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1、1,企業e化的績效衡量,叡揚資訊企劃暨組織發展處 副總經理 蘇守謙,-2007/04/26,2,大綱,概述 BSC 衡量模式 IPO 衡量模式 多維度衡量(EIS)結語,3,緣起,某醫療集團耗資上億，費時兩年，完成資料倉儲的建置專案，使得經營績效、資源投入、醫療品質、醫療服務，與教學研究等資料得以彙整，幫助即時決策，結果：,醫療收入增加 25%、成本減少 10%,病房使用率上升 15%、單位門診人次上升 10%,醫療糾紛增加30例、病患投訴增加120例,醫護人員流動率上升到30%、論文發表篇數也大幅減少,請問：這個計劃成功嗎？,請問：這個計劃成功嗎？,4,概述,企業e化是營運管理和科技應用的關
2、鍵結合，影響企業經營績效甚巨缺乏衡量，即難管理=No Measurement,No Management績效評估是綜觀性的議題，不宜只從單一構面、單一角度來衡量方法雖多，平衡兼顧是為考量,5,願景,與,策略,平衡計分卡(BSC),Kaplan&Norton,“平衡計分卡”,臉譜文化,p.36,1999,BSC(Balanced Score Card),6,衡量關鍵,(1)注意平衡 短期長期員工生產力：員工訓練時數 內部外界研發效率：市場佔有率 財務非財務營收獲利：客戶滿意度 落後指標領先指標訂單：新的商機,7,衡量關鍵,(2)需設警戒線 每一衡量指標均需在目標值的上下設一 警戒線，以便提前因應
3、 例：員工生產率目標 80%+-10%(3)注意連貫 四個構面的各個衡量指標，需上下連貫，以免個別目標均達成，整體目標卻未達成 策略地圖、策略議題即在串連策略目標,8,學習與成長面,內部程序,=80%=8.5分,當天安裝完成率保固維修滿意度,顧客面,成長20%增加50萬,客單價客戶新增數(會費收入),財務面,目標,衡量指標,策略議題：顧客關係管理,營收成長,當天安裝,三年保固,銷、進、存,維修程序,客戶導向,技術能力,關鍵衡量指標-BSC 範例,訂單缺貨率平均修護時間,=5%=2小時,客服訓練技術能力檢定維修聯盟訓練,每週=4hrs=80%通過=50家完訓,衡量點：,Input,Output,
4、Process,IPO 衡量模式,（投入）,（過程）,（產出）,10,投入(I)檢示資源投入的多寡 人力、物力、財力、了解產出是否值得 是 ROI 的分母 有時會被視為準產出 典型指標：,IPO 衡量模式,預算、機器、設備、人力、教育訓練、,11,過程(P)是過程，也是程序 是確保投入被有效運用的程序 是確保期望結果能夠如期產出的 過程 本身即包含過程中的階段產出 典型指標：,IPO 衡量模式,預算執行進度、人員設備使用率、標準流程遵循率、上課出席率、階段完工率、,12,產出(O)是期望結果，或終極目標 過程重要，結果更重要 投入大量資源，沒有具體產出也是枉然 下游的產出可能成為上游的投入 典
5、型指標：,IPO 衡量模式,專案準交率、系統準時上線率、系統使用率普及率、生產力上升率、客戶滿意度、營收增加額、,衡量專案計劃：,IPO 衡量模式-範例,Input,Output,Process,預算人力設備資源,查核點遵循標準程序人員設備使 用率,期限內完成預算內完成符合客戶需要,On budget,On schedule,On requirement,下游的產出可能成為上游的投入,IPO 衡量模式-範例,Input,Output,Process,訓練時數,出席率課堂參與度,取得證照,擁有證照的員工人數,專案管理軟體工程,專案準交準時收款,15,學習與成長面,內部程序,定期專案進 度報告如期
6、交付各 階段產出,專案計劃合格的專案 團隊,顧客面,N/A,N/A,財務面,產出,過程,投入,醫療資料倉儲,營收、獲利,專案準交,專案管理,人員能力,BSC+IPO 範例（資訊人員角度）,N/A,準時上線成功案例,專案團隊中擁 有DW 設計師管理師證照的人數,通過 ISOCMMI 認證,訓練時數專業講師,訓練準則課程評估出席率,取得 DW 設計師管理師證照,專案管理準則作業標準化,16,學習與成長面,內部程序,掛號系統的警示住院系統的銜接,異常個案名單（黑名單）各科佔床率,顧客面,營運資訊決策資訊,財務面,產出,過程,投入,醫療資料倉儲,營收、獲利,效能、品質,分析、決策,人員能力,BSC+I
7、PO 範例（對外營運角度）,營運績效獲利能力,異常個案的即時處理客訴的減少,警戒門檻分析週期權責歸屬,異常警訊定期分析報告,訓練時數專業講師,訓練準則課程評估出席率,完成EIS課程取得 DW 分析課程證書,異常處理程序資料分析與核決程序,醫療資源有效利用,17,多維度衡量與EIS,EIS Executive Information System決策資訊系統包含企業經營的各項關鍵指標通常以多維度方式交叉呈現綜觀性的資訊為主，並可視需要深入明細供高階主管決策參考用,18,EIS 的組成,關鍵衡量指標(KPI-Measure)對應的分析維度(Dimension)資料彙集區（資料庫或資料超市 Data
8、 Mart）資料清理轉換工具（ETL)資料分析與展現工具(OLAP),19,資料超市,原始資料,高階使用者,Design the Populate Create Query Data Warehouse Data Warehouse OLAP Cubes Data,1,3,4,分析展現工具,2,資料倉儲,暫存區,EIS 系統架構,ETL,20,多維資料庫(Cube),21,事業單位：決定關鍵指標(KPI)決定每一指標的衡量項目(Measure)決定每一衡量項目的分析維度(Dimension)制定統一編碼原則與分析標準產品編號、客戶代號、門市代號、字碼、中文碼、造字、決定資料彙集來源及分析時效各
9、分公司？工廠？經銷商？每月？每季？每週？,EIS 的建置步驟,22,EIS 的建置步驟（續）,資訊部門：決定資料轉檔格式(依既有系統之個別資料來源)欄位順序、長度、來源決定資料儲存方式(依使用者期望與系統資源之配置)MOLAP、ROLAP、HOLAP選擇資料清理與轉換工具(ETL)選擇資料展現與分析工具Reporting Server、OLAP Server逐步建置資料庫並開始進行軟體開發,23,資源投入-如：病床、人力經營與效率(財務、服務)-與健保相關醫療服務(量)-各種醫療服務量醫療品質(質)-如：佔床率等教學與研究-如：研究論文篇數、研究經費,EIS範例-醫院管理常見衡量項目,24,機會與挑戰,前置作業費時衡量、維度、編碼、清理、轉換、集團子公司或下屬單位的配合業務部門與 IT 的密切合作工具選用與資訊人力的取捨使用工具需額外費用，不使用工具需要更多人力,25,結語,企業e化通常耗費大量資源，若未建立有效衡量指標，難以確保成功BSC 及 IPO 是典型的績效衡量工具EIS為最終的展現工具，可突顯企業經營多維度的最佳衡量EIS建置費力，但用後常愛不釋手能搭上全公司平衡計分卡的便車最好，若無，則可單獨建立：營運、銷售的EIS客服、行銷的EIS人資、內部流程的EIS,26,Q&A,26,steve_.tw,
