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1、学校变革与教育领导,操太圣南京大学教育科学与管理系,一、学校组织的特征,教育组织是教育人员为达成发展与改进教育事业的共同目的结合而成的有机体，通过教育人员与教育结构的适当配置以及对教育环境的调适来完成其任务（谢文全，1989）。,学校组织除具有教育组织的一般性质外，还具有科层体制、松散结合、双重系统及非正式组织等特性。,科层体制,权威阶层法规条例专职分工不讲人情,书面档案支薪用人资源控制（Silver,1983）,松散结合系统（loosely coupled system）,美国学者韦克所提出，他指出学校组织成员之间，彼此的关系虽然互相联结，但却保持各自的独立性（Weick,1976）。,松散
2、结合系统的特色：系统中的每一个部门可针对实际需要自行调适因应。如果系统中的任何一个部门发生困难或解组的现象时，将不会影响到其他部门。系统中的每一成员或团体均拥有较大的自主空间。松散结合系统的缺点，即是组织的中枢命令比较难以迅速地传达到每一个组织成员。,双重系统（dual system theory）,美国学者欧文斯提出，认为学校组织在教学系统方面具有松散结合的持性，而在行政事务的非教学系统方面则具有紧密结合的特性（Owens,1991）。特性常令学校组织的领导者需面临协调或解决教学系统和行政系统人员间冲突的情况；同时增加了领导学校组织的困难度。,非正式组织,非正式组织存在于正式组织之中，是组织
3、成员无意识、不定型的人际间自然的接触或交互作用的结果所产生的聚集（Barnard,1938）。正式组织呈现的是正式的组织权力系统，非正式组织则通过发挥其实际影响力而存在。,功能积极功能：维持既有文化传统，提供团体成员社会满足，建立组织良好沟通系统，安定组织人事，规范组织成员行为及对正式组织发挥制衡作用等；负面功能：导致组织成员抵制变革、角色冲突、传播谣言及消极顺从等。,教师同侪之间的非正式团体，会逐渐形成自己的价值与规范（陈奎熹，1995）。对整个学校文化的影响对于新进人员的潜在影响,二、组织变革的“机理”,组织稳定：动态平衡内在的维持平衡状态的两难外在的环境的变迁,（一）组织维持的困境,正规
4、组织遇到的最基本的困境秩序与自由的矛盾其对抗性主要体现在：协调与沟通的两难科层纪律与专业知识的两难管理规划与个人倡导的两难,组织维持、动态平衡、两难性冲突的永久存在“自由与秩序”双方需求严重冲突、失衡状态严重时，组织就难以维持，不能有效地营运。,出路呢？慢性死亡深刻变革,（二）适应环境的变革,组织是一个开放系统，要面临外在环境的不断变迁，作出适当改变和革新发展，才能达成目标。,开放的系统模式图环境,输入,加工过程,输出,环境控制,内部反馈外部反馈,一个开放的系统，其组成部分是相互依赖和相互作用的。过分注重组织内部的加工而忽视外界环境对产品和服务的影响，怎么样？过分注重输入与输出而忽视有效的内部
5、加工，怎么样？,学校的管理者的尴尬：学校员工的工作士气和满意度很低，人际冲突经常发生，教师和领导之间存在误解等。原因何在？,三、学校组织变革的主要动力,组织变革分为两大类：非规划变革（unplanned change）规划变化（planned change）本文主要指后者。,组织变革的主要动力,变革,员工的需要及价值,组织本身,社会,科技,商业及经济,外在因素,内在因素,转变的因素,社会因素全球化浪潮的冲击：国际竞争人才库的建设：如社会上“灰领”人才奇缺与高职教育发展的紧迫性政府的积极作为：适应与发展全球化思维，本土化行动（thinking globally,acting locally）,科
6、技因素信息技术的无远弗届研究与发展的努力知识爆炸,商业和经济如经济的兴衰与教师教育发展的相关？某些学科的调整与发展商界的需求？,员工的需要和价值“现在，学校的员工在赫兹伯格提出的那些保健因素（工资、安全感、工作条件、帮助、组织的政策、权力地位）方面期望得到的更多，也就是说，这些因素的缺少会导致员工的不满意。”工作条件的质量专业自主的捍卫、公平与效率的偏好等,组织本身如学校高层决策者的决定管理过程中的问题：沟通、决策、领导、激励人员的问题：学生表现、教师跳槽、学校与社区关系、行政人员与教师队伍的冲突,学校变革的必要,人们或者批评现行公共教育系统过时了，认为教师与学生在学校中的生活方式及其在课堂上
7、的互动模式与百年前并无本质区别，学校完全在利用“现代”的内容和方式处理“后现代”的挑战，因而注定未能培养适应社会发展所需的“高增值”人才或具有“兼容性”的新型人才。,无论如何，学校都不可能一如既往地自我封闭，固守早已被科技、社会变革及其产生的巨大压力所冲破的领地。相反，学校若希望促进未来教育的发展，就必须以开放的心态，积极面对周围世界的繁杂、艰难和迅速变迁的现实，进而作出自身的调整和改革（卢乃桂、操太圣，2002）。,学校变革的总目标提高组织效能,组织发展,适应性,目标进取性,维持内部有效营运,适应外在变迁、进取目标,学校效能,组织发展和学校效能,四、学校组织变革的主要阻力,学校变革就好像一场
8、充满变数的航行，很多因素会影响甚至改变其航线。如当教职员工的需要无法得到满足其权力和地位受到威胁其固有的知识和技能过时可以利用的资源有限不同部门之间的讨价还价和相互推诿等,虽然学校改革的必然性和必要性经过大张旗鼓地宣传、教导，可以让相关机构和人群逐渐明了与理解，但其目标的实现从来都不是一件容易的事情，“都不会不走弯路和不需要付出巨大的努力”（操太圣，2005）。,Pratt认为教育人员对于改革的态度呈常态分布，大致分为5类：反对者、拖延者、沉默者、支持者、热诚者。这5类所占的比例，以沉默者最多，约为40，其次为支持者和拖延者，各约占25，热诚者与反对者最少，各约为5（黄政杰，1991）,员工对
9、变革的反应（郑燕祥，1993）,辞职 积极抵抗 反对 勉强同意 接受/加 接受 积极（如罢工）（如拖慢 以修正 支持 进度）,Janas（1998）认为，教师在面对变革时所表现出来的抗拒情绪存在程度上的不同，一般可分为3种类型：挑衅性抗拒消极挑衅性抗拒消极性抗拒,员工为什么抗拒变革？,变革可以为他们带来利益吗？员工对这些转变了解吗？员工对转变倡导者信任吗？员工对转变的适切性同意吗？员工的个人特性、价值观及态度对转变所产生的感受是怎样？,五、教育领导的作用凸现,从组织发展的角度来看，学校无疑受到内外环境的广泛而深刻的影响，这些影响体现着外部环境变迁带来的巨大挑战和内部环境的自然反弹，体现着不同利
10、益团体的价值取向和利益诉求。,不同来源的影响会导致学校环境中不同力量的萌生，并进而形成学校变革的动能，学校就在这些力量的此消彼长中发生变化。,一个分析架构,根据美国社会心理学家勒温（K.Levin）的“力场分析”理论，任何一项变革都存在着动力与阻力两种对抗力量。两种力量对等处于均衡时动力大于阻力时阻力大于动力时,变革的压力与变革的阻力,变革的压力,变革的阻力,现状,理想状态,社会因素科技因素商业与经济因素员工的需求和价值组织本身因素,阻碍员工需要的满足无名的恐惧对权利和地位的威胁知识和技能的过时有限的资源价值观的冲突情感冲突,动力,平衡,阻力,消除变革的阻力，管理者可以选择以下三种不同策略：增
11、强压力削弱阻力增加新的压力,勒温指出：如果只增强一部分力量而不削弱另一部分力量的话，那么组织中就会发生紧张和冲突。削弱另一部分力量可以削弱紧张的程度。虽然增强变革的压力有时是有效的，但最好的做法是去削弱变革的阻力。因为增强的压力经常会被同时增强的阻力所抵消。,就此而言，学校组织变革欲取得成功，其关键就在于尽可能地不要让那些导致反对变革的因素发挥作用，最大限度地缩小反对变革的力量，从而使变革的阻力尽量降低。,能够在这方面发挥重要作用的将是学校中的管理层，作为外来改革目标的引进者或校本改革目标的主持者，他们承担着沟通改革理想与实践的中介作用，他们对教师心态的关注，对学校文化的领导将是削弱学校里变革
12、阻力、推动变革朝向既定目标迈进的重要力量（操太圣，2005）。,变革阻力及其应对（Schermerhorn et al.,1982）,减少阻力的技巧（Dunham&Pierce,1989）,教育及沟通参与及投入操作上的支持情感上的支持,诱因操纵及委任强制,各种变革技巧的优势和不足,各种变革技巧适用的情境,六、学校变革的具体目标,改进成员的效能改变工作态度、作业技术、人格特性等改进组织情境提高各部门的工作效率、改善人际关系、沟通模式、团体规范、角色行为、权力结构等,改进教与学的情境改进课程、教学时间、教学程序、教室运用、教学设施等改进学校的目标有效地适应外在环境的需要和内部的运作,组织在变革过程
13、中遇到抵抗力为一必然现象。物质利益的顾虑：在学校变革的场景中，存在着诸多的利益团体，而改革也可能因为触动了他们的切身利益而遭遇抵制。,价值观念的侵扰：教学具有风险趋避、注重技艺和孤立性等特征。“技艺”是指那些对教学情有独钟的教师非常看重教学自由，他们能在开设独具一格的课程和自行设计教学单元的过程中体会到艺术家创造般的成就感，他们会在日常的教学工作中坚持并捍卫自己的教育理想。,情感上的猛烈冲击：“舒适地带”每一个人在其生活与工作当中都有自己熟悉的范围和习惯的经验，他们在这个范围内活动就会觉得安全、舒适和稳妥，而一旦逾越则可能遇上困难、麻烦、危险和挑战，所以很多人都宁愿留在其中，不理会外部环境的变
14、迁，期望能够平安、稳当地生活。教学这个职业所具有的追求稳定、相互隔绝的封闭特征，更强化了一部分教师安于现状的可能性。,一定意义上，教师抵制学校变革的根源就在于他们对未知的恐惧或对超越自我舒适地带的犹豫，他们本能地担心人际或组织的变革会对自己带来潜在威胁和影响（操太圣、卢乃桂，2003）。,变革最深层的阻力个体价值观念的守成情感态度的脆弱,教师遭遇认同危机情感冲突政策方向未卜的恐惧不安、改革造成损失的失落惶恐、专业能力不足的挫折焦虑、政策误解产生的疑惑憎恨、习惯改变造成的不安不适、工作负荷增加的厌烦与无力、科层组织潜藏的冲突与不满、领导态度恶劣的反感与厌恶、学校文化压抑的孤寂与无奈等（江文慈，2
15、003）。,不同的工作情境,“技术性挑战”,挑战的特点问题的解决方法是已知的解决的过程也是可以预测的。挑战的化解只要问题被清楚界定，挑战被明确感知，其最终的解决只要应用已知的方法就可以了。,在这个过程中，教师本人和学校组织都没有发生本质性改变，只是在原有基础上变得更加有效。,“适应性挑战”,挑战的特点植根于具体的情境当中，解决者不可能企望脱离情境、孤立地去考虑解决办法；常处于杂乱状态之中，不能够很清晰地进行判定；不可能期望有一个确定的药方。,挑战的化解在于实践者自身观念的转型以及实际生活全方位的改变但一旦成功地将挑战化解，则实践者本身必定经历了整个人生观的变化。,学校变革带来的是何种挑战？,适
16、应性挑战还是技术性挑战？疑惑两者的混合？一个问题！由于现实环境中教师负担的学生太多、所得报酬又差强人意，且缺少必要的专业和情感上的支持，结果教师们更倾向于基于以往现成经验去处理各种适应性挑战。普遍存在着将适应性挑战化约为技术性挑战的弊端。,教育领导需要关注的议题,重塑教学秩序、重塑教师专业精神以及重塑学校文化等目标所给教育实践者带来的是一场充满着适应性挑战的要求。学校的教育领导必须关注的议题避免实践者对适应性挑战的回避或歪曲同时完成自身角色的调整和改变。,七、学校变革中的适应性领导,人们彻底发生转变需要经历三个不同的阶段：首先是与自己过往的工作和生活方式分手，即使这种方式曾经使自己成功过、辉煌
17、过，甚至已经化为自己身份之组成部分，也得忍痛割爱；然后进入不确定地带，面对并处理不确定所带来的挑战和冲击；最后是体现出新的行为特征，进入一个完全不同的、崭新的境界。,其中第二阶段对个人来说是非常不舒服的，因此人们总是设法急于离开。其中一些人试图冲刺而进入新的状态，而另外一些人则试图退回到从前。但从理论上讲，人们停留在不确定地带的这段时光并非无用，相反，创造力在这里被激发，转变的能量在这里被凝聚，真正的转型也在这里最终发生（Bridges&Mitchell，2002）。,对管理者之教育领导功能的呼唤这里所言的领导，不是指一种地位，而是指一种活动，是动员广大合作教师采取新行动去面对各种适应性工作之
18、挑战的活动。,组织变革发展策略,两种不同的领导观,技术性问题 适应性问题技术性挑战 适应性挑战操作性领导 适应性领导,海菲兹（R.Heifetz）指出，问题的解决过程中需要处理以下几个方面的问题：传播适应性挑战的紧急性；对问题的环境产生广泛的认识，澄清传统方法失败的原因；在问题解决之前保持压力的存在，虽然它会产生焦虑和紧张。,当面对的是一个技术性挑战时，领导者只需利用自己的专长将问题诊断出来，进而提出适当的对策就可以了。面对的是适应性挑战时，领导就意味着带领人们共同面对改革过程中出现的棘手问题，去学习新的生存方式，而不是将“适应性挑战”看作是“技术性挑战”，企图对困境有一个迅速的、清晰的反应。
19、,八、结语,组织变革能力的重要性日增目前，大众化高等教育的开展、基础教育的课程改革等等，就其秉持的理念与采取的措施而言，均是影响学校及其教职员工生存方式的一场深刻变革。变革的动力与阻力问题,“力场分析”理论导致变革阻力的两种不同的挑战：技术性挑战和适应性挑战。但由于历史发展的缘故以及教师现实生活工作的压力，使得人们习惯于用解决技术性挑战的策略去应对适应性挑战，即试图无视根本性变革的必要，而欲以修补式的变革策略代替。,强化教育领导角色当前轰轰烈烈开展的学校变革运动具有转型性质，充满着适应性挑战，至少也是适应性挑战和技术性挑战的混合。学校领导试图通过寻找或提供具体的答案去解决危机显然是不可能的，而只能通过积极鼓动组织的全体成员共同寻找解决之道，在实践中改变各自的生活和工作方式。,新型的教育环境，因为有了适应时代需求的新型领导和教师，方可能培养出适应新时代发展需求之学生！,谢谢！,
