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1、有关工作关系的问题,督导人员,1、督导人员的基本责任是管理，管理的要求是提高生产量和 品质，要做到上列两点，不 只靠机器，最重要的是要靠 部属忠诚合作和努力方能达 到预期的效果。,2、正确的督导管理必须获得别 人忠诚合作的能力，权威领 导的时代已过，而权威领导 的结果只会引起反感。,3、良好的督导人员乃是使部属 能按督导人员所希望的时间 和方法心甘情愿地去做督导 人员希望他去做的事。,督导人员的责任图,督导人员必须透过部属完成任务,改善人际关系的基本要诀,以独立的个人善待部属,督导人员,部属,生产,品质,成本,安全,保养,训练,其他未被列举,个人,家庭,工作,经历,健康,其他,工作情形先告知表
2、现优者赞赏之,切身变更先告知发挥其能历其志,人与人的关系,问题的定义,1、所谓问题是督导人员必须采 取某些措施的事，也就是这 种事如果任其存在不加以处 理，必定会对生产有某种影 响。,2、如果工作场所中没有问题，那就不需要督导人员了，但 是不管督导人员如何努力，工作场所仍然会有问题的存 在，如许多的变更、不如人 意的挫折，都会 导致问题的 发生。,3、督导人员必须了解人性，熟 思情势和部属共同工作。虽然良好的督导方法，可防 止许多问题发生，但督导 人员必须熟悉处理问题 的方法。,问题处理方案,问题发生的类型,1、感觉到的 平时在工作场所时时留意部属的活动，可以感觉到一些工作情形或态度的变 化。
3、例如：某部属突然变得容易发脾气，就显 示问题正在发生，有能力的督导人员应该留意 这些征侯，并迅速的处理，以免事态扩大，增加处理上的困难。,2、预想到的 在问题还没有显现一点征象之前，就 考虑预先防范的对策。例如：公司方针有所变更时，在只有男性工 作人员的工作场所使用 女性工作人员时都应有 些预想、对策，不能等 到问题发生时再处理。,3、找上门来的 例如：某一作业员向你要求提高工资时、要求改变工作场所时、或提出其他 问题或质问时。总而言之，是问题直接主动地向你 挑战，你必须妥为处理，以免节外生枝。,加薪,4、自己跳进去的 例如：你对某人说这样做，对方却说不，而 加以拒绝时，或者某人常常迟到时，这
4、种事情为督导人员的人不能放任不管，而必须自己立即把握问题，予以有效的处理。这种问题虽不是主动向你挑战，但显然地已经客观的存在那里，你必须主动的去处理，不能装聋作哑任其发展。,问题越早发现，就越容易处理。,工作场所问题处理四阶段法,第一阶段 掌握事属,调查问题发生前的事实 涉及哪些规则和贯例应与有关人员交谈了解其说法与心情应掌握全部事实经过,必须完全了解事实，并且获得事实,了解当事人的说法 与心情,与其他事实合并 加以考虑,由于人的独立特性，故每个人必须以个 人观察之,整理事实考虑事实相互的关系考虑可能采取的措施确认有关规定与方针符合目的吗？对其本人、对其他部属，对生产将有何种影响切忌过早以偏概
5、全的判断,第二阶段 慎思决定,必须以适当的评价 相关的事实做基础，慎重思考决定,是否应该由自己做是否需要别人帮助是否要向上司报告注意实施措施的时机不要推诿责任,第三阶段 采取措施,督导人员必须明了自己的责任注意实施时机，并 确认其结果,何时确认要确认多少次生产量、态度及相互关系是否变好所采措施对生产是否有贡献,第四阶段 确认结果,须注意对其本人，工作场所的人 及生产有何种影响,变更的影响,1、在实施变更时，这种变更如果会对 个人或工作场所发生影响时，务须 事前采取措施。2、当我们已习惯的事情被变更时，马 上会怀疑这种变更真的有必要 吗？甚至还会有抗拒的心理。,3、工资支付方式、劳动时间、工作场
6、所 变更或使用新机器、新制品、使用新 材料等，都应该采取措施。以上当能获事半功倍的效果，防止事后问题的发生，避免时间浪费，改善人际关系。,改善人际关系的基本要诀,1、工作情形应告知.事先决定希望对方应如何做。.指导对方使其能做得更好。2、表现优者赞赏之.随时注意既少有感人的 工作或行为。.赞赏时机要打铁趁热。,3、切身变更先通知.如果可能应将理由告诉他。.设法使其接受变更。4、发挥其能历其志.发挥其潜在的能力。.不要阻碍其发展的途径。,优秀的督导人员,1、每人与部属保持融洽的关系，而灵活 的运用于工作场所，防止问题发生，充分应用改善人际关系的基本要诀。2、问题发生时能使用4阶段法，正确的 判断
7、力，匠心独具的创意和临机应变 的机智，如此才能获得良好的成效。,基本要诀与4阶段法 是充分了解人性所属 归纳出的结晶，故只要涉及人与人关系方面的问题，它都会派上用场。,掌握说法与心情的方法,1、不要与他争论 争辩不能解决问题2、使他表明心事 关心他、引导他，使他产生安全感、信赖感，使他毫不保留的将详情说 明。,3、不要打断说话 与人交谈时，中途被打断，就不想 再说下去。4、不要过早结论 过早下结论，就无法知道详细实情。,5、不要独占说话 请他来，听他说话，而非来听训。6、作个好听众 要掌握对方的说法与心情时，必须听 对方说话，不要限制时间，使其产生 压力，无法畅谈。俗语说：会听别人说话的人，就
8、是会讲话的人,实例故事,A公司员工约250人，有一天厂长请李主任到办公室，说明决定设置女性领班，今后男女性领班的权限及升迁条件均应一视同仁。目前有一个空缺，没有适当的男性作业员可升补，李主任推选了一位适合的女性作业员，她将是这工场的第一位女性领班。,李主任根据过去的经验推测，如不细心处理，很可能会发生纠纷，不仅男领班会提出异议，作业员也会感到不快。因今后不断会有女性领导出现，李主任对这问题非常重视，李主任对这问题，需要做些什么呢？慎思决定。使女性领班能为大家所接受,女性督导人员的问题,这位督导人员的目的是什么？使女领班能为大家所接受 事 实 思考决定 措 施,以前没有女性领导规则、年资、能力同
9、样的权限、升迁条件有一个领班缺目前没有男性人选要选用女性从业员升任纠纷的预想其他领班、作业员年资目前女的比男的资深,可能采取的措施召开大会在公布栏公告立即任命,事前进行个别交谈其他领班、带头作业员要求这些人协助让大家说出想说的话要求新领班全力以赴,措施实例,李主任细考后与领班一个个交谈，对带头的作业员也进行交谈。李主任说明实际情形，并要求合作，但引起了很大的反弹，各自意见不一，经李主任耐心说服，最后终于同意。新领班接任前，李主任告诉她说：,“你是第一位女性领导，可能会遇到很多困难，希望你对任何事都要忍让，好好应付，你的表现不仅对个人，今后继任的女性会有所影响，希望全力以赴。新领班上班第一天李主
10、任再度与其他领班交谈，得知受人欢迎。,四阶段法的演练,第1阶段 掌握事实,问题发生前的事实（经历、血压、体温、X光照片、病历）规则或贯例（医学上的知识、前例等）与有关人员交谈（从家庭、朋友或其他人来获得事实）说法或心情（患者的心情、自觉的病状）以上，医生将事实毫无遗漏的掌握住了,第2阶段 诊断（医生的术语）,整理事实（收集收听，所见）考虑事实相互的关系（检查征兆、现象）可能采取的措施（处方、开刀、其他措施）确认规定与方针（须遵守法规、职业道德或规约）对患者的影响（有些病人经不起用刀，有些人可能是传染病）切忌过早的判断（医生必须慎重诊断）,第3阶段 治疗（写处方打针开刀）,是否自己做（如果是专门
11、医生会由自己做）需要谁的帮助（有时需要护士或专门技术人员协助）对上级人员（向更有经验的医生或专门医生请教，这样做并不是可耻的事）时机（治疗时机非常重要，有些开刀手术要在患者身体状况最好的时候，才能实现）不要推卸责任（好的医生绝不推卸责任）,第4阶段 确认结果（例如X光照像等）,何时确认视情况而定确认多少次视情况而定,请就下列问题加以讨论,研习效益的讨论,1、使用4阶段法和基本要诀，在工 作场所对于你们会有什么效果？2、这种方法和要诀是否有助于你们 自己处理问题，而不必麻烦上级 人员？,3、如果你们在采取措施之前，掌握 了全部事实经过，是否可以有效 改善工作场所中的人际关系。4、根据这些，你们是否会感觉得处 理人际关系时，有了应遵守的基 准？有什么基准？,结 论,俗语说：“一样米来养百样人”每一部属都是不同的，因此我们必须,以独立性的个人善待部属,
