生产物流管理上课课件.ppt

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1、生产物流管理,物流师培训,学习目标：通过对本单元的学习你能够：了解生产物流涵盖的范围；了解生产物流管理的目标；生产物流与销售部物流的关系。,单元一 概述,、主要知识：定义生产物流涉及的范围，仅关注于制造行业内的物流管理的话题。明确生产物流管理的目标。指出生产物流与销售物流的差别、重点及难点理解物流管理的共同目标，在这个目标的基础上销售物流和生产物流的目标是相通的，即：将正确的产品、在正确的时间、以正确的方式、按照正确的数量、以正确的成本、送到正确的地方、交给正确的人,单元一 概述,一、供应链上的任何企业，根据其所处的位置来区分其供应物流和销售物流，任何来自于上游的产品不论是何种形态，我们都称之

2、为是原材料的供应物流；同理，不论其销售的产品是何种形态，我们都称之为是产成品的销售物流；在企业内部的就称之为是生产物流。,单元一 概述,二、生产物流的定义：1、经济学中生产被定义为：将投入转化为产出的活动，或是将生产要素进行组合以制造产品的活动。2、生产管理学中生产的定义是：生产是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程。,将正确的产品在正确的时间以正确的方式按照正确的数量以正确的成本送到正确的地方交给正确的人,生产物流目标,生产物流管理的目标与其它物流管理的目标基本是相同的，物流管理的基本目标仍然是：,单元一 概述,生产物流与销售物流,从供应链循环的角度来看问题，供应物流的管理内容是与销售物流

3、相同的。从供应商的来看，生产企业的供应物流也就是供应商的销售物流。,销售物流,对产成品在流通领域的管理和计划，包括对物料流、信息流和资金流的管理，以满足消费者的需求为目的,生产物流,对原材料、零部件与半成品在生产过程中的管理和计划，也涉及到物料流和信息流，但是基本上不涉及到资金流的管理，以满足生产需求为目的。,市场需求预测：产量的确定，其判定方法可能完全来自于订单数量，或者预测。采购与供应管理：供应商选择以及供应商合同执行管理。,确定物料需求的时间和数量确定所需物料的来源物料的运输管理物料的接收以及仓储管理物料的库存计划和控制生产线的物料配送的时间、数量和地点,我们还要讨论,生产物流范围,单元

4、一 概述,单元一 概述,同时要理解生产物流的特殊性以及它涉及的范围，如图所示。,总 结,单元一 概述,企业生产物流与社会物流的一个最本质的不同之处，也即企业生产物流最本质的特点，不主要是“实现时间价值和空间价值的经济活动”，而主要是实现加工附加价值的经济活动。,习题,1、生产物流涉及的空间距离比产成品物流大。（）2、生产物流关注的是生产自身。（）3、生产物流的计划性、可控性都很强。（）4、生产方式不影响库存管理的方式。（）,学习目标：通过对本单元的学习你能够：了解生产管理的演变历程；了解企业生产方式以及生产工艺对管理的影响；,单元二 生产管理演变,1、主要知识了解不同历史时期产生的生产管理的思

5、想及其不同时期生产管理关注的重点，进一步要了解各时期生产管理之所以不同的根本原因，涉及到市场环境以及技术进步等方面。参见图2-1产业管理发展过程理解生产方式以及生产技术对生产管理方式的影响，明确不同生产方式以及生产技术决定了不同的管理方法和技术的应用。例如：备货生产、按订单组装、按订单生产、按订单设计。以及，流水制造、离散生产和项目生产。,单元二 生产管理演变,2、重点与难点重点是要建立起企业在不同发展阶段他们的管理方式是不同的，只有找到适合企业发展阶段的管理方法，以及采用相应的技术才是正确的。同样道理，不同的生产方式和工艺也决定了管理手段与难度的不同，也应该找到合适的方法才是正确的。,企业管

6、理发展过程,术语对照表,生产方式与生产工艺P12,生产方式,备货生产、按订单装配、按订单生产按订单设计,生产工艺,流水生产离散制造项目生产,单元二 生产管理演变,生产方式与提前期 P13,提前期对物流管理的影响？,单元二 生产管理演变,总结,企业所处发展时期不同，其管理方式和手段不同；,生产方式和工艺的不同，其管理方式和手段不同。,习题,1、PERT/CPM 是高级计画排程系统的简称。（）2、APS结合JIT和TOC 的优势产生了DFM，最终与SCM 结合到了一起。（）3、MTS也称为备货型生产，是指按订单进行的生产。（）4、ETO称为按订单设计，也被称为专项生产。（）5、离散制造型企业一般都

7、包括零部件加工、零部件装配成产品等过程。（）6、PERT更适用于离散生产。（）,学习目标：通过对本单元的学习你能够：了解生产物流系统与主生产计划的关系；了解主生产计划对生产物流以及其他业务流程的影响了解主生产计划制定过程和相关知识；,单元三 物流系统与主生产计划,1、主要知识了解生产物流系统与主生产计划的关系，明确主生产计划是生产物流系统的主要依据。了解主生产计划与生产方式和工艺的关系了解主生产计划的制定过程，同时了解主生产计划与市场需求以及生产资源（供应资源）之间的关系。参看图3-2主生产计划系统图。了解影响生产计划的四个主要方面：参看图3-4影响生产计划的四个主要方面了解总量和批量计划内容

8、以及计划步骤。,单元三 物流系统与主生产计划,2、重点与难点在主生产计划中要明确计划所受到的约束内容。明确总量计划以及批量计划内容，重点是要明白批量计划中的经济生产批量的模型，理解备机成本是生产管理中提高效率降低成本的关键作用。要理解“冻结”的概念，清楚知道“冻结”对生产物流管理的限制。这也是生产物流的本质特征。,单元三 物流系统与主生产计划,生产物流管理包括市场需求判定、内部产能协调、外部供应管理、生产排程、能力计划与工作重心布局等工作。一、概述：主生产计划（MPS）是生产物流计划的核心内容，是生产物流计划和管理的依据。,单元三 物流系统与主生产计划,主生产计划就是预先建立的一份计划，由主生

9、产计划员负责维护，以确定在每一具体时间段内生产多少数量最终产品的计划。最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。,单元三 物流系统与主生产计划,从满足最少项目数除法，将根据以下三种制造环境分别考虑应选取的计划对象。、备货生产用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品、备品备件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系列产品总产量的比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，而MPS的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具

10、体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计划BOM。,单元三 物流系统与主生产计划,、订单生产最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，MPS的计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就是产品结构中0层的最终产品。,单元三 物流系统与主生产计划,、订单装配产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择（如轿车等），从而可形成一系列规格的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级。在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通

11、用部件。这时主生产计划设立在基本组件级。一般地，对于一些由标准模块组合而成的、型号多样的、有多种选择性的产品（如个人电脑），将MPS设立在基本零部件这一级，不必预测确切的、最终项目的配置，辅助以成品装配计划（FAS）来简化MPS的处理过程。,主生产计划编制：一、计划内容订单数量：客户订单、库存订单、预测订单产成品的交货日期完工日期主生产计划工作中心、工作线路、产品的BOM清单、自制品和可用的库存量生产排程（反馈调整主生产计划）工作中心的开工和完工日期（自制件）、车间作业中心、加工管理系统（作业中心的开工和完工日期）供货日期（外购件）：独立需求、物料需求计划（MRP）、物料库存、采购计划、采购管

12、理系统、供货日期,单元三 物流系统与主生产计划,二、约束条件总量计划第一个方面是每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体计划确定的该种产品的月生产总量；第二个方面是，总体计划所确定的某种产品在某时间段内的生产总量（也就是需求总量）应该以一种有效的方式分配在该段时间段内的不同时间生产。批量计划与生产量有关的资源约束有若干种，例如设备能力、人员能力、库存能力（仓储空间的大小）、流动资金总量等等。在制定主生产计划时，必须首先清楚地了解这些约束条件，根据产品的轻重缓急来分配资源，将关键资源用于关键产品。,单元三 物流系统与主生产计划,经济生产批量,单元三 物流系统与主生产计划,编制步骤编制主生产计划一

13、般要经过以下步骤：1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算总需求。3、根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。在计算过程中，如预计可用量为正值，表示可以满足需求量，不必再安排主生产计划量；如预计库存量为负值，则在本时区计划一个批量作为主生产计划接收量。从而给出一份主生产计划的备选方案。在此过程中，要注意均衡生产的要求。4、用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优，给出主生产计划报告。,单元三 物流系统与主生

14、产计划,编制技巧：,“需求冻结期”,它可以包括从本周开始的若干个单位计划期，在该期间内，没有管理决策层的特殊授权，不得随意修改主生产计划。例如，将主生产计划设定为8周。在该期间内，没有特殊授权，计划人员和计算机（预先装好的程序）均不能随意改变主生产计划。,“计划冻结期”,计划冻结期通常比需求冻结期要长，在该期间内，计算机没有自主改变主生产计划的程序和授权，但计划人员可以在两个冻结期的差额时间段内根据情况对主生产计划作必要的修改。在这两个期间之外，可以进行更自由的修改。,单元三 物流系统与主生产计划,总结,企业的生产计划系统中有四个重要的方面，一是市场需求种类，二是采购与供应支持，三是内部加工中

15、心能力，四是产品结构和物料清单的结构。,学习目标：通过对本单元的学习你能够：了解预测的基本概念；了解需求分类掌握主要的地预测工具；,单元四市场需求预测,1、主要知识了解企业需求的多方面的来源。包括：国内外的客户、本公司的其它工厂、在其它地方的分支仓库、在客户处的寄销存货等。了解需求的特征，如水平的、间歇的、季节性、趋势性和周期性。以及需求分类如，独立需求和相关需求。了解预测的意义、特点和方法了解企业在不同情况下对与预测的需要。了解定量和定性预测的几种方法，包括：情景分析法、德尔菲法。平均值、加权平均和指数平滑法的计算过程。,2、重点与难点重点要理解预测的不准确性特征，进一步要了解企业如何能够采

16、取主动的做法改善预测的准确性，能够彻底理解下面的每一个结论的内涵。预测将是错的预测附上对误差的估计是最有用的对于较大的物品组合，预测更准确些对于较短的时间，预测更准确些掌握各种模块中所介绍的定性预测方法和定量预测公式，但是同时要理解这两种预测方法之间的联系。,单元四市场需求预测,、原理、方法、算法 通过扩大预测范围主动改善预测准确度的依据就是risk-pooling的基本原理，是概率论中多随机需求之和的基本公式中标准方差的改变原理。这是至关重要的原理，在供应链管理中普遍应用，延迟生产（按订单组装）是具体的体现。其他预测的计算方法的详细内容参见书本。以下是个算法的基本公式：算术平均值：其中：每一

17、期间的实际需求 平均值中期间的个数 预测值一阶平滑方程可重新排列如下：其中的取值是调整与变化趋势随动的速度程度。,单元四市场需求预测,按照需求的判定以及相对应的管理方法的不同，需求被分为：、独立需求是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。或者说当对某项物料的需求与对其他物料的需求无关时，则称这种需求为独立需求。例如对成品或维修件的需求就是独立需求。、相关需求其需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算得出。,单元四市场需求预测,提前期与预测,单元四市场需求预测,需求类别,水平的需求代表具有稳定需求的成熟产品。

18、间歇的需求代表处于其生命周期的很早或很晚期的低需求量物品与大多数的维修零件。趋势性需求显示较为稳定的增长或下降而季节性物品每一日历年度要经历高峰与低谷。此外，还有一些特殊的需求情况，诸如正规的周期性需求与长于一年的周期性需求。,单元四市场需求预测,预测方法,定性分析,情景分析德尔菲法,定量分析,平均值加权平均值指数平滑季节性指数回归分析,单元四市场需求预测,德尔非法的预测步骤、组成专家小组 按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。、书面提问 向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家

19、提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复、提出意见 各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。、意见汇总再分发 将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。,单元四市场需求预测,、第二次汇总和再分发 将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈

20、一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。、综合处理 对专家的意见进行综合处理。,单元四市场需求预测,预测的步骤无论采用何种预测方法，进行预测时都必须遵循下面的几个步骤：1、确定预测的用途。这一步要确定我们进行预测所要达到什么样的的目标。2、选择预测对象。这一步要确定我们需要对什么对象进行预测。例如，生产预测中通常需要对公司产品的市场需求进行预测从而为公司指定生产作业计划提供资料。3、决定预测的时间跨度。这一步要确定所进行的预测的时间跨度是短期、中期、还是长期？,单元四市场需求预测

21、,4、选择预测模型。这一步要根据索要预测的对象的特点和预测的性质选择一种合适的预测模型来进行下一步的预测。5、收集预测所需的数据。收集预测所需数据时，一定要保证这些数据资料的准确性和可靠性。6、验证预测模型。这一步是要确定我们选择的预测模型对于我们要进行的预测是否有效。7、做出预测。这一步里，我们要根据前面收集的相关的数据资料和确定的预测模型对我们需要预测的对象做出合理的预测。8、将预测结果付诸实际应用。,单元四市场需求预测,总结,预测不是企业需求判定环节中唯一的话题，实际上还涉及到需求数量多少、批量大小和需求的地点等等因素。企业需求的判定过程中还涉及的其他一些库存管理方面的技术，例如经济订购

22、批量（EOQ）、线性规划（LP）以及两箱法（2-bin）等等。,学习目标：通过对本单元的学习你能够：了解采购与供应管理的含义；了解战略采购的基本工作内容了解供应管理的基本工作内容；,单元五采购与供应管理,1、主要知识了解采购中的战略采购和战术采购的分类目的。了解采购的整个流程：明确需求、市场分析、制定策略、供应商评价、询价与报价、谈判与合同管理以及后续的合同管理、物流管理、库存管理和绩效考核等。理解采购对当今制造行业的重要贡献，将采购视为企业利润的创造者。了解采购政策层面上的集中和分权采购的特征以及优缺点。掌握供应定位模型与供应商合同关系图谱的内容，理解这些模型和图谱对采购与供应管理各具体工作

23、的指导作用。了解供应商评价模型中有关能力和积极性的内容。了解竞争性谈判的基本过程。掌握询价与报价方法中有关招投标的详细内容。了解供应管理的目标以及过程了解直接供应和间接供应的特点，了解供应物流的自营还是外包的原因。,2、重点与难点重点建立采购是企业新利润源的理念，明确采购不仅仅以降低成本为目的，同时还可以为企业创造竞争价值。牢牢掌握供应定位模型及与供应商合同关系图谱的内涵，以及其对采购各项工作的影响。理解供应商评价模型，掌握能力和积极性两方面的综合评价办法。掌握合适的获取与选择报价的方法，包括竞争性谈判以及招标的适用场合。了解供应商的直接和间接供应方式的适用场合，同时要理解采用管理方式要具备的

24、基本条件。,单元五采购与供应管理,、原理、方法、算法供应定位模型供应商评价模型供应商关系连续图谱供应管理流程,单元五采购与供应管理,单元五采购与供应管理,由于采购与供应工作的重要性的增强，在企业实践中采购被细分为：战略性采购、战术性采购及日常简单采购等。在现代的企业管理实践中，采购被分为两大部分，一部分是战略性采购，另一部分是运行性采购。,采购与供应管理流程,单元五采购与供应管理,采购工作重要性,单元五采购与供应管理,集中与分散采购,集中采购优点,集中的数量优势避免复制更低的运输成本减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突形成供应基地,分散采购优点,能适应不同地区市场环境变化，商品采购具有相当的

25、弹性；对市场反映灵敏，补货及时，购销迅速；由于分部拥有采购权，可以提高一线部门的积极性，提高其士气；由于采购权和销售权合一，分部拥有较大权力，因而便于分部考核，要求其对整个经营业绩负责。,单元五采购与供应管理,在决定集中或者分散采购，应该考虑下面的因素或标准：,采购需求的通用性；地理位置；供应市场结构；潜在的节约；所需的专门技术价格波动客户需求。,单元五采购与供应管理,单元五采购与供应管理,供应定位模型,合同种类与供应商关系：有以下三大类六种合同方式可供选择。,单元五采购与供应管理,供应商评价的基本流程：,评价要素以及标准确定为评价要素设定权重和打分标准收集供应商的一手和二手信息信息分析进行供

26、应商打分对供应商进行分级供应商的支持和培养,单元五采购与供应管理,供应商评价模型,单元五采购与供应管理,供应商业务能力评价指标（）,单元五采购与供应管理,供应商等级：认证供应商，该类供应商的产品质量免检；优秀供应商合格供应商首选供应商不合格供应商黑名单,单元五采购与供应管理,获取报价办法,竞争谈判,竞争性谈判，是指采购人或者采购代理机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。竞争性谈判作为一种独立的采购方式，这种方式是除招标方式之外最能体现采购竞争性原则、经济效益原则和公平性原则的一种方式。,招投标,招标（Invitation to Tender or Call for Tender）

27、是指买方按事先发出通知或公布的交易条件，公开邀请卖方发盘的行为。投标（Sub-mission of Tender）是指由卖方根据招标条件应邀发盘的行为。招标的特点招标与一般的交易方式相比，主要有以下三个特点：招标是由参加投标的企业按照招标人所提出的条件，一次性递价成交的贸易方式，双方无须进行反复磋商。招标是一种竞卖的贸易方式。招标是在指定的时间和指定的地点进行的，并事先规定了一些具体的条件，因此，投标必须根据其规定的条件进行，如不符合其条件，则难以中标。招标和投标是一种贸易方式的两个方面。,单元五采购与供应管理,招标方式：、公开招标、选择性招标、谈判招标、两段招标,单元五采购与供应管理,供应管

28、理的目标：可靠性快速响应柔性化成本节约总资产回报率,单元五采购与供应管理,供应方式：,直接供应,体积/重量是否免检供应商级别库存成本,间接供应,本质变成了内部供应,单元五采购与供应管理,供应管理流程,VMI全称Vendor Managed Inventory，即供应商管理库存。它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。,单元五采购与供应管理,

29、工程总承包工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。工程总承包的方式工程总承包的主要方式：如图 5-10所示。1、设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包 设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。2、设计施工总承包（D-B）设计施工

30、总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计采购总承包（E-P）、采购施工总承包(P-C)等方式。该类合同一般都采用FIDIC合同条款,总结,战略采购属于事前工作，供应管理属于事中工作，供应商绩效考核以及更换供应商属于事后工作，也是新供应商关系建立的事前工作。战略性工作和战术性工作是不断转化的，这样就不断提高了企业的管理水平。,学习目标：通过对本单元的学习你能够：了解厂内物流与物料需求计划的关系；了解物料需求计划过程了解物料编码和倒序排产技术；,单元六生产物流计划,1、

31、主要知识了解场内物流计划与物料需求计划之间的关系了解生产物流流程内容，参看图生产物流流程示意图。了解生产物流系统中仓储管理和设施设备方面的知识。了解库存管理的基本信息流程图，参看库存管理流程图了解物料需求计划以及物料清单的详细内容。了解产品结构以及倒排序计划方法。了解物料编码的重要性以及一些基本编码种类。,2、重点与难点重点理解产品结构所决定的物料需求计划是生产物流管理的核心。产品结构树的绘制，包括物料清单和工序时标图的绘制。掌握到排序排程的基本原理。清楚物料编码对与生产物流管理的重要性。,单元六生产物流计划,生产物流的对象,物料需求计划的基本步骤计算物料的毛需求量：即根据主生产计划、物料清单

32、得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。净需求量计算：即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。批量计算：即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。安全库存量、废品率和损耗率等的计算：即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。下达计划订单：即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。再一次计

33、算：物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企业实际的条件和状况。,物料清单（BOM）,单元六生产物流计划,单元六生产物流计划,库存信息,现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。计划收到量（在途量）：是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。提前期：是指执

34、行某项任务由开始到完成所消耗的时间。订购（生产）批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。,单元六生产物流计划,需求计划的时标,单元六生产物流计划,单元六生产物流计划,倒序排产,倒序总时间,单元六生产物流计划,物料编码：,顺序编码是简单的一种编码，计算机也可以提供流水编码的功能。在没有现存的编码可利用的前提下，可以考虑顺序编码，或者称谓流水号编码。赋义编码是赋于编码一定含义。这种编码常用的是层次码和属性码。层次码可以表达物料的统计上的卷叠要求；属性码可以表达物料的配置要求。,

35、单元六生产物流计划,物料编码方法：目前工商企业所采用的物科编码方法，主要有下列几种：阿拉伯数字法、英文字母法、暗示法、混合法,单元六生产物流计划,总结,从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）；根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。,学习目标：通过对本单元的学习你能够：了解能力计划的基本内容；了解粗能力计划和细能力计划方法了解系统布置相关知识；,单元七生产作业控制,1、主要知识了解能力计划的两个基本类别：粗能力计划和细能力计划的差别。了解能力计划中的三个要素内容：

36、工艺线路设计、时间定额以及物资消耗定额等。了解系统布置的基本过程，参看图系统布置流程图。了解物料流向图法在系统布置中的应用。,2、重点与难点重点是要清楚理解，粗能力计划的目的是保障生产计划有效实施的计划，而细节能力计划是在保障生产计划实施的前提下，保障高效利用资源的计划内容。这两个计划与第八单元中有关计划评审技术的相关知识紧密相关，涉及到关键路径和浮动时间的概念。粗能力计划是对关键路径的计划，而细节能力计划是充分利用浮动时间有效配备资源的计划。重点理解系统布置的成与败直接对未来的生产物流管理产生不可估量的而且是无法改变的影响。、原理、方法、算法系统布置中的方法和物料流向图法。,单元七生产作业控

37、制,能力计划,能力需求计划分为粗能力计划（又被成为产能负荷分析）和细能力计划（又被称为能力计划）。粗能力计划关注流程中的关键路径，细节能力计划则进一步关注份关键路径活动的方面。,设施布置,系统布置则是研究企业建设过程中以及在后期的调整过程中，对生产设施以及物流设施进行合理布局的内容，合理的布局将会对企业未来生产过程中快速高效的物流活动产生重要的影响。,单元七生产作业控制,工艺路线,时间定额：时间定额是完成一个工序所需的时间，它是劳动生产率指标。根据时间定额可以安排生产作业计划，进行成本核算，确定设备数量和人员编制，规划生产面积。因此时间定额是工艺规程中的重要组成部分。,单元七生产作业控制,时间

38、定额的组成：时间定额由基本时间（Tj）、辅助时间（Tf）、布置工作地时间（Tw）、休息和生理需要时间（Tx）和准备与终结时间（Tz）组成。（1）基本时间Tj：直接改变生产对象的尺寸、形状、相对位置以及表面状态等工艺过程所消耗的时间，称为基本时间。对机加工而言，基本时间就是切去金属所消耗的时间。（2）辅助时间Tf：各种辅助动作所消耗的时间，称为辅助时间。主要指：装卸工件、开停机床、改变切削用量、测量工件尺寸、进退刀等动作所消 耗的时间。可查表确定。（3）操作时间：操作时间=基本时间Tj+辅助时间Tf（4）服务时间Tw（布置工作地时间）：为正常操作服务所消耗的时间，称为服务时间。主要指：换刀、修整

39、刀具、润滑机床、清理切宵、收拾工具等所消耗的时间。计算方法：一般按操作时间的2%7%进行计算。（5）休息时间Tx：为恢复体力和满足生理卫生需要所消耗的时间，为休息时间。计算方法：一般按操作时间的2%进行计算。（6）准备与终结时间Tz：为生产一批零件，进行准备和结束工作所消耗的时间，称为准备与终结时间。主要指：熟悉工艺文件、领取毛坯、安装夹具、调整机床、拆卸夹具等所消耗的时间。计算方法：根据经验进行估算。,单元七生产作业控制,物资消耗定额：物资消耗定额是正确确定物资需要量，编制物资供应计划的重要依据。是产品成本核算和经济核算的基础。实行限额供料是有计划地合理利用和节约原材料的有效手段。物资消耗定

40、额应在保证产品质量的前提下，根据本厂生产的具体条件，结合产品结构和工艺要求，以理论计算和技术测定为主，以经验估计和统计分析为辅来制定最经济最合理的消耗定额。,单元七生产作业控制,粗能力计划,所谓粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning-RCCP）是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。,细能力计划,细能力计划又称详细能力计划，是指在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。,单元七生产作业控制,一、影响布置的因

41、素及典型布置形式,三、布置设计的定量分析,二、车间布置和库房布置方式,设施布置：生产和服务设施布置是指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和辅助设施的相对位置与面积以及车间内部生产设备的布置。,单元七生产作业控制,几种典型的布置形式,(一)物料流程形式,单元七生产作业控制,(二)布置类型,1.固定式布置 2.按产品布置,加工设备,加工设备,单元七生产作业控制,3 按工艺过程布置,单元七生产作业控制,4 按成组制造单元布置,单元七生产作业控制,企业内部生产单位布置主要考虑因素 1.企业厂房的布置应满足生产过程的要求,以避免互相交叉和迂回运输,从而缩短生产周期,节约生产费用。2.生产联系和协

42、作关系密切的车间应相互靠近，比如机械加工和装配车间应安排在相临位置。3.充分利用现有运输条件，如铁路、公路及供电、供水等公用设施。4.按照生产性质、放火和环保要求，合理划分厂区。如热加工车间。冷处理车间、动力设施区。为了减少生活区的工业污染，企业生活区应设在上风方向。5.在考虑放火和卫生的条件下，总平面布置力求占地面积小。6.企业布置应考虑有扩建的余地。,单元七生产作业控制,学习目标：通过对本单元的学习你能够：了解生产进度控制的基本思想；了解进度控制的一般原则；了解生产作业控制的主要技术,单元八生产作业控制,1、主要知识了解生产作业控制的基本内容，如：投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制等

43、。及其基本措施，如：库存缓冲、抢修设备、加班和培养多技能工。了解生产作业控制的主要技术，包括：优化生产技术、约束理论、准时制生产以及计划评审技术等详细内容。了解持续改进过程中的一些基本理念。,2、重点与难点重点是要理解，各种控制技术的采用是与企业生产方式和工艺紧密相关的。明确没有哪一种管理技术是万能的，只有选用合适的技术才是正确的做法。准确掌握“鼓”、“缓冲器”和“绳子”简称DBR法的基本内涵。理解约束理论中的有效产出、库存和运行费用等核心指标的内涵。理解准时制生产中种浪费的详细内容，以及消除浪费的方法和措施。详细了解计划评审技术方法中的网络流程图、关键路径等概念。理解持续改进的含义，以及涉及

44、到的管理工具和方法。,单元八生产作业控制,、原理、方法、算法网络图的绘制循环的核心内容管理方法。,单元八生产作业控制,生产作业控制，是在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量和期限的控制。其主要目的是保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。生产进度控制是生产控制的基本方面，狭义的生产控制就是指生产进度控制。,单元八生产作业控制,生产进度控制措施：库存缓冲、抢修设备、加班培养多技能工,单元八生产作业控制,（一）约束理论与最优生产技术 1、约束理论的概念“约束理论”(TOC)是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些

45、制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。实质上TOC是一套解决企业供应链管理过程中约束的流程,用来逻辑地、系统地回答任何企业改进过程所必然提出的三个问题：改进什么?、改成什么样子?以及怎样使改进得以实现?同时它又是一套日常管理工具。可以大大提高管理效能。TOC可以应用到具体领域如涉及生产、物流、分销、营销和销售、项目管理和企业方向设定等。,如果没有约束，系统的产出将是无限的。现实当中任何系统都不能无限地产出，所以，任何系统都存在着一个或者多个约束。,单元八生产作业控制,2、最优生产技术的概念 最优生产技术的指导思想实质上是集中精力优先解决主要矛盾。

46、,制造资源指的是生产产品所需的全部资源，如机器、工人、厂房和其他固定资产等；物流资源指的是配合生产所需要的物流运作的全部资源，如卸货区、仓库、货架、叉车、物流容器和工位器具等。,生产,物流,单元八生产作业控制,3、OPT中的物流原则(1)追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡；(2)非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的；(3)资源的“利用”和“活力”不是同义词；(4)瓶颈控制了库存和产销率;(5)运输批量可以不等于(在许多时候应该不等于)加工批量;(6)批量大小应是可变的，而不是固定的。,单元八生产作业控制,二、OPT的计划与控制-DBR系统 鼓缓冲绳法(DBR法)和缓冲管

47、理法 TOC把主生产计划比喻成“鼓”，根据瓶颈资源和能力约束资源的可用能力来确定企业的最大物流量，作为约束全局的“鼓点”，鼓点相当于指挥生产的节拍；在所有瓶颈和总装工序前要保留物料储备缓冲，以保证充分利用瓶颈资源，实现最大的有效产出。必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量。换句话说，头道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流动条件下进行生产。瓶颈工序前的非制约工序可以用倒排计划，瓶颈工序用顺排计划，后续工序按瓶颈工序的节拍组织生产。,单元八生产作业控制,所谓瓶颈(或瓶颈资源)指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业出产产品的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。,OPT首先是抓过程链中的“重中之重”，使最严重的制约因素凸显出来。短期的效果是“抓大放小”，长期的效果是大问题、小问题都没忽略，而且企业整体生产水平和管理水平日益提高。按OPT的观点，在特定的系统中，瓶颈资源的数目一般小于5个，而且瓶颈资源是动态转移的。,单元八生产作业控制,约束理论,单元八生产作业控制,准时制（）,单元八生产作业控制,看板,单元八生产作业控制,主生产计划与看板,单元八生产作业控制,持续改进循环,单元八生产作业控制,持续改进保障,单元八生产作业控制,单元八生产作业控制,THANK YOU!,