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1、橱柜行业目标管理与绩效考核,2,第一部分 认识绩效管理及考核方法,3,资料来源：世界经理人文摘 2002年8月,问题：为什么每个企业都很重视绩效考核？,4,有效激励实现三种人的转变,5,员工绩效-员工的绩效 部门绩效-经理人员的绩效 公司绩效-决策层的绩效,问题：什么是绩效？,一、认识绩效管理与绩效考核,绩效是指在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏正显示其在该职务上对企业的价值高低。,6,实施绩效考核系统的意义,1.公司的经营目标分解到部门和个人2.使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用3.使公司的文化得以落实4.薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动
2、员工积极性5.通过上下级经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力6.帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工 个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献,绩效管理为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程,绩效管理绩效考评之关系：绩效管理涵盖绩效考评，绩效考评是绩效管理的重要的支撑点。,7,二、谁来当绩效考评者？,直接上司：较为熟悉、较好地将员工工作与部门或整个组织目标联系起来，但往往有个人偏见、个
3、人冲突与友情，克服这一缺陷的办法是上司的上司检查和补充考核结果。60-70%同事：具有上司无法观察到的方面，尤其在办公场所分离时，同事评价对员工业绩评价最精确，对员工发展计划的制定非常适合。常受人际关系影响,一般10%下属：更了解上级的工作作风、领导风格、实际成果等，因此对了解工作表现较为有效。心存顾虑,比例控制在10%。自我评价：更适合于个人发展规划，不适合于人事决策。客户评价：有助于为晋升、工作调动和培训等人事决策提供依据。还为个人或组织提供重要的反馈信息。应慎重考虑。问题：绩效考评成功的关键靠谁？,8,三、考评的内容：,业绩考评 能力考评 态度考评,9,绩效考评方法,四、绩效管理的考评方
4、法,员工行为为对象考评关键事件法行为观察量表法行为定点量表法硬性分布法 排队法,具体形式区分的方法量表评定法混合标准尺度法 书面法,工作成果考评生产能力衡量法目标管理法直接指标法成绩记录法,10,目标管理法,由员工与上级共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。优点：该方法可观察、可测量工作结果，直接反映员工的工作内容，评价较为客观。可将个人目标与组织目标统一起来。缺点：难以在不同部门、不同员工之间进行绩效横向比较。需花费更多的时间去收集数据和资料。,目标设定,目标评价,目标执行,目标改进,目标管理流程,11,平衡计分卡,战略与使命,顾客方面,
5、市场占有率,客户投诉、退货率,客户满意度,财务方面,收入/利润,投资回报,费用与人员预算,内部流程管理,成本控制,质量提升措施,快速反应能力,学习与成长方面,培训与进修,职业化技能提升员工流动率,12,平衡记分卡所体现的核心管理思想,1、员工满意 客户满意 股东满意2、内部卓越 外部卓越 整体卓越 3、短期利益+长期利益=持续发展4、企业发展的因果关系、关键驱动因素,13,KPI指标在现代绩效考核体系中的广泛应,KPI的英文是Key Process Indication，中文含义是关键业绩指标；KPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流程绩效的一种目标模式、量化管理指标，把企业的
6、战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础；KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键；KPI指标等以产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的原因揭示了80%的结果。,14,KPI体系的建立包含有四大步骤，即确定工作产出、建立评估指标、设定评估标准、审核关键业绩指标,增值原则 客户优先原则 结果优先原则 权重原则 过程因素为辅,解决评估“什么”的问题KPI指标的四个纬度：时限、数量、质量和成本如何衡量上述指标列出可以量化的指标,解决“怎样”、“多少”、问题 基本标准：多数人能够达
7、到 卓越标准：少部分人达到，超出客户要求的程度,是否采用最终产出指标是否可以证明和观察指标综合是否能结识被评估者80%的工作量,15,KPI指标体系可以划分为四种类型、四个纬度,16,数量成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润质量时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量,考核标准的填写,举例说明,17,数据收集人：被评估人的直接领导人收集数据的类型：用以计算被评估人KPI得分的相关数据,首先由被评估人依据个人业绩计划完成工作总结（述职）完成后交直接负责人填写上级评估表格；,会议参加人：参考评估关系确定主要问题：听取直接负责人的
8、评估意见研究决定对被评估人的评估结果和奖惩方案等；讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案,决策反馈负责人：被评估人的上级领导人主要内容：提出被评估人的未来努力方向，听取被评估人的意见和看法后续工作：安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进评估体系等,绩效评估包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、沟通反馈,18,方案的设计与修改（草拟）；实施计划的制定与监控；培训；咨询与辅导；1）针对某些部门的2）针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等,五、人力资源部在绩效考核系统中的作用,19,第二部分 温习目标管理,20,目标考核类型,1、月度考核。适用于主管级以下人员文化建设、岗位职责和
9、工作改善内容的考核。一般情况下为一月一考，但每个部门可以灵活地提出考核时段，可以一月，也可以两月，甚至半个月。可由部门提出报公司批准执行。2、季度考核。适用于主管及以上人员（含主管副总）文化建设、岗位职责和工作改善内容的考核。3、年度或半年度考核。适用于主管及以上人员（含主管副总）、关键岗位人员核心能力指标的考核,21,考核人与考核机构,1、公司级评审机构（略）2、部门级评审机构：由各部门经理、直接主管（店长）与人力资源部绩效主管（或专员）组成。各部门以部门为单位，指定一名兼职目标管理员，负责部门内目标管理日常事务管理。3、部门级评审小组的职责是：评估各岗位员工履行职责情况，提出阶段性的改进指
10、导意见，并提供相关的培训支持。4、部门级考核人员实行双线负责制，不但对本部门负责，还对公司考核组负责。,22,类目标管理的流程和步骤,明确岗位职责,制定目标管理卡,定期考核,指导与反馈,年度考核,考核结果应用,年终奖励,制定工作计划,23,5个表是指,目标考核中使用表格,目标考核表格的结构,24,设置时间：每月的10-12日（休息日顺延）为主管级以下人员目标设置时间；每一时段第一个月的4-8日（休息日顺延）为主管级以上干部目标设置时间；目标内容：岗位职责（静态目标）。依据各岗位工作说明书，设置各岗位个性化的工作目标，重点是关键业绩指标。静态指标原则上相对固定，每半年调整一次。其中主管以上人员（
11、不含主管副总）的静态指标占30-50%的权重，主管以下人员静态指标占50-70%的权重，主管副总的静态指标不得高于30%.工作改善（动态目标）。依据公司战略目标及经营管理变化的实际需要，设置阶段性的改良或改革目标；重点考核时段工作改进计划达成率，包括工作进度、完成质量两个方面。动态目标应根据年度计划，按时段进行设置，并填写目标卡；该类目标是时段目标卡所填写的主要内容，其中主管以上人员（不含主管副总）的动态指标占30-50%的权重，主管以下人员动态指标占15-35%的权重，主管副总的动态指标不得低于50%。文化建设（共同目标）。依据公司企业文化建设实际，设计欧派企业各阶层员工均需遵守的行为准则与
12、共同目标，重点是与公司长远竞争力相关的目标。其中主管以上人员的共同指标占15%-30%的权重，主管以下人员共同指标占5%-15%的权重。,目标设置,25,一、工作说明书（以培训专员的为例）,26,、计划写什么？目标来源,岗位职责,部门计划,上级安排,工作计划目标,二、时段工作计划目标,、计划写什么（来源）、目标怎么做（措施）、标准写什么（衡量）、什么时间完成,27,工作计划的书写,部门：人力资源部 责任人：岗位：培训与绩效主管,28,目标管理卡,29,、衡量标准的写法,定性：可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性.可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、通过、使用，也可以
13、某些成果，如报告、计划等.定量：一种物理单位或结果。如台数、人次、时间、合格率等（时间、质量、速度、效率等方面）,30,什么是好的目标符合SMART原则,1 具体的和可理解的(Specific)“这个目标项目是否告诉被考核人具体的要做/完成什么？”2 有量化的考核标准(Measurable)“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3 切合实际的(Achievable)“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4 相互关联的(relevant)目标之间不是孤立存在的,而是相互影响相互关联的5 时间性(Time-bound)“员工应该在什么时间完成？”,考核标准的填写,31,考核记录表,32,考核
14、中可能出现的问题 1.近期效应 2.光环效应 3.趋中现象 4.宽松与严格 5.偏见主要针对非量化指标而言，量化指标主要体现在收集的准确性、有效性与及时性上,33,目标考核数据的提供与采集,1.公司目标专管员与各部门兼职目标管理员负责目标考核数据或资料的收集与整理。收集人必须确切了解该数据的确切含义及产生过程，收集过程中须附原始资料或其复印件，并将其分类保存备查。2.各部门及目标执行人均应积极主动配合目标管理人员的工作，根据企业信息反馈制度或目标卡上提出的数据采集要求，准确提供资料，数据收集人、数据提供部门负责人及主管副总（职能部门为总经理）应对该部门提供的每项数据签名确认；被考核人自己通过述
15、职报告提供的目标达成数据，必须由其直接上级和人事部门根据实际完成情况和相关报表进行审核与确认。各部门也应将这些数据与资料作为本部门工作分析与工作改进的重要指导工具。,34,请关注,35,绩效考核系统的监控实施,1、是否有目标卡，目标卡是否齐全2、目标项目的设置：项目设置是具体的、可衡量的、有一定难度又可达到的、不重复的、且均为关键绩效指标，至少同时符合以上三点3、评估办法的设置：评估办法符合类目标管理制度评分细则标准、基本具有可操作性、严谨性4、考核程序：目标卡的签订、考核安排、考核评分以及考核结果反馈或面谈，基本能按照相关制度要求进行；5、数据采集：数据来源真实、报表较规范、80%以上评价有
16、数据信息为依据；6、考核评分：客观公正、奖罚分明、部门内优、良、差的员工比例得当。7、检查评估结果的运用，特别是整改项目,请关注,检查内 容,36,目标考核结果的运用：,1、目标考核分数按差额放大法与奖金上限挂钩，具体按关于非计件奖员工工资与效益挂钩的有关规定、利润中心、职能部门负责人待遇考核办法及部门相关考核挂钩规定执行。2、目标考核分数与员工年终奖挂钩，具体按年终奖发放办法（TYGZ-4C）执行。3、目标考核结果为干部8月份的“中期评估”及“年终评估”的重要参考数据。4、季度目标管理分析报告中列出的整改内容必须列入相关岗位下时段工作改善中予以跟踪改进，促进企业绩效的持续提升。5、目标考核是
17、员工试用是否合格的依据。6、目标考核是员工调动、升职、调薪的重要参考数据。,37,目标考核结果的申诉及纠偏程序,被考核人对考绩结果有异议者，可在接到考绩通知之日起两个工作日内，以书面形式写明申诉请求及申诉理由报人力资源部经理。人力资源部组织审核小组重审，必要时，申诉人应接受审核小组的询问。审核小组原则上由人力资源部和被考核者的上二级组成，审核小组的审议结果为最终结果。对所有部门考评平均分超过82分或个人考评分低于78分的评分结果，人力资源部均要组织复核并报公司级考评小组复议；对其中评议不公平或不准确的，公司级考评小组可以予以否决，公司级考评小组的审议结果为最终结果。,38,没有完美的方法只有有
18、效的执行,39,总 结目标管理是每一个管理者必须掌握的管理技能，考核是目标管理的重要环节，我们要通过考核机制的推行和不断完善，提高各级管理者对绩效管理的认识和重视，为在公司各事业部、各职能部门全面推行目标管理打下基础。,40,第三部分 他山之石,41,目标分为总目标、单位目标、分项目标。拟定总目标。设定各一级单位目标及工作计划。设定各二级单位目标及工作计划。制定目标体系图、制定目标计划单汇编。执行目标追踪单。执行阶段目标执行与追踪。考评阶段目标执行成果自我考评目标管理推行成效与报告综合绩效评估与奖励,举例：海外造船公司P-D-S目标管理制度,42,43,美菱集团目标管理案例,美菱集团“科技驱动
19、型成本管理”的决策就是通过目标管理实现的。“科技驱动型成本管理”的核心是“一定三全”“一定”就是“定目标”。两项目标：一是竞争力目标，它以技术创新为主，二是利润目标，由此分解出成本目标、销售目标，包括所有影响利润的因素。目标的真正落实是通过“三全”“全过程”：包括企业生产、制造、营销全过程，甚至管理。每个阶段都制定了目标。“全要素”：分出8个要素，即设计、采购、制造、质量、销售、服务、资金、管理，覆盖了企业管理的各个方面。把成本目标按这8个要素全部进行分解。“全员参与”：过去全面质量管理（TQC）也强调过全员参与，但并未实现。这次是通过目标的全员分解实现的。从总经理到每个职工，都有自己的具体目标。,TOC之父高德拉特博士与巴玛顾问,
