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1、立足新起点，实现新跨越 学习王总不能吃老本，要立新功建设学习型组织，实现人力资本最大化体会,质控部：王天军2011.10,不能吃老本，要立新功,福田汽车刚刚度过他的15岁生日，在欧曼工厂又刚刚举行了福田汽车的500万辆汽车的下线仪式，时间在前进，一个个新的数据被刷写。我从植保机械厂的一名工人成长为现代化汽车工厂的一名部门管理者。时间磨练了我的意志，增长了我的经验，但促进我提升与发展的是自身对新事物新环境的理解与适应。,步骤2,步骤3,步骤4,重在落实,适应新环境能力提升方法,新环境下的新挑战：一、面临新环境的准备与思考：机遇与责任并存，在福田汽车短短的15年发展历程中，我有幸参与了两次新工厂的
2、建设，每一次新的跨越是我惊喜，我们的企业社会地位、价值提升了，我们的环境改善了，然而我们的责任更重了，但是我们与之匹配的能力具备了吗？我能否符合新环境下的要求，面临每次大的变动，我都在思考。,未来制造工程团队,欧马可工厂,多功能汽车厂,质量提升的要求,质量管理调整的需求,新工厂建设的需求,产品结构发生变化商用车和乘用车同时生产人员增加，特别是一线作业人员补充了大量新的人员,生产场地发生变化,欧马可/奥铃转产质量要提升蒙派克转产质量要提升P201产品按期按质完成生产准备投放市场成为福田公司的标杆工厂,提高,新的更大的平台,二、树标杆，建目标：,如何适应新工厂新要求,质量管理体系搭建，实用性强,目
3、标1,欧马可、奥铃转产质量水平不低于现有水平，并得到提升；蒙派克实物质量水平不低于蒙派克工厂质量水平，并得到提升,目标2,目标3,部门业务能力适应工厂要求，培养一批具备“系统思考，敢干实干”的员工,立足点：系统推进，全员参与，建设精益制造体系 持续改进，预防为主，满足市场质量需求,上汽通用,标杆,庆铃、江铃,日本JMS,江淮瑞风,立足质量方针，以标杆为导向，目标计划为指引，站在全工厂的立场上开展部门的各项工作,三、措施的制定与开展：1、质量体系能力建设（质量管理的灵魂）、套用先进成熟的通用体系模块，结合福田公司实际，挖掘属于自身的体系架构、学习江铃成熟的质量体系架构进一步完善（正在开展）、引进
4、国内合资公司经验丰富的体系专项人才，进行新工厂体系建设。2、产品质量控制：、新标准的建立：符合技术、工艺标准兼顾客户要求的质量标准是突破产品质量，实现质量受控的第一步。目前工厂的入厂、过程、整车检验；过程、整车评审；试验等标准仅仅是商用车标准的平移及转化，没有就新工艺，新车型（乘用车）进行深入细化，质控部已经安排对标杆进行调研，完善质量标准体系框架 的搭建及修订上述的各项标准。、质量控制模式的完善与优化：在新工厂，明确了入厂及过程质量控制方式：设定质量门，建立反馈及响应流程，现需要完善的就是：质量门在各过程节点对发现问题的拉动作用应如何更好的发挥，同时对于发生的问题如何通过分解落实质量门有效的
5、执行时目前仍需要改善的地方。、质量监督发挥多重作用 目前的质量监督工作在过程质量控制、过程质量改进方面起到了推动作用。有效地推动产品质量能力升级。,3、改进能力提升：、过程改进能力提升：立足“三现”主义，明确方法及流程，以日调度会为载体，实施快速改进。、市场改进进行提升：继续推进6个100%，以客户的需求为导向，逐步由改进管理深入参与改进。4、员工业务能力提升、素质、意识能力的培养 通过开展全部门的各项培训，锻炼每一名员工学习能力，运用能力，适应能力，应变能力的提升；定期的总结及述职为每一位员工纠偏及指引方向。、业务能力的培养与拓展部门以“大大方方走出去，脚踏实地干事情”为教育部门员工开展业务
6、的准则，从张厂长带头，通过一线的具体解决问题培养员工系统思考，处理问题的方法。我也将以身作则，以自身为教材，培养我们的年轻后备力量。,5、员工队伍建设、新员工基本素质引导新员工既是新生力量但同时也有可能成为新的问题点，如何正确的引导，使其成为工厂坚强的生力军，在部门工作较为重视：（1）开展新员工上岗培训、考试，合格方可上岗；（2）管理人员100%学习JMS，培训JMS；（3）管理人员100%季度思想汇报，考评，考评合格方可留岗。目前部门有相当一部分新员工，各方面能力与新工厂要求存在较远的差距，我们要通过上述的方法引导我们的新员工尽快适应现有的环境，胜任岗位。、员工企业认同感教育 环境因素及行业社会因素的影响，使得目前部分员工对企业的认同感淡化，使得员工队伍不稳定，针对这一现状，部门在此方面要走在前面，通过自身构架员工与工厂的桥梁。,总结：学习王总的讲话精神，我作为质控部的副部长，在新工厂各项能力提升的关键时期，我进行了总结：切实有效地落实3项工作是对新环境的适应，对新要求的贯彻，同样也是新的贡献。,解决目前突出的过程及市场问题,完善适应工厂提升发展的质量体系框架,为工厂培养一批有能力的员工,能力提升与贡献同步,
