立项管理与结项管理-献给当领导的和想当领导的人.ppt

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1、立项管理与结项管理 献给当领导的和想当领导的人 林 锐 博士,上 海 漫 索 计 算 机 科 技 有 限 公 司,目录,1.引言 2.什么是立项管理？为什么需要立项管理？3.立项建议4.可行性分析5.立项评审6.项目筹备7.结项管理8.小结参考书：软件工程与项目管理解析，林锐 著，电子工业出版社，2003,1.引言,项目管理应当有始有终，立项和结项分别是项目管理的头和尾，其重要性不言而喻。然而这么重要的管理工作却被传统软件工程教科书和CMM忽视了，导致大多数软件开发人员不仅不懂得立项管理和结项管理，甚至有“事不关己”的错觉。国内有许多项目要么没头没尾要么虎头蛇尾，令人叹息。人们已经司空见惯了，

2、扭转这种陋习的确不容易。人们都知道“良好的开端是成功的一半”，那么错误的开端将有什么样的结局呢？至少我目前看到的是100的失败。在企业里不能鼓吹“失败是成功之母”这种理念，因为项目失败可能导致企业倒闭，“失败”再也没有机会当“成功”的妈妈了。为了避免项目失败，首要任务是做好立项管理；为了复用项目成功的经验，吸取挫折的教训，应当做好结项管理工作。,2.什么是立项管理？为什么需要立项管理？,2.1 什么是立项管理立项管理是决策行为，决策是指“做正确的事情”（do right things）。而立项之后的研发活动和管理活动的目标是“正确地做事情”（do things right）。这里所谓的“正确”

3、就是指符合企业利益最大化这个根本目标。立项管理的主要目的是：通过规范化的流程，判断并采纳符合企业根本目标的立项建议，提供合适的资金和资源，使立项建议成为正式的项目。反之，拒绝不能给企业带来利益的立项建议，避免浪费人力资源、资金和时间。2.2 非规范立项（独断式决策）的问题领导者个人的智慧毕竟有限，一个人做决策难免带入较多的主管臆断，决策风险比较高。而且领导者个人承担的责任太大，这种把群众撇在一边的做法显然不合理。即使领导者做出了英明的决策，但是群众却难以学习并继承这种英明的决策过程，浪费了宝贵的知识财富。诸葛亮是中国历史上最英明、最勤劳的首相，但是当一个好人的力量超过了群众的力量的时候，就埋下

4、了衰败的伏笔。诸葛亮在世时过于忧国忧民，他连处罚士兵二十大板这样的“小事”都要亲自处理，实在是位好心的独裁者。诸葛亮累死之后，后继无人，蜀国的败家子们很快就把国家搞灭亡了。诸葛亮树立了“鞠躬尽瘁”的典范，我们后辈在敬仰他的同时也要引以为戒：企业的繁荣昌盛和持久发展不能依赖于个别领导者的鞠躬尽瘁。,2.什么是立项管理？为什么需要立项管理？,2.3 规范化的立项管理宗旨：创建一种群体决策的立项管理规范，不仅让群众贡献智慧，而且让群众分担责任，使成功的经验被企业不断复用，并升华成为企业的制度。立项管理的流程如图1所示，分三个阶段：“立项建议阶段”、“立项评审阶段”和“项目筹备阶段”。,图1 立项管理

5、流程,3.立项建议,3.1 规程（procedure）目的：立项建议小组进行产品构思、立项调查和可行性分析，撰写相应文档并申请立项。角色与职责：立项建议小组实施本规程的所有活动启动准则：立项建议小组已经成立输入：与目标产品有关的任何信息主要步骤：（迭代进行）第一步：产品构思第二步：立项调查第三步：可行性分析第四步：撰写文档第五步：申请立项输出：可行性分析报告、立项建议书以及调查报告等文档结束准则：立项建议小组按照指定的模板撰写了可行性分析报告和立项建议书，并做了内部审查（消除拼写、排版等错误）。度量：立项建议小组统计工作量和上述文档的规模，将来汇报给项目经理。,3.立项建议,3.2 产品构思在

6、撰写正式的立项建议书之前，立项建议小组首先要在宏观层面上搞清楚“开发什么”、“怎样开发”、“怎样赚钱”等重大问题，即产品构思。产品构思的主要内容有：待开发产品的主要功能；待开发产品的技术方案；Make-or-Buy分析（确定哪些产品部件应当采购、外包开发或者自主研发）开发计划；市场营销计划（如果是合同项目，可能不必考虑市场营销问题）上述构思经过提炼之后，最终将写在立项建议书中。,3.立项建议,3.3 立项调查立项调查的目的是为产品构思和可行性分析提供充分的、有价值的信息。如果不做调查的话，那么产品构思和可行性分析建立在空想之上，主观臆断的成分就很多。立项调查的主要内容有：市场调查；政策调查；同

7、类产品调查；竞争对手调查；用户调查；常见立项调查方式有：从Internet上搜查相关资料；从出版物中提取信息；与用户交谈；向用户群体发调查问卷；与同行、专家交谈，听取他们的意见。立项调查应当遵循以下原则：调查者应当客观地对待被调查的事物，不可有意往“好处”或者“坏处”靠。所获取的数据、图表要真实并且有据可查，不可凭空捏造。人们有时候搜集了太多的信息，却杂乱无章地堆放在计算机里，以至于阅读起来非常麻烦，导致信息的利用率极低。有些信息可能是一些独立的文件，有一些则可能是文字片断，为了更好地保存并利用这些信息，调查人员最好起草一份调查报告，将原始信息分门别类地归整起来，建立索引，让别人读起来更加方便

8、。对于信息，我们并不贪图大而全，我们只需要有价值的信息，恰好够用并且容易阅读就可以了。,3.立项建议,3.3 撰写立项建议书,0.文档介绍1.产品介绍 1.1 产品定义 1.2 产品开发背景 1.3 产品主要功能和特色 1.4 产品范围2.市场概述 2.1 客户需求描述 2.2 市场规模与发展趋势 3.产品发展目标4.产品技术方案 4.1 产品体系结构 4.2 关键技术5.Make-or-Buy分析,6.项目开发计划 6.1 项目团队建设 6.2 成本估计 6.3 进度表7.市场营销计划 7.1 产品赢利模式和销售目标 7.2 促销和参透方式 7.3 销售方式和渠道 8.总结,请参考文档模板和

9、实例,4.可行性分析,4.1 为什么要进行可行性分析 立项建议书主要论述“开发什么样的产品、如何开发、如何赚钱”等问题，但是并不保证上述设想一定就能成功，所以称为“建议”而非“决议”。不同的企业对待同一份立项建议书的态度可能有很大的差异。国内著名的IT企业联想集团领导人柳传志曾说：“没钱赚的事我们不干；有钱赚但投不起钱的事不干；有钱赚也投得起钱但没有可靠的人选，这样的事也不干。”可是对于某些公司而言，只要能赚钱并且不犯法，什么事情都愿意干。可行性分析的目的就是通过各个方面的分析，判断立项建议书中的那些建议能否真的实现？成功或者失败的可能性有多大？值不值得立项？。一般地，可行性分析的要素有：市场

10、可行性分析政策可行性分析技术可行性分析成本效益分析SWOT分析可行性分析报告写得好不好，不能拿“厚度”来评判。可行性分析报告的宗旨是为决策提供有价值的证据和结论，既不能讲大话和空话，也不能连鸡毛蒜皮的小事都要分析。立项建议人和评审者双方都要做可行性分析。无论你多么追求客观公正，人总是会在可行性分析过程中带入很多主观论断，这是正常现象。如果双方都做了可行性分析，那么很容易分清异同之处，在立项评审过程中可以把精力集中在意见分歧比较大的关键问题上。,4.可行性分析,4.2 市场可行性分析 首先要分析市场发展历史与发展趋势，判断本产品处于市场的什么发展阶段。可以简单地把市场划分为三个发展阶段：未成熟的

11、市场、成熟的市场和将要消亡的市场。对于将要消亡的市场，风华正茂的企业不能进入，而那些“饱一顿饥一顿”、“打一枪换一炮”的小公司可以进入。富有企业瞧不起的市场，说不准就是贫穷企业的金矿，富人和穷人各有各的活法，关键是不能走错道。对于成熟的市场，客户的需求是明摆着的，商家都看得见，于是纷纷挤入。虽然需求风险比较低，但是竞争者多了，就会大打价格战，利润自然会下降。目前国内家电市场就是真实的写照。如果想在成熟的市场谋求一席之地，企业必须具备以下特色：（1）有成本优势。如果你的成本比对手的低，那么别人拼不过你；（2）细分市场的定位非常准确。细分市场对应顾客的个性化需求，谁能够充分挖掘顾客的个性化需求，谁

12、就能在这个细分市场吃个饱。涉足未成熟的市场要冒很大的风险，因为很难准确地估计潜在的市场有多大？自己能占多少份额？如果错误地高估了市场，那么即使你成为老大也会因需求不足而饿死。风险和利润总是结伴而行的，想发财就要冒险。一些拥有创新技术的中小型企业喜欢冒险探索新的市场，而许多大企业通常静观其变、规避风险。等开拓者头破血流地把市场基础打好后，大企业突然全线出击，迅速占领市场，把开拓者一举消灭。真是“螳螂捕蝉、黄雀在后”啊。不论想进入那种类型的市场，都要尽可能准确地分析市场的总额、竞争对手所占的份额，以及本产品可能占有的份额。同时要深入分析消费者的群体特征和消费方式，以便发掘细分市场。,4.可行性分析

13、,4.3 政策可行性分析 何为政策？政策就是政府干预市场的堂而皇之的借口。众所周知，国内大部分成功的企业都有坚实的政府背景。甚至连外商都知道，在中国做生意必需和政府打交道。这是中国的国情，估计保持数十年不变。我们在做立项可行性分析的时候，千万不要忘记分析政策将对产品造成的影响。重点分析：（1）有无政策“支持”或者“限制”；（2）有无地方政府（或其它机构）的“扶持”或者“干扰”。如果发现有政策支持，那么要及时善加利用。例如各地方政府都制定了扶持软件企业的政策，如果你能享用，就无形地提高了竞争力。如果发现有政策限制，那么想想“有无空子可钻、是否可以打擦边球”。别人因政策限制而不能做的事情，你巧妙地

14、做了，那就是本事。例如黄山香烟广告“一品黄山，天高云淡”，电信业内走政策边沿而成功的最有名的例子就是“小灵通”如果你开发的产品既无政策支持，也无限制，而你又希望得到政策的支持。那么你就协同业内人士积极地和地方政府沟通，引导政府制定对行业有益的政策。“世上本无路，走的人多了，就成了路”，政策亦是如此。如果你善于利用政策，你就比竞争对手多几分优势。,4.可行性分析,4.4 技术可行性分析 技术可行性分析可以简单地表述为：做得了吗？做得好吗？做得快吗？（1）能否在给定的时间内实现软件的全部功能？如果在项目开发过程中遇到难以克服的技术障碍，麻烦就大了。轻则拖延进度，重则断送项目。（2）软件的质量如何？

15、例如有些应用对实时性要求很高，如果软件运行慢如蜗牛，即便功能具备也毫无实用价值。有些高风险的应用对软件的可靠性要求极高，例如航空航天系统，如果软件出了差错而造成客户利益损失，那么软件开发方可要赔惨了。（3）软件的开发效率如何？如果开发效率比较低，不仅导致成本增加，而且延长了产品上市的时间，可能会丧失市场机会。软件维护是非常拖后腿的事，它能把前期拿到的利润慢慢地消耗光。如果软件的质量不好，将会导致维护的代价很高，所以企图通过偷工减料而提高生产率是得不偿失的。,4.可行性分析,4.4 成本收益分析 成本收益分析最容易理解。收益减去成本就是利润，如果成本高于收益则表明亏损了，如果成本大大高于收益那就

16、亏大了。企业什么事情都有可能干，惟独亏本生意不能干。企业在产品开发、营销、维护方面所付出的都可以折算成金钱，汇总起来就是总成本。如果做的是小本生意，真的要对成本进行细算，否则入不敷出。98年我曾经开过一家软件公司，总共只有5、6个人员开发一个软件产品，平均月工资是2000元，可是公司一年就亏损了30万元，我当时真的没有想到怎么可能亏那么多呢！后来列了一张清单仔细计算，“不算不知道，一算吓一跳”，才明白“挣钱靠汗水、花钱如流水”啊。收益包括“可以用金钱量化的收入”和“难以用金钱估算的好处”，通常大家更加关心前者。如果是承包某个客户的项目，那么收益就写在合同中。如果是开发自己的软件产品，那么收益就

17、是销售额。人们喜欢吃着碗里的、看着锅里的，还想着别人家里的。短期利益和长远利益兼得是人们梦寐以求的事。在现实中，这等好事可不会轻易降临。每当我们沉迷于短期利益而不思进取的时候，应该好好回忆童年时代那些伟大的抱负，给自己一些激励。能为了长远利益不惜短期亏损的人，要么是雄心勃勃的将帅之才，要么是“纸上谈兵”、“眼高手底”的那一类庸人。那些为长远利益奋斗的人们，你们可得把长征的路途走完，千万别让事业在中途夭折啊。,4.可行性分析,4.5 SWOT分析 SWOT代表强项（Strengths）,弱项（Weaknesses）,机会（Opportunities）和威胁（Threats）。SWOT是产品立项过

18、程中最常用、非常有效的可行性分析方法，核心问题是：我们的强项是什么？我们如何利用这些强项？我们的弱项是什么？我们如何减少这些弱项的影响？市场为我们提供什么样的机会？我们如何把握这些机会？什么威胁着我们的成功？我们如何有效地对付这些威胁？一般地，市场和政策属于环境因素，环境因素并不由企业控制，基本上与企业的内部特征没有多大关系。而对于许多采用成熟技术的产品而言，同行企业的技术可行性分析结果大同小异。而SWOT分析则是与企业内部特征紧密相关的，实质上是核心竞争力的分析。在很多时候，“市场、政策、技术”方面的可行性分析不足以使决策者下定决心立项或者否决立项建议，此时SWOT分析举足轻重。林锐亲身经历

19、，案例“掌上导游仪”的SWOT分析。建议学员现场练习。遗憾的是，软件工程书籍和CMM/CMMI中都没有论述SWOT分析方法，有些项目管理书籍也只是简单地介绍一下，所以大部分软件人员不懂得SWOT分析。我要提醒大家的是，并不是任何团队（或企业）都能够使一个很好的产品构思转变为可赢利的产品。我亲身体会了SWOT分析的效力，所以极力建议同行们学会SWOT分析。,5.立项评审,5.1 角色职责 立项建议小组把立项建议书、可行性分析报告递交给有决策权的机构领导。机构领导根据项目的特征组织立项评审委员会，并确定一位主席。一般地，立项评审委员会由机构领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。委员会

20、按少数服从多数原则投票决定是否同意立项（此时机构领导只是一名委员，不具有一票否决权）。主席应当具备比较丰富的评审经验，能够控制评审会议的进程。主席除了主持评审会议之外，还要负责撰写立项评审报告。5.2 步骤第一步 评审准备。主席确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单，分发材料。第二步 举行评审会议。主席宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等。立项建议小组陈述立项建议书的主要内容。评审委员会提出疑问，立项建议小组解答。双方应当对有争议的内容达成一致的处理意见。记录员记录答辩过程的重要内容（问题、结论、建议等）。第三步 评估。每个评审委员会根据“立项评审检查表”（见5.3）认真

21、地评估该项目。第四步 评审会议决议。评审委员会给出评审结论和意见。如果半数以上的评委反对立项，则评审结论为“不同意立项”。如果半数以上的评委赞同立项，则评审结论为“同意立项”。第五步 机构领导终审。如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“一致”，则机构领导和评审委员会共同分担立项评审工作的责任。如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“相反”，机构领导可以行使“一票否决权”，则机构领导应当对立项评审工作负全部责任。,5.立项评审,5.3 立项评审检查表（checklist）产品需求、目标清晰吗？产品符合本公司短期、长期的发展战略吗？客户需求强烈吗？消费群体的购买力强吗？当前市场总额大吗？市场

22、发展前景好吗？预期能占有的市场份额令人满意吗？己方的核心竞争力强吗？SWOT分析令人满意吗？产品的技术方案合理吗？技术实现途径（如自主开发、外包开发等）合理吗？产品的开发计划合理吗？实际用于开发本产品的经费、人员、物资、时间能满足要求吗？产品的营销计划合理吗？成本效益分析令人满意吗？产品的质量令人满意吗？产品在使用过程中会给用户带来意外的损失吗？有政策风险吗？有知识产权风险吗？有财务风险吗？有不可预测的市场风险吗？,6.项目筹备,6.1 任命项目经理当立项建议被批准之后，机构领导首先任命合适的项目经理，让项目经理去筹备项目。一般地，首要的立项建议人被任命为项目经理。因为立项建议人功劳最大、最了

23、解该项目，而且最希望该项目成功（否则他就不会写立项建议书了）。另外的好处是，这种任命方式能给员工们一个好盼头，让追求上进的人有机会提升职位。很多企业领导凭自己的喜好任命项目经理，这是不良习惯，非常不利于建设良好的企业文化。如果立项建议人的确不适合于当项目经理，例如他丝毫不懂项目管理知识、所有项目成员都不喜欢他、身体不健康而无法担当重任等等，那么机构领导就另外物色项目经理。同时，机构领导人要采取恰当的措施奖励立项建议人（他是有功之人），设法让立项建议人心平气和地接受领导的决定。在企业里，商业决策是不能被道义困扰的，但是领导人不能不讲道义。6.2 争取必要（充分）的资金和资源 机构的资金和资源是有

24、限的，可能难以完全按照立项建议书的要求给项目分配充足的资金和资源。企业永远都缺人、缺钱，但总是可以挖出人和钱来。所以项目筹备过程实质上就是项目经理争取资金和资源的奋斗过程。如果项目经理不会争取资金和资源的话，那么他就是傻瓜，因为他会把自己和下属累死的。另外一种极端是，一些有过硬靠山的项目经理可能会霸占过多的资源。我就曾发现一些项目在结项之际还剩余上百万元的经费，为了避免剩余经费被公司回收，有些项目经理干脆买一些昂贵的设备闲置着（以备将来使用）。这种做法无疑背离企业利益最大化的目标。,7.结项管理,7.1 基本概念项目结束有两种状况：一是正常结束，二是异常结束。前者是指项目按预定计划结束。后者原

25、因有多种，归根结底都是由于该项目不再符合机构的最大利益。例如有些项目因不适应市场而被中途淘汰，有些项目在执行过程中大大偏离了计划（如进度延误、费用超支）而被取消。不论项目属于正常结束还是异常结束，都要按照结项管理规范处理。国内很多项目普遍存在“虎头蛇尾”的现象，结项管理畸变成了“走过场，吃顿饭”，这是非常有害的。有价值的结项管理至少包括三项内容：对项目的有形资产和无形资产进行清算，既要防止资产流失，又要及时地重复利用这些资产。在结项的时候，我经常看到行政人员认真地记录设备资产，财务人员分厘不差地结算经费，却几乎不见有人考察并提炼无形资产。对于软件企业而言，可以复用的软件成果（包括代码、文档）才

26、是企业最有价值的财富，硬件设备会越用越差，但是可复用的软件成果却越用越好。对项目进行综合评估。例如评估项目完成情况、项目质量、投入产出分析、项目的市场价值、项目对企业的贡献等等。该评估报告可以作为考核项目人员业绩的重要依据。总结经验教训，使整个机构受益。一些经费充足的项目在结项的时候，人们通常不会忘记进行最后一次“吃喝玩乐”，可是忘了乘着团队尚未解散的时候总结经验教训。做完一个项目，不论结果好坏，每个人都有自己的真切感受，如果把这些感受汇总起来，就能够提炼出对企业非常有益的知识财富。,7.什么是结项管理？为什么需要结项管理？,7.2 结项管理流程第一步 机构领导指示。对于异常结束的项目，机构领

27、导应当明确指示该项目经理，确定何时结束项目。机构领导应当向员工们解释为什么要异常终止项目，否则员工们人心惶惶，不利于企业的稳定发展。对于那些按照计划执行的项目，当项目开发工作接近尾声时，机构领导和项目经理应当根据机构的现状，协商确定何时结束该项目。第二步 结项申请。项目经理撰写结项申请书（模板见word文档），并递交给机构领导。第三步 结项评审。机构领导根据项目的特征成立结项评审小组。一般地，该小组由市场人员、技术专家、财务人员、行政管理员等组成。财务人员主要清算项目的财务，行政管理员主要检查项目的设备（有形资产）。剩余的经费应当被公司回收，设备应当被重新利用。如果发现存在非法的资产流失问题，

28、应当及时上报给机构领导，由领导处理。技术专家与项目成员交流，发掘可以重复利用的成果。结项评审小组对该项目进行综合评估，并与项目成员们共同总结经验教训，撰写结项评审报告（模板见word文档）,8.小结,我第一次创业的时候根本就没有立项管理的概念，导致团队花了一年的时间开发出一个根本赚不了钱的软件产品，而我最初却美滋滋地认为挣个几百万元没有问题。我在大型电信企业工作时，耳闻目睹了许多失败的项目，累计经济损失近亿元。以我调查分析，如果立项管理做得很好的话，至少可以识别出半数必然失败的项目，避免巨额亏损。我自己的公司倒闭了，亏了钱，很心疼。大公司的钱浪费了，虽然用不着我心疼，但觉得挺可惜。我将来绝不会让自己的公司发生立项管理混乱的事情。结项管理没有立项管理那么有挑战性，但它却是企业积累知识财富的重要管理环节。只要当事人在思想上不轻视结项管理，那么就能使项目善始善终。很多软件人员认为立项管理和结项管理与自己的工作无关，不必强求学习啊，这与人的抱负有关系。本文是写给当领导的和想当领导的人看的。,