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1、深圳*科技有限公司 从绩效考核走向绩效管理,讲解人：*,主要内容,为什么要进行绩效考核,注重绩效过程管理,关键业绩指标KPI,行之有效的绩效考核方法,引导案例拉绳实验,随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。即是社会懒惰现象。德国科学家林格尔曼在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：,一个人单干,小群体,大群体,活动方式,每个人努力程度,“拉绳实验”中出现 1+1小于2 的情况，说明人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他
2、人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。,引导案例拉绳实验,消除社会人懒惰的途径,明确每个人的贡献-个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。增加任务的重要性和趣味性。任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）根据个体对团体的贡献提供报酬，以增强组织成员对团体的关心。（从按劳分配到按贡献分配）利用惩罚，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。,引导案例拉绳实验,为什么要进行绩效考核,绩效考核是一种正式员工评估制度。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放
3、及职务升降等员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。,什么是绩效考核：,为什么要进行绩效考核,解决企业策略问题,员工对工作不负责任,好的员工流失,员工工作效率低下,员工责任感,企业核心凝聚力,工作效率,员工目标与企业目标保持一致,为什么要进行绩效考核,解决员工发展问题,谁适合做什么工作,谁需要补充基础知识,谁需要学习新的知识,员工职业路线,能力特点,能力提升,帮助先进持续发展，鼓励落后者前进,为什么要进行绩效考核,解决内部管理问题,谁应该晋升,谁应该降薪,谁应该得到奖金,谁应该进行调动,奖励与惩罚
4、,晋升与降职,调薪整合,建立员工认同的标准,注重绩效过程管理,在某种意义上，管理者的管理工作其实就是一个绩效管理的过程。绩效管理绝不是在绩效周期结束时对员工的绩效做出评价那么简单，而是要体现在管理者的日常工作中，成为一种经常性的工作，在绩效周期结束时对员工的绩效做出评价只是这一过程的一个总结。,注重绩效过程管理,如何进行员工绩效过程跟踪?基层管理者和下属进行沟通，分解绩效目标，共同制定计划（年/季/月）；员工根据绩效改进计划，拟定具体的工作计划时间节点；经理对计划进行审核、提出修订意见，布置工作重点；员工根据绩效计划和工作计划，对工作进行总结分析，填写工作报表；（可明确格式，简明扼要，包含任务
5、、实际完成结果、遇到困难、原因分析等）当员工很容易达成原定目标，经理与其沟通达成共识，激励其向更高目标挑战。,3K+行为考核=KPI+KO+KSA+行为考核,绩效考核的方法,KPI（KeyPerformanceIndication）,即关键业绩指标，是通过对组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理指标。能体现企业战略的业绩指标是关键业绩指标 KPI可以做到量化,关键业绩指标KPI,KPI设计原则：SMART原则,关键业绩指标KPI,S,M,R,T,A,（Specific）明确性:目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；,（Relev
6、ant）实际性：目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标；,（Measurable）衡量性：目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；,（Achievable）可实现性：目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；,（Time-based）时限性：目标要有时限性，要在规定的时间内完成,指标选择的常见问题：1.错误的增值指标 2.工作产出项目过多 3.绩效指标无法被证明和评估 4.评估指标不够全面 5.对绩效指标跟踪和监控耗时过多 6.绩效标准缺乏超越的空间,关键业绩指标KPI,考核体系引入过程中的常见问题：1.对考核结果的认识不清晰 2.很难
7、找到合适的考核标准 3.对团队的考核难度较大 4.忽视对考核指标的审核,KO的概念：Key Objective,用关键任务考核。KO的选择：体现企业战略。例：人事财务等职能部门岗位 推行的绩效考核向绩效管理改变的目标：A：所有非营主管均已接受理念；B：考核体系已纳入目标管理。,不可量化的指标关键任务（KO）,KSA的概念：Knowledge、Skill、Ability,即知识、技能和能力。例：绩效主管 1、沟通协调能力；2、2016年拿到中级职称。,3K指标,行为考核法：对于职能性不好量化的岗位，列出岗位的一些好的行为，用行为考核。行为观察量表：是行为考核的一种打分方法，通过被考核者是否高效率
8、保持好行为进行考核。例：前台，考量的行为:1、三次铃响接听电话的行为；2、微笑接待；3、主动招呼；打分：偶尔，有时，经常，总是。,行为考核法,绩效面谈：透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励3.展望未来，建立绩效发展计画：了解期望，设定目标,行之有效的绩效考核方法,订单跟进表：采购产品 保质、保量、按时。资料库：满足客户需求打造热销：卖点讲解,二、新产品开发,采购员,行之有效的绩效考核方法,A、BOM表、配件表B、材料把控：包材、成品物料C、熟悉生产工艺、流程,三、砍价能力,专业度,自信
9、心,有底气,采购能力,行之有效的绩效考核方法,四、合作共赢,共同目标：客户至上,采购部与业务部沟通,采购部与后勤部沟通,积极解决问题的能力,反馈,自评,他评,行之有效的绩效考核方法,五、建 议,提出建议,不提建议,解决问题,形成抱怨,行之有效的绩效考核方法,六、学习力,七、帮助他人,八、执行力,九、总结,十、自律,一本书的读后感、思维导图、演讲解说等。,乐于助人、心地善良。,听话照做、服从安排。,归结总结、复盘能力。,形成良好的行为习惯。,以上附加考核 做成分红、入股、提干、合伙人、股东 候选人。,人力资源部发放各考核表单,各部门主管进行员工评估,人力资源部进行综合评估,总经办 确定考核 激励
10、实施,考核流程,总经办/部门负责人进行评估,提交,员工面谈,反馈,确认,呈报,确认,人力资源部备案及监督实施,绩效考评,职能部门的考评：工作效率（处理事务性工作的速度）工作效能（用最少的钱，办最多的事情）员工评价（其他员工对服务的评价）获取稀缺资源的能力（将很难办成的事情办成）应变能力（突发事件的处理能力）,故事分享：“爱若和布若”爱若和布若同时受雇于一家超市，刚开始大家都一样，从最底层干起。可不久爱若受到总经理的青眯，一再被提升，从领班升到部门经理。布若却还是一个基层员工。有一天，布若向总经理提出辞呈，并抱怨总经理用人不公平。总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺少了点什么
11、，缺什么呢？他忽然有了个主意。总经理说：“布若先生，请您马上到集市上去，看看今天有什么卖的？”布若很快从集市回来说，刚才集市上有一个农民拉了车土豆在卖。“价格多少”？布若再次跑到集市上。总经理望着跑得气喘吁吁的他说：“请休息一会吧。您可以看看爱若是怎么做的。”说完喊来爱若对他说：“爱若先生，请您到集市去看看今天有什么卖的？”爱若很快从集市回来了，汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量很好，他带回几个样品给总经理看看。这个农民等会还有几筐西红柿上市，据他看价格公道，可以进一些货。考虑到这种价格的西红柿总经理可能会要，所以他带回了几个西红柿样品，还把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢？总经理看了一眼红了脸的布若，说：“请他进来。”启示：爱若由于比布若多一点思考，做事更周到，就因多了几步，于是他在工作上取得了很大的成功。,谢谢！,Thanks!,
