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1、“群策群力”解决问题,问题目标与现状的差距,三种类型的问题,看得见的问题,目标意向型问题,追究：“为何变成如此？”,探讨：“如果则如何？”,“改善”问题,探究：“如何可以更好？”,一、突破观念的局限,我们的“所见”往往受限于“所知”美国汽车公司高管的“眼力”问题缺乏用新眼光看事物的能力。,智力游戏,如何用四条相连的直线把9个点连接起来？,1、心智模式的作用,人们的思维受限于他的心智模式我们看到的只是我们眼中的世界 小故事：吃饱的小兔子,由心智模式产生的智障,1）相信经验，“自我设限”过去的经验常常限制了我们的思维绳子与大象猴子的故事警惕思维定势,思维定势的积极作用：,成熟、老练、高效率,思维定
2、势的消极作用：,封闭、保守、无创新小游戏：“智力测验”,思考与推理 一位公安局长和一位老人在马路边下棋，这时急匆匆跑过来一个小孩，他气喘吁吁地对局长说：“快回去吧，家里你爸爸（指局长）和我爸爸（指自己）吵起来了！”老人问：“这孩子是谁啊”局长回答：“是我的儿子。”请根据以上的情景作出判断：在家里吵架的两个人和公安局长是什么关系？限时：1分半钟,2）视野障碍,无形的障碍往往比有形的障碍更可怕启示：当你的视线被空间所限，你的发现就可能最少；,这是什麽？亲眼所见的“盲区”,盲人摸象的启示,3）主题和背景,我们常常因主题而忽略了最重要的东西,比一比、看一看,比一比、看一看,成功常常限制了我们的思路“空
3、杯心态”比尔盖茨：“Forget it”=“For get it”彼德杜拉克：“Unlearning”,4）学会深度汇谈（Dialogue）,人人都有盲点，视团队伙伴为最重要的资源,即：每人全部摊出心中的设想，大家真正公开对话、一起思考.,有效深度汇谈的基本条件,1）所有参与者视彼此为伙伴；2）悬挂假设（不做定论）；3）聆听、探询；4）尊重他人的想法。,杰克韦尔奇:,“因此，请先忘记来自外界的竞争吧，因为你自己最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式。”,如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中，马上就能获得一种优势。,乔哈里窗 更理想的乔哈里窗,B、盲区,C、隐藏区,D、未知区,B、
4、,C、,D、,自己知道 自己不知,他人知道 他人不知,给予反馈,寻求反馈,分享,倾听,扩大心灵“开放区”,A、开放区,A、更大开放区,创造能公开对话的环境,提好的问题，而不是给出好的答案；激发对话和讨论，而不是高压统治；不断检讨、反思、质疑，但不责怪；,领导模式的转变参与式领导,深圳市委新规定：一把手末位发言制,高效交流工具 平衡主张和探询,主张：我的观点是我认为我们应当做的是,探询：您认为呢？有哪些还不知道的数据？我的理解全面吗？,3、激发、训练创造性思维,创新思维开发右脑 左脑 右脑借用外脑 逻辑思考 形象思考发散思维 语言能力 直觉多向思维 文字处理 擅长图象纵深思维 重局部分析 重整体
5、整合侧向思维逆向思维超前思维,想一想：,有一个人，欲到深山顶上的寺庙向主持方丈拜求佛理。于是，某日他用了一整天时间登上山，方到了山顶寺庙。他在寺庙中驻留了3天，倾听方丈的教诲。第4天，他沿着来时的路下山回到家里。试问：他在经原路下山时，会经过一个地点，在此处与上山那天经过此处是同一个时间。你如何证明这是正确的？,二、学会系统思考,A、从看部分转为看整体；B、从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者；C、从对现况只作反应，转为创造未来。太空中的感悟,这种现象你熟悉吗?,系统思考“重圆破镜”的艺术,一头牛如果被切成两半，会得到什麽？“Ding a cow in half doe
6、s not give two.”,这张图中有几个正方形？,今天的问题来自昨天的“解”环境污染问题；越用力推，反弹力就越大 对于有的孩子的学习，你越压他，他越厌学；简单的处理问题把我们带到更大的问题中去 图“省事”的招工方式；,系统思考的微妙法则,问题：建筑工地缺乏劳动力，措施：为省事，决定让工头去招工，当时结果：劳动力问题解决了。新的问题情况更糟了：工头招的都是同乡，逐渐结成帮派，引起劳资矛盾，使自己陷入不断解决矛盾的纠纷之中！今天的问题来自昨天的解！,案例、“省事”的招工方式,对策可能比问题本身更糟 借酒浇愁愁更愁，饮鸩止渴；因与果在时空上并不紧密相连 时间延滞、“厄尔尼诺”现象；小的变化可
7、能会产生大的效果 千里之堤，溃于蚁穴；蝴蝶效应。,系统思考的微妙法则,小组讨论：1、各小组讨论，找出发生在你们工作中（或生活中）的符合上述系统思考法则的案例；2、各小组选出代表与全体分享。,演练场,关于组织的“冰山理论”,冰山水面上的部分是事件、现象。冰山的水面以下部分是组织的系统结构部分，占整个系统的90%。,理解世界的层次你是在哪个层面上解决问题？,事件,模式,系统结构,心智模式,愿景,事件层面,模式层面,系统结构层面,层次：,关注：,作用：,细节,趋势,全景,反应式,预防式,创造性建设性,杠杆作用,你是在哪个层面上解决问题？,案例分析,系统环路图（舍本逐末）,更换灯泡,烧坏的灯泡,解决供
8、电系统问题,症状解,问题,根本解,预料外的结果症状解掩盖了问题的本质，使你不去寻找根本解,显而易见、简单、成本低,复杂、费事、成本高,问题又回来了,做因果环路图要则,1、找一个重要的、长久未解决的、多种因素形成的问题；2、找出多方面的、具体的、直接的原因，用箭头连线，从原因指向结果；3、对每个第一层的原因，再找出它背后的直接原因；4、找出的原因要具体（为可见数据）；5、运用“连问五个为什么”工具。,因果环路图范例,中心问题,因果分析网络图,上半年统计表明，31%的车次运行延迟,25%的车辆延迟发生在三条主要干道的高峰时段,60%的延迟是因为车辆抛锚,5%的延迟是因为跑错线路,10%的延迟是因为
9、发生交通事故,市政道路施工，下半年结,75%的抛锚车辆为超期,80%的抛锚车辆未统计,跑错路线的是今年上岗的,90%的交通事故为发生在新上岗,公司已经有三年没有购置新车辆了,60%的维修工人为半年内上岗的,去年底有50多名老司机及有经验的维修人员被另一新成立的个体公交,高层激励基于短期盈利,公司高层追求短期盈利,老员工待遇低于行业25%,系统思考,扁鹊的医术,寻找小而有效的高杠杆解！,演练场小组讨论,1、制约我们银行服务质量提升的最大问题是什么？2、我们以前是如何解决这类问题的？效果如何？3、“根本解”高杠杆解在哪里？全体分享：,三、行动学习法,1、什么是行动学习法？瑞文斯教授的定义：行动学习
10、（Action Learning）就是一个团队针对现实中真实的问题，进行讨论、分享的学习过程。行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题并从中学习的过程和方法。,关于行动学习,行动学习=结构性的知识+质疑+反思+行动,行动学习的四类学习过程,行动学习是一种综合的学习模式，包含四类重要的学习过程：学习知识：从已有的知识中学习；体验经验：从个人的经验中学习；团队学习：从小组其他成员的经验中学习；探索性的解决问题：在解决实际问题的过程中学习；,行动学习法要点,让人们参与解决实际的工作问题，并在解决问题的过程中通过相互影响而使“学习发生”。,最为重要的是学习者要成为一个实践者，而不是仅仅成为有学习实
11、践经验的人。,“行动”是作为一条通向学习的途径而存在的。解决问题自然是好，但是从经历中导致“学习发生”比拥有解决问题的方案更重要。,行动学习要通过反思（回顾进展）和经验共享进行，强调共同切磋与相互质疑。,要点一,1,要点二,2,要点三,3,要点四,4,AL的学习本质(MBP模型),心智模式(Mental Model)决定行为(Behavior),行为决定业绩(Performance)行动学习的目标是追求人(或组织)的行为的持久改变行动学习的本质是追求心智模式的根本转变,差的业绩,行动学习,不恰当的行为,不恰当的心智模式,好的业绩,恰当的行为,恰当的心智模式,行动学习法的学习循环图,4、行动、实
12、施方案检验结果,1、回顾、反思，提出问题,2、探求、质疑，分享、学习,3、产生新想法和解决方案,通过行动学习可以学会：,1.在不明确、不清楚怎么办的、有风险的真实处境中，采取负责的态度。2.主动反思这些行动，从而修正自己对环境、对问题、对管理的理解。3.把自己的观点与其他人的观点互相对照，从比较中学习改进。4.在澄清界定问题、分析、综合、推理、归纳总结、报告和与小组成员合作方面的能力都会得到提高。,2、行动学习的核心要素:,问题小组质疑与反思的过程承诺付诸行动 促进师,确定问题,团队学习,寻找答案,计划实施,绩效提升能力提升,参与者,促进师指导、小组分享,AL项目启动培训确定项目任务明确职责与
13、分工项目行动计划,第二阶段 立项研讨会1,第一阶段 准备和开始,间隔与实践,召开小组会议确定项目目标分析原因撰写方案,呈现项目方案评审方案,召开小组会议项目实施每月回顾项目顾问的支持教练的支持,小组沟通研讨项目中的问题交流经验,整理小组项目成果参加学习汇报推广经验,行动学习项目的流程与进度,间隔与实践,召开小组会议项目实施每月回顾辅导员的支持,间隔与实践,第三阶段 行动研讨会2,第四阶段学习汇报,阶段一：呈现项目方案和实施计划,阶段二：项目实施和取得结果,3、行动学习法七步骤:,第一步：确定研讨的焦点问题；第二步：成立行动学习小组（68人）；第三步：行动学习启动会，制定行动学习计划；第四步：在
14、促进师的指导下,澄清问题 制定方案；,第五步：小组共同实施方案；第六步：实施结果的评估、反思；第七步：好的结果分享、制度化,步骤1、行动学习问题的两个来源,组织出事故了、客户投诉了、财务指标落空了、关键人才流失了,差距就是问题；解决问题就是目标。,我们的标杆在哪里？,问题的梳理,举例,紧急重要性矩阵,问题因果分析,如何提出需要探索的实际问题,行动学习的主题要符合三个条件：第一，最好是当前组织亟需解决的问题；第二，问题要有一定的难度、挑战性，但又要有解决的可能；第三，问题要与参与者个人相关。找对了问题，就已经解决了一半！,不同类型的小组在问题解决与团队建设方面各有侧重:,步骤2:组建行动学习小组
15、,步骤3:陈述问题,明确任务,行动学习召集人向成员阐述问题成员根据自己的理解自由表达看法对成员的理解进行归纳总结并统一认识给问题一个规范表述,并确定解决的问题时间要求确定任务的具体负责人,步骤4、制定行动学习计划 5W2H1R法:why我们行动学习的目标、方针是什么？What我们行动学习要解决的问题是什么？who谁是解决问题的决策人，谁有解决问题的专业知识，谁能提供必要的资源？when我们什么时间能达到我们的目标，我们如何计划安排我们行动学习的时间？,步骤4、制定行动学习计划,where我们小组在什么地方集合开会？我们到什么地方去调查研究、收集资料？how在行动学习中如何使我们的小组有创造性？
16、how much我们要投入多少时间、精力和经费？result结果是什么？我们用定量和非定量的办法描述通过行动学习产生的效果、成绩。,行动学习计划模板,制定行动计划,行动学习过程样本,研讨会 1为成长备料,内容国家银行的愿景创造增长社区活动为客户创造价值技术实现价值CEO客座演讲人建设市场导向的组织360度评估反馈,研讨会 2上路,内容未来的金融服务金融分析师看国家银行金融服务业竞争态势,研讨会 3实现愿景,内容承诺采取行动对报告进行反馈,内容环境主要趋势、问题、需考虑的因素及其他相关问题焦点在既定的环境中，国家银行如何实现最大收益的报告主要问题和挑战后续步骤 团队反馈,初步报告,内容环境主要趋
17、势、问题、需考虑的因素及其他相关问题焦点在既定的环境中，国家银行如何实现最大收益的报告主要问题和挑战后续步骤 团队反馈,最终报告,内容环境主要趋势、问题、需考虑的因素及其他相关问题焦点在既定的环境中，国家银行如何实现最大收益的报告主要问题和挑战后续步骤 团队反馈,团队项目,实施项目任务1.访问标杆企业2.搜集、分析信息3.为研讨会2 制定 初步计划过程：1.团队建设2.开展多项工作,实施项目任务1.访问标杆企业2.搜集、分析信息3.完成最终报告 或建议过程：1.冲突管理2.反馈3.关键问题决策,研讨会1的日程安排,步骤5:行动学习中的组织与实施,通过推动研究问题的过程间接影响解决问题的成果关注
18、小组研究问题的程序发现并致力解决团队工作及合作中出现的问题提供行动学习理论、人际沟通和组织诊断及组织发展领域的支持,行动学习中的促进师的职责:,促进师的要求与作用,1)要求具备很强的思维能力与沟通能力,懂得企业战略问题;2)引导学习者进行有效的思维与对话,在必要的时候进行干预和纠正;3)帮助学习者开拓新视野,体会新思维,使他们从老的思维框架中跳出来;4)营造一个安全的、自由的、没有压力的环境,从而使每个人都能畅所欲言;5)与学习者一对一会谈,提供个人反馈和辅导.,步骤5:行动学习组织与实施,1、倾听(神入);2、引出问题和信息(探询);3、挑战(质疑);4、反馈(沟通的能力);5、敞开自己(经
19、历与经验、认知与观点);6、指导(何时、何地获得何人的支持);7、授权(把解决问题的过程交给参与者);8、建设团队和谐的气氛(鼓励支持参与者 之间建立思想和精神的联系)。,行动学习中的促进师的技能:,步骤6:通过行动解决实际问题,严格按照行动学习计划落实具体工作在解决问题的过程中对已有的解决方案进行反思对于解决问题中新出现的问题要进行总结,并在下次行动学习时提出,设计问题解决方案,步骤7:行动-反思-理解-行动的不断循环,在新的情景下应用新的概念和原理,形成抽象的概念和原理,观察和反思,具体实际的体验,群策群力,强制性创造平等参与及讲真话讲实话的环境,结构化发现问题，解决问题的过程,在“没大没
20、小，没上没下”的规则下，通过四副眼镜法、投票选择法、大信封、头脑风暴等手段，创造集体研讨和解决问题的环境彼此了解，增进感情；心往一处想，劲往一处使,群策群力六步法引领着问题的准确提出及妥善解决,四、群策群力、解决问题案例,1、华润群策群力六步法,摆负面现象,找原因,找问题,问题的梳理,将问题转化为目标,设计行动学习方案,1,2,3,4,5,6,第一步：摆负面现象,任务,描述负面现象（事件的具体表现）,要求,一定是可以观察到的事实，而不是主观臆测和推论尽可能穷尽所有的现象,工具方法,头脑风暴,第一步：摆负面现象,举例,负面现象描述如下:设计周期比同业慢24个月左右。资产回报率低（没达到10%回报
21、率）。人员的士气不高涨，涣散，热情降低（抱怨多，推诿多）。一件事需多部门会签后才能到决策层。,第二步：找原因,工具方法,投票选择法,任务,找到导致现象的可能原因，挖掘深层原因。,要求,显而易见的原因放在一边；用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方;改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系,第二步：找原因（初步）,举例,“设计周期比同业慢24个月左右”的原因公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构定位没有固定的标准化程序设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调设计管理人员数量不够基础性研究不够，对已有客户资料积累、分析、筛选不足设计进度过于理想化产品标准专业积累不充分没有评价投入/产出的
22、标准和工具产品类型多样化确定产品标准的市场信息质量不高,第二步：找原因（搁置显而易见的原因）,举例,“设计周期比同业慢24个月左右”的原因公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构定位没有固定的标准化程序设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调基础性研究不够，对已有客户资料积累、分析、筛选不足设计进度进化过于理想化产品标准专业积累不充分没有评价投入/产出的标准和工具确定产品标准的市场信息质量不高 设计管理人员数量不够（暂不考虑）产品类型多样化（暂不考虑）,第三步：找问题,任务,聚焦重要原因找出重要原因间关系，明确因果链条，挖掘出深层问题，描述成规范的管理语言,要求,基于事实和缜密的思考确定因果关系，
23、而不是基于常识所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设,工具方法,鱼骨刺图,第三步：找问题,举例,聚焦重要原因并思考他们之间关系，挖掘出深层问题：定位 公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 定位没有固定的标准化程序 设计周期 设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调 设计进度进化过于理想化 产品标准 产品标准专业积累不充分 确定产品标准的市场信息质量不高,第三步：找问题,举例,鱼骨刺图,第四步：问题的梳理,任务,将问题重新梳理，是否是同层级、专业化的聚焦的问题确定解决问题的先后顺序,要求,一定找到最根本的问题；根据紧迫性、重要性确定解
24、决的先后顺序，所谓紧急性是指不解决问题更加恶化的原因，重要性是指解决该问题对目标实现的贡献程度。,工具方法,紧急性/重要性矩阵,第四步：问题的梳理,举例,紧急重要性矩阵,紧急性,重要性,工程造价产品变更报批手续产品支付,施工管理,定位设计周期产品标准确定销售,高,中,低,低,中,高,第五步：把问题转化为目标,任务,制定消除问题的具体目标。,要求,目标要符合SMART原则；目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。,工具方法,问题树和决策树SMART原则,问题树,新司机上岗,车辆维修保养差,车辆陈旧,司机抱怨多,顾客投诉高,市场份额下降,40%车辆不能正点运行,原因,负面现象,问题,举例,决策树
25、,举例,把问题转化为目标,举例,对最紧急最重要的核心问题“产品定位”进行研究在研讨过程中，发现市场竞争战略的精确化是产品定位的基础。在进行战略研究和分析时，又发现没有合适的细分模型来描述客户，要制定市场竞争战略需要了解客户细分市场和目标客户群。由此确定目标：确定清晰的市场竞争战略研究目标客户群和细分市场，并形成细分市场分析模型和目标客户群分析,第六步：设计行动学习方案,任务,制定详细的可以操作的行动学习方案,要求,行动学习方案要具体，可操作，可跟踪行动学习方案尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周)行动以动宾格式描述行动计划执行前要通过正式的决策程序,工具方法,头脑风暴投票选择法行动计划模板,
26、制定详细的可以操作的行动学习方案,行动学习方案要具体，可操作，可跟踪行动学习方案尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周)行动以动宾格式描述行动计划执行前要通过正式的决策程序,第六步：设计行动学习方案,举例,第六步：设计行动学习方案,举例,回顾：群策群力六步法,摆现象,找原因,找问题,问题的梳理,将问题转化为目标,设计行动学习方案,1,2,3,4,5,6,案例、行动学习在华润,组织发展,北京华润置地从地产项目开发效率低入手，先通过行动学习梳理了市场战略，目前又进入管理战略的研究。整个公司通过行动学习，实现了业绩的突破，领导力的提升和团队及文化的融合。,并购整合,无锡华润燃气通过行动学习，在提升业
27、绩的同时，显著缩短了企业并购后整合的时间，在一年之内企业扭亏为盈，华润文化及工作方法和思想方法深入人心。,团队融合,五丰上食从比较简单的生产成本问题入手，在行动学习过程中建立了团队内部的互信，降低了沟通成本。,行动学习在华润的独特应用,项目管理,烟台华润锦纶将真个纺丝线技改项目作为行动学习的题目，使用行动学习方法进行项目规划和关键环节的攻关，实现了项目工期、成本和质量的全面优化。,管理方法创新,华润电力常熟通过行动学习，完善了电力工程项目管理评估模型。该模型科学而且实用，具有很高的推广价值。该行动学习项目展现了行动学习在促进管理方法创新方面的巨大潜力。,管理模式转型,华润电力控股通过在所有项目
28、公司内部推广行动学习，使组织内部具备了自我管理、自我组织、自我完善和修复的能力。显著降低了整体的管理和控制难度，企业具备了自组织的特点。,北京华润置地行动学习方案,2、GE公司的群策群力活动,没大没小没上没下,无边界沟通,发散思维,GE 的“群策群力”(work-out)项目,1988年,杰克.韦尔奇针对公司面临的严重官僚主义现状,为改变缓慢、烦琐的决策流程,提高解决问题的效率,启动了全公司范围的、每次2-3天的”群策群力”项目活动.以后，韦尔奇要求全公司各级主管每年必须有24天时间与其员工进行“Work out”活动。,“群策群力”的主要做法,每次都组织几百名员工参加为期3天的封闭式、形式自
29、由的讨论.来自不同部门和不同工种的员工被分为不同的小组(每组约30人),大家集思广益,找出困扰、阻碍他们提高效率的问题、操作过程和程序,探讨可行的解决方案.,“群策群力”项目实施步骤：,1）部门或业务主管到场讲话，介绍该业务经营状况、战略地位和作用等，然后他离场回避；）专业促进师将参与者分成小组，并引导员工们把自己的问题列成清单，分别展开对话和讨论,讨论按照”RAMMP”框架进行:,报告:这份报告真的有必要吗?批准:这个决定需要这麽多人批准吗?会议:这个会议有必要开吗?措施:这项措施会导致希望见到的行为吗?政策和程序:它们能帮助更有效地完成任务吗?总之:如何改进现有的做事方式而提高效率?,3)最后一天经理又返回会对员工们提出的每一项建议都要当场作出决定。他们必须对至少75%的问题给予是或不是的明确回答；如果有的问题不能当场回答，对该问题的处理也要在约定的时限（30天）内完成；有4/5的提议被主管当场批准,并很快被实施.,“群策群力”的效果,到1993年,超过85%的GE员工都参加过这个行动学习项目.成效是:不仅提高了效率,还大大加快了管理者的响应速度,促进公司的文化和员工行为产生根本性变化.,群策群力（Work-out）,Your company slogan in here,Thank You!,
