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1、通信企业的数字化转型之路,A Digital Transformation Path for Communications Companies,德勤管理咨询,2013年7月10日,数字化是什么？,Deloitte,2,1998Network Centric Warfare,2003Power to the edge,互联网和技术演进,Shifting landscape of Battlefield战争形式的变化,CCRP:improving DoDs understanding of national security implications of the Information AgeC
2、CRP项目组持续进行的信息化时代转型系列研究,非传统敌人：小分队,传统敌人：大规模军队,Decentralization权力下放Visibility顶层透视,Internet and technology evolution,9/11恐怖袭击,Hunt of Bin Laden捉到本拉登,Gulf War海湾战争,Information advantage信息优势Allow for new forms of organizational behavior尝试组织新变化,Conventional warfare,Unconventional warfare,DoD-Command and Con
3、trol Research Program美国国防部下属CCRP项目组：随着战争形势的发展,持续研究,与时俱进,网络中心战,权力推至边缘,从美国军队“Power to Edge”说起,Deloitte,3,索马里 黑鹰堕落,Top-down Command传统层级结构,Network Centric WarfareSupported by central resource pool由集中资源库支撑的全连接结构,Power to the edge权力推至边缘,1)作战指挥机构透视最前线战争实况，减少指挥层次、增强灵活性2）所有作战单元得到高质量的信息和资源保障3）无数个特种小分队，权力下放；总统
4、实时运筹帷幄和决战于千里之外,Deloitte,4,美国军队的数字化转型,再看“美国政府”.,悄然之间，我们已经身处“数字化时代”,Deloitte,5,人们在数字化社会的活动沉淀为大数据，形成数字化社会，标致着数字化时代的来临,移动互联应用随时随地、碎片时间保持互联,社交网络数字化的社交关系、沟通分享,云计算为数字化活动提供平台支撑,数字化技术使人与人的沟通不再存在时空的障碍，社会连接更加紧密,网络宽带化为应用和平台提供网络基础设施,生产、传播最易于数字化产品的媒体行业，在数字化浪潮中率先采取行动,Deloitte,6,通过数字化转型，报业媒体作为新闻信息提供商，一次采集制作内容，通过手机、
5、互联网以及移动终端设备等多次分发，重塑全新的数字报纸生产、传播、消费的产业链，并运用多种新型数字化手段变革现有运营模式。,通过不断地思考并且积极应对信息社会变化所带来的传媒生态环境的巨大变迁，传统报业媒体调整乃至根本改变自己的组织和运作形式，创建适应新媒体生态环境和可持续发展的经营模式；,传统报业数字化转型关键字,传统报业的数字化转型方略,2008年以来美国报业经历了前所未有的寒冬，截止2010年已有200家报社关闭，2012年底，80年历史的新闻周刊发布最后一本纸质杂志,美国报业遭遇危机并非由于拒绝接受新技术，相反它们是最早尝试应用互联网的产业之一，早在1995年纽约时报等主要报纸已建立了网
6、站，究其根源在于传统报业仍将数字化作为运营的手段，未放到企业变革的战略高度,微博互动,作为传统企业的代表，宝洁也通过大规模的数字化技术完成了自身重塑,Deloitte,7,以“将宝洁打造成全球最强的技术推动型的公司”为愿景，宝洁通过数字化转型实现创新力增强、生产力提高、成本缩减以及更快速的增长。,研发,运用数据建模、数据模拟和其他数字化工具重塑研发创新方式数字化方式创造分子,生产,让工人从iPad下载最新的生产线数据，并传输到整合数据的地方,供应链,通过“控制塔”可以看到原材料和产品的所有活动通过“GDSN系统”使运营活动以全自动的方式进行,品牌传播,客户互动,和全球每位消费者建立难以取代的一
7、对一的关系通过“消费者脉搏”技术，查看客户评论与实时反馈,市场营销,基于互联网的数字化营销基于大数据的消费者群体建模、精准营销,通过广泛的数据来源分析，帮助宝洁创建品牌，维护品牌的活力,除此之外，越来越多的企业和组织在积极地采取措施应对数字化，建立自身的竞争优势,Deloitte,8,贝塔斯曼通过旗下兰登书屋拥有的电子书目扩展数字化产业链，并将针对不同的垂直行业发展新媒体业务，退出书友会业务,贝塔斯曼,运动数字化已经正式成为耐克的战略发展方向；Nike+的适时出现帮助耐克在互联网的时代当中重新找到了自己的位置,耐克公司,兵器数字化工程-全面提升武器装备的设计研发能力、核心制造能力、实验验证能力
8、的一项基础性战略性系统工程,中国兵器工业集团,“数字化重组”，新任命首席数字官，着力于手机、社交媒体、数字营销、电子商务、Wi-Fi、数字网络、店内消费技术等领域,星巴克公司,战略转型，打造数字化新陕鼓：借助信息技术的力量来建设一家数字化的新型复杂装备制造企业,陕鼓集团,提出数字化转型战略，包括：以信息为中心、共享平台、客户为中心和安全隐私保护四个方面,美国政府,数字化时代，通信企业面临哪些挑战？,Deloitte,9,技术挑战产业链上下挤兑、横里杀出巨无霸;,Microsoft Skype语音服务Skype 视频服务Xbox Google 语音/短信息TV,AppleTVFace timei
9、Phone Amazon Video(Prime)Blackberry,Comcast/Cox Cable+虚拟网络运营商(Sprint),电信运营商,Google语音+Sprint Skype+OutlookWhatsapp,歌华在线/东方在线+虚拟网络运营商(Tencent),飞信微信,基础设施建设已经普遍覆盖原来的技术优势很快将消失运营商如果不随机应变，将存在被市场和竞争对手甩在身后的危险在网络时代，1-2年可能突飞猛进，因此，必须要修炼自身能力，打造能够快速适应市场、用户需求和习惯的能力,Deloitte,10,技术挑战（续）-纵观西方,增加管道流量饮鸩止渴,大管道不是长远之路,数据流
10、量现状：从固网到移动宽带，实时娱乐类活动主导数据流量持续增长普通用户的月平均数据流量4 GB,远超出语音、短信、邮件、网络浏览使用量最大用户一般超过 5 TB，是普通用户的1,000倍用户态度普通用户不想支付与消耗流量最多的用户一样的费用，但也不愿意按流量计费在很大程度上，上网的终端决定着流量消耗的多少电信运营商使用节流技术，管理网络区域内发生的流量都在揣摩；部分已经完全加入分一羹的行列,Real-time entertainment:streamed or buffered real time audio and video(RTSP,RTP,RTMP,Flash),peer-casting
11、(PPStream,Octoshape),place-shifting(Slingbox,home media servers),Deloitte,11,技术挑战（续）-纵观西方,往上走面临视频和内容市场竞争,视频内容 公司,Deloitte,12,Frances Vivendi with SFR UKs Virgin Media with Virgin Mobile(MVNO),AT&T,IUSACELL,Comcast,America Movil,Time WarnerCable,Hulu,DLA,NBC/UniversalStudio,Televisa,Time Warner,SFR,V
12、ivendi,电信运营商,有线电视,虚拟网络运营商,Deloitte,12,技术挑战（续）-纵观西方,在互联网时代，时光如梭，1-2年可能恍如别世,最新“玩具”和理念,如果自身内功不强，在快速变化的互联网时代，则只能沉在产业链下端，被人牵着鼻子走因此，变革势在必行,国际潮流也要结合国内市场,只是在中国国情下，需要判断什么是现在的主流话题或热点而不仅仅是盲目跟随西方发展的脚步,Deloitte,13,云计算大数据移动互联,外部压力，新技术和用户习惯伴随互联网经济均在发生较大转变；,行业环境、技术和用户习惯的转变即将对电信行业带来广泛而深刻的影响。面对不断增加的行业竞争者带来的威胁，传统大型企业应
13、该如何应对？,用户习惯正发生转变,新技术的冲击,网络消费总额增速持续高于社会消费品零售总额增速,消费者在整个消费过程中的决策和行动对线上途径的依赖程度越来越高,Deloitte,14,国家政策与监管要求，电信市场环境和国家监管政策持续发生巨变,国家新政策下发，新的技术标准即将对电信行业带来广泛而深刻的影响。面对不断增加的行业竞争者带来的威胁，传统大型企业应该如何应对？,3G建设为传统企业提供竞争优势全国超过2.1亿的3G用户中，传统大型企业占有率达到33%，在3G用户发展中具有相对优势。,3G建设带来的优势可能随着4G牌照的下发而消失,虚拟运营商：新的移动互联网时代2012年6月27日,工业和
14、信息化部正式提出将引导民间资本通过多种方式进入电信业。腾讯等互联网巨头可能作为虚拟运营商吸引相当部分的客户，改变现有电信市场格局。,中国广播电视网络有限公司：第四大网络运营商国务院的国函184号文件同意组建中国广播电视网络有限公司，主要负责全国范围内有线电视网络的有关业务，并开展三网融合业务。将可能拥有建立和运营全国性电信和宽带骨干网络的资质和实力。,4G牌照发放将带来巨大冲击2012年9月10日，工业和信息化部部长苗圩公开表示，4G牌照可能在一年多以后颁发。中国移动TD-LTE势必将再次成为焦点，并借助已有的70%全国手机用户市场份额，在用户争夺战中占据主导地位。,新增行业竞争者带来威胁,D
15、eloitte,15,不仅如此，还需面对利益相关方的各类愤怒、埋怨、无奈、纠结、抱怨与失望,Deloitte,16,客户的愤怒,员工的抱怨,供应商无奈,代理商纠结,合作伙伴埋怨,“排半天队，办半天事，一天的光阴没了，还要跑第二趟，第三趟上天转了一圈都回来了，事还没办完”“申请座机和宽带移机，从2012申请到2013。“看不清楚账单。”,“啥时候能把代理费付给我啊.”“考核项目特别多，总扣钱.“哪家给钱多跟哪家干吧”,“结算流程好长，什么时候能拿到钱啊.”“每个省接入方式都不一样，都得谈接口.“,“合同签订流程也太长了，都半年多了.”“全国到处去要钱，太累了。“,“工作精力三分在市场拓展，七分在
16、内部协调，不敢轻易给客户承诺什么时候完成。“工作流程中并行的少，串行的多，业务流程进展太慢，客户总抱怨。”,投资者失望,“等了三年，盼五载？”,数字化时代的环境变化，正在给电信行业带来广泛而深刻的影响,对电信行业的影响,应用与平台层面,网络基础设施层面,数据层面,社交网络、移动互联应用和云计算平台形成了新的业务和服务模式，通过良好的用户体验短时期吸引了大量客户,数字化时代的环境变化,对运营商传统的语音、数据、增值业务、ICT业务具有替代作用，同时客户的迁移使运营商的产业链领导地位收到挑战,用户已习惯于高速网络下的应用体验，对移动和固网条件下的带宽提出了更高的要求,管道、网络等基础设施建设已经普
17、遍覆盖的条件下，需要大力推进网络宽带化，以支撑日益增长的带宽需求,海量的互联网应用沉淀的数据呈几何指数增长，拥有数据并把握数据价值的企业取得了成功,运营商如不能发挥数据的价值，将不可避免被管道化,数字化时代，运营商如果不具备打造快速适应环境变化、用户需求和习惯的能力，将失去产业价值链的主导权,Deloitte,17,我们必须正视危机并积极应对-“数字化转型”,“数字化”转型,Deloitte,18,19,如何进行“数字化转型”？,德勤拥有一整套“数字化转型框架”，涉及战略、运营能力、客户感知等全方位业务运营能力，并在不同行业中经过实践验证,以满足利益相关者期望为目标企业价值引领，信息技术驱动以
18、信息作为企业神经中枢，整合组织、流程、绩效与IT系统,客户期望,员工期望,管理层期望,合作伙伴期望,业务流程,业务模式,组织人才,IT平台,绩效管控,信息,德勤数字化转型方法论,我们的客户可借鉴德勤数字化转型方法论，来应对数字化时代面临的挑战,数字化转型三大要点,数字化转型工具,Deloitte,20,德勤电子商务转型能力模型,整体技术架构,资产管理,工作流管理,客户管理,计费和会计管理,注册和资质,客户分析,定价和利润,商业模式,渠道和公司洞察,内容和执照,数字化内容定价方式,客户和渠道洞察,价值和盈利,数字/传统路线图,行业标准发展,数字化愿景和领导力,执行赞助,执行领导力,数字化转型,客
19、户体验,销售和市场营销战略,多渠道促销,市场营销和推广,成果激励,培训,结构,技巧和能力,组织结构,人才发展,经营权获取,经营权和使用权管理,产品开发,产品生命周期管理,产品组合管理,经营权管理,产品管理,财务预算,举措和治理,客户群划分,多平台和窗口战略,合作与联盟,工作流和分发,客户和订单管理,电子资产管理,技术,控制与合规,支撑平台,转型和包装,生产,交付，分发，出版,目录管理,元数据管理,技术发展路径,技术架构,收入挖掘保障,注册和版权,收入和品牌保障,资产安全,运营管控,组织与人才,商业模式和价值,电子化运营,愿景和领导力,产品和服务,充分借鉴全球成熟的“德勤数字化转型能力模型”模型
20、包括了电子商务转型的46个种类中的149个特定转型能力,Deloitte,21,管理委员会,服务下沉,资源上收,22,进而面向三类客户，通过“资源上收、服务下沉”，建立三个层面的网格战略单元，构建扁平化组织，实现与三类客户的零距离；,面向最终客户与客户零距离1、多渠道整合一点感知、一点服务2、与客户共舞共同创新3、回归普通商品业务模式电子商务销售/产品体系面向内部客户内部组织间零距离4、去行政化组织高效化5、网格战略经营体价值最大化6、资源提供转变回报最优化7、服务契约工单为王8、监督考核自我激励面向合作伙伴与合作伙伴零距离9、合作伙伴协同创新,电子渠道实体,呼叫中心实体,本地网实体,人力服务
21、实体,财务服务实体,IT支撑服务实体,产品服务实体,网络运营服务实体,供应链服务实体,由此，德勤认为通信大型企业“数字化转型”核心在于“源于客户感知、立足服务为本、成就企业价值”,23,针对传统大型企业全业务商务体系框架，重点抽取以下几个关键思路进行思考和探讨,转型要素,2、与客户共舞共同创新,3、回归普通商品业务模式电子商务销售/产品体系,4、去行政化组织高效化,5、网格战略经营体价值最大化,6、资源提供转变回报最优化,7、服务契约工单为王,8、监督考核实时洞察、及时管控、自我激励,9、与合作伙伴同盟协同创新、共筑绿色生态圈,培训与变革,业务流程,量化考核,技术系统,组织架构,运营机制,结合
22、德勤全球经验，德勤针对通信企业“数字化转型”的9大关键思路,9大核心思路探讨,1、多渠道深度整合全面提升客户感知,思路1：多渠道深度融合全面提升客户感知,24,建立O2O一体化运营体系，实现一致客户体验,多渠道融合体系,传统体系,线上渠道,营业厅,呼叫中心,直销经理,各渠道间相互独立，缺乏关联,线上交易中断,在线或微博咨询导购,线上购物优惠劵奖励,在线客服（咨询、投诉等）,在线发起退货申请,服务预约,外呼辅助,营业厅优惠劵使用,营业厅咨询导购,端到端全流程透明处理,上门取货,VIP客户服务,线上下单,线下可选营业厅提货,服务流程穿越,线上渠道,呼叫中心,知识管理共享,线上,线下,工单贯通,发展
23、线上低成本的服务模式分流线下服务,线下做优质售后服务，引导客户服务请求从线上发起,协同,直销经理,营业厅,销售渠道融合：线下购买货物，线上申请退货线上下单，营业厅提货,融合销售、服务能力，通过工单贯穿服务流程，实现线下线上协同服务,能力分析,服务处理流程融合：线下投诉，线上查询服务处理进展线上预约，营业厅提供VIP整体解决方案服务,支撑信息融合：知识库信息融合客户信息融合,思路2：与客户共舞主动满足需求，实现共同创新,与客户零距离，从销售导向向以客户需求为导向的生产组织模式转型,25,共同创新、共同创造价值：让客户成为产品和服务的共同设计者，市场效果成为产品和服务设计开发的压力和动力。,客户,
24、客户,自我激励：网格实体采取独立经营、自负盈亏的经营方式，由市场倒逼服务。为实现自我利益最大化，网格实体将实现由被动接受需求到主动发掘需求的转变。,产品设计,服务提供,销售方式,客户,客户,销售方式,产品设计,服务提供,传统模式下，以销售为导向，主要目标为解决用户问题，而非发掘或引领需求，同时缺少创新动力,线上社区,线下社区,大数据,精准营销，个性化服务利用大数据分析，准确定位每一个消费者习惯和偏好，制定针对性产品、销售和服务方式,线上互动，协同创新通过在线社区与客户探讨需求与建议，共同进行产品、服务、销售方式的讨论和设计,线下互动，一手反馈线下实体与客户形成良好互动，通过与客户交友获取第一手
25、客户需求和反馈，共同创新,与客户共舞,实现方式,传统模式,思路3：回归普通实物商品的业务模式,为满足“方便、可信、个性化”的客户需求，建立全新电子商务销售/产品体系,26,怎么卖？,卖什么？,客户层面方便：产品易懂、易购、易用可信：购买透明、消费透明、服务透明个性化：主动选择、参与分享企业层面直观计划：销售收入计划与结果可直观反馈成为运营计划的输入前后联动：销售进展可直接驱动指导网络运营、产品生产和服务提供直接考核：通过对产品生产、销售、服务状况的考核能直接驱动企业收入增长与成本降低,线上线下协同：拉通线上线下销售、服务流程，实现多渠道多部门间的协同支撑闭环销售：电子商务体系改变了先使用后付款
26、的模式，一手交钱一手交货，实现了销售的实时闭环佣金透明：通过渠道基本价与市场指导价明确代理商的佣金空间，将佣金与产品销售收入直接挂钩，从而规范渠道的促销行为，在销售时点即形成实际佣金收入，提升渠道的感知与积极性,自有实体,电子商务实体,社会实体,客户,销售,支付,销售,支付,销售,支付,线下服务为主,销售与服务的主体,全国范围覆盖,电子商务业务体系,产品交付服务提供,代销售代服务,新的业务体系实施需要对现有模式进行调整,线下销售服务为主,复杂通信产品套餐为主,全国统一,新产品体系：,通信能力+规格+价格,产品实例唯一编码,以统一的产品体系作为运营流程的核心枢纽,业务体系价值分析,现状,思路4：
27、去行政化组织高效化,服务为本，资源上收/服务下沉：将面向市场的外部网格实体的行政职能剥离，只保留其面向市场的销售、服务职能；内部网格实体是面向所有外部网格实体共享服务平台，提高资源利用率；,27,前端网格实体,后端网格实体,管理服务实体,去行政化组织体系,传统组织体系,思路5：网格战略单元价值最大化,从职能切块管理向以自主经营、自负盈亏的网格运营实体转型，实现价值创造最大化；价值传导从上倒下逐层传递最小到个人。,28,以价值为导向的价值传导体系：前端网格实体为客户创造价值；后端网格实体为前端网格实体创造价值。各级网格实体最终将价值传递到个人,以工单/契约为基础的自主经营、自负盈亏：前端网格实体
28、通过为客户服务实现自负盈亏；后端网格实体通过为前端网格实体提供服务进而获得其虚拟结算来达到自主经营,服务的标准化：内部服务规定标准服务资源，标准服务目录，标准服务成本模型,监督考核驱动的自我激励：管理委员会负责规范制定，冲突制裁以及对两级网格实体的指导监控,客户,产品,供应链,网络运营,人力,财务,IT,价值,需求,本地网1,电子渠道1,电子渠道N,呼叫中心1,本地网N,呼叫中心N,前端网格战略单元,后端网格战略单元,管理委员会,省分,地市1,地市2,地市n,区县1,区县2,价值传导示例,营业厅1,营业厅2,个人,共计100,30,50,20,40,10,20,20,10,10,客户服务,资源
29、层层分配,资源层层申请,Text,集团,省,市,区县,网点,机制体制由“正三角”转型为“倒三角”,如何从机制体制上保证三类客户的需求得到最大程度的满足，其核心在于,内部管理导向,客户需求导向,客户需求在层层传递中不断变形资源由上至下被动分配、被动执行需求响应受制于企业内部流程机制绩效考核面向内部管理，而不是需求导向,扁平化组织保障客户需求以最短路径有效传导契约精神保证资源自发调配，主动执行客户成为“领导”，激励员工主动为客户服务,思路6：由“内部管理导向”转型为“客户需求导向”,“互联网的深入应用导致市场交易费用和管理费用明显下降，企业无边界化趋势明显；客户、企业与合作伙伴之间边界日益模糊，这
30、将改变传统的商业规则与业务模式”中国企业家协会执行副会长 蒋黔贵,前端网格实体,后端网格实体,管理服务实体,29,如何快速获得需求？,如何快速的调动资源响应需求？,如何激励员工主动的服务于客户需求？,思路6(续)：由“资源配置”转向“资源提供”回报最优化,从面向管理的从上倒下的资源配置，向面向需求的资源提供者转型，提高资源利用率实现回报最优化,30,外部网格实体,内部网格实体,产品需求,服务需求,客户需求分析,资源需求评估,资源需求拆解,员工绩效考核,员工绩效考核,财务资源,人力资源,网络资源,产品资源,供应链资源,IT资源,客户需求驱动的资源提供者转型,收益成本考核,机制转型的核心：以客户需
31、求驱动的管理控制闭环，变资源分配型管理为资源提供型管理管理闭环：围绕“资源需求、资源使用、资源评价”全资源管理闭环订单为导向：基于服务/契约形成内部资源需求订单；以订单为核心跟踪需求履行绩效考核：针对内部部门/岗位-资源履约表；针对员工-绩效报表,高效资源提供,精准资源需求,客户,转型分析,思路7：服务契约工单为王,外部契约分解、传导到组织内各单元体，保障服务为本的转型,31,面向服务为本、自主网格实体的转变面临的问题在于：如何将来自客户的需求压力分解、传递到其他网格实体，杜绝可能出现的推诿扯皮现象，实现企业经营效益的共同目标？,网厅,销售,服务,运维,产品,计费,交付,客户,网格实体组合,支
32、付,下单,发货,契约机制,经营管理,规范制定冲突仲裁指导监控,客户协调中心,管理委员会,流程合规检查服务情况统计服务问题分析,客户问题受理客户建议反馈,契约,服务为本成本优化流程高效员工满意,客户,客户,合作伙伴,合作伙伴,客户,合作伙伴,契约,指标,指标,指标,指标,思路8：监督考核实时洞察、及时管控、自我激励,32,基于系统数据，自动计算出绩效指标，各级管理者可透视服务执行和网格实体经营状况，实现信息“可见、可控、可追溯”,基于数据的决策，增强业务洞察力,高管可视化,基于管理指标的业务分析.,管理指标,各级网格实体汇总、查询绩效指标，便于了解本部门及下属部门的绩效指标达成情况.,绩效指标,
33、中层管理者经营分析,运营绩效报表操作人员,高管管理驾驶舱,数字化转型数据提供有价值的绩效指标但并不容易.,1.透视网格实体服务执行和经营状况,3.激励与惩罚机制，建立“官兵互换”机制,2.动态化的滚动评估机制，及时发现经营风险,业绩评估,服务评估,潜力评估,月度考评,季度工作调整,高绩效享有更多资源配置对表现好的经营体提升,对违规经营体减少资源配置或淘汰职务降级和绩效工资0收入,思路9：与合作伙伴同盟协同创新，共筑绿色生态圈,同舟共济，以协作创新为指引，以客户满意度为目标，建立合作共赢的绿色生态系统,透明：清晰统一的资源规划；减少寻租空间,提高资源使用效率 共赢：基于数据分析的规则调整，利用市
34、场手段，优胜劣汰，扶植高质量高收益的服务，黏住用户公开：公平公开的执行策略，维系规则有效性，规避经营风险,公开透明,高效：更有效的资源整合，提升效率开放：多维的大数据分析，清晰对账，更有商业智能及时：更快捷的服务，急别人所急,平台服务,众智：集合群体智慧，延展创新边界潜力：友好生态环境，促进持续进化草根：源于社会，回报社会,众包模式,供应商,服务提供商,代理商,传统大型企业,众人拾柴火焰高,困难留给自己，容易留给别人,避免即当运动员又当裁判,金融合作伙伴,新媒体伙伴,33,不同的道路、不同的结果“数字化转型”必将引领企业成就未来,7,特质,未来框架,如何落实“数字化转型体系”？稳中求变、成就未
35、来,35,数字化转型演进思路,36,演进原则,快速见效选择易突破且有影响力的举措实现短期内的速赢，以尽快获取内外部支持，为后续攻坚聚集人气,稳步推进从易突破点着手，采用先试点后推广的方式稳步推进，规避潜在业务风险平滑过渡新旧体系并行运营，老体系自然消亡，实现新老体系平滑过渡，避免大规模业务割接带来的业务影响,先外后内着眼于最终客户和合作伙伴的需求满足进行首先突破，在收获显性利益的同时将外部压力有效传导到内部,创新,转型,优化,着眼于最终客户和合作伙伴的服务优化，率先快速获取客户需求，实现多渠道整合，合作伙伴协同创新,弯道超车,稳中求变,采用先试点后推广的方式稳步推进去行政化、交易契约以及资源提供等方面的内部运营体制改变,从多个维度进行网格战略单元试点，各有侧重，并灵活制定推广策略，实现自我激励与实时监督考核,服务为本,演进思路,成就未来,传统大型企业全业电子商务转型高阶路线图,37,优化,转型,创新,最终客户,内部客户,合作伙伴,2、与客户共舞共同创新,9、合作伙伴同盟-绿色生态圈,3、回归普通商品业务模式电子商务销售/产品体系,5、网格经营体价值最大化,8、监督考核实时洞察、及时管控、自我激励,4、去行政化组织高效化,6、资源配置转向资源提供回报最优化,7、服务契约工单为王,1、多渠道深度整合全面提升客户感知,示例,
