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1、金龙汽车座椅流程再造,以生管调度为核心 强调专业分工,一、组织机构,组织模式,确定产能 暴露瓶颈(BT)瓶颈/现场控制 成套发料(精确)刚好及时 精益生产(JIT),二、计划与控制,（例）,丙,乙,甲,作业者,TACT=5.（规制时间）,作业量,平衡率=100%,正常时间瓶颈时间工程数（人员数）,=100%=80%,53453,生产平衡率,工序作业时间总和生产平衡率=BT瓶颈工时(节拍)*工序数,由于不佳的计划和排程驱动的生产数量波动。这导致不必要的物料搬运，过量生产，等待，以及库存。在一个工人或机器完成的工作量，或者物流量的变动。,不均衡,部门职责,1、产能分析与测算2、生产负荷与生产平衡率
2、分析与评估3、生产计划排程4、上线必须的物料（材料、工装、夹具）的 跟踪确认5、物料控制与备料（限额发料）6、生产指令发出7、每4H跟踪动态产量8、进度异常的产销协调及处置/对策9、参与材料安全存量设定10、生产综合效率、计划达成率、嫁动率、标准产能SPH、标准工时ST等统计分析,三、仓库组织,点收入帐 1人收料点数 3人,库容管理 1人,出仓入帐 1人协助备料 1人（兼）,通道顺畅 搬运便利 分工明确 可持续发展（刚好及时、精确制导）,物料仓库,减少及优化搬运,搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用04的系数来表示。,整頓Seiton,整頓Seiton,目视管理,目视管理效果示意图：无
3、水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态）无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态 有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和 明确，要数！于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然,6,安 全库 存,用完后通知张三,6,6,6,将管理极限可视化！,目视管理的定义：通过把事物（设备、材料、品质、工具、文件等）的数量或特性值的管理极限进行可视化描述，以便在不借助于工具即可实施有效管理的手法。,下限,上限,行动指针：求新！求快！求变！,看得见的管理,仓库职责,1、库房区域合理规划、储位设定、料车规划、定容定量定点、参与安全存量的设定2、来料点收
4、、及时入帐、及时反馈（收料流水）3、库容管理、物料卡建立4、协助备料、抽样点数、统计数量、及时扣帐5、监控物料动态、请购提出6、料帐吻合、不乱不错7、材料异常反馈,备料组职责,1、打印限额领料单、按单备料、成套发料2、控制材料超领3、精确备送、刚好及时4、按计划/指令追踪物料、及时反馈给生管、采购5、已备物料料车的标示,上工序流出的零件与仓库发料活动：通过订单拉动式的生产计划(指令)与物料配送之间建立精准关联,变“轰炸机式的生产配送”为“卫星定位式的物料配送”！,原材料/零件,F01-110件,F01-28件,3+216件,举例,机械工序产成品流出与仓库发料,Material Movement
5、 and Pull System物料运动和拉动系统,地址0017-0010-002R,What are the goals 目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时,The Goal For JIT Material MovementJIT物料运动的目标,每次都刚好及时！,采购配合,1、要求供方按公司要求定容、定量、定标、定点2、要求供方材料出厂即传送货单，并CC仓库3、监控U6系统的物料请购点，及时请订购或要求供应商填补库存4、提供物料交货计划5、会同仓库、生管及销售建立库存标准（含：最高量、请购点、最低量）,Time and Impact 时间与
6、影响,Waste in the Supply Chain：Cost供应链中的成本浪费,传统的采购流程：,总采购成本,精益采购流程：,采购、仓库,、区域规划、料架规划、容器规划、区域地址、料架规格/料车、容器提供、供应商分类、供应商外仓库存标准确定、为供应商提供外仓物料管理方案、解决供应商的后顾之忧及降低其外仓成本、确定外仓人员管理、薪资、以及薪资分摊比例、形成正式文件、召开供应商会议,物控组织,点收及出库入帐 1人收料点数 人,库容管理 人（备料人员兼）,备料 人,物控,外仓管理人员编制,、我司负责人员招聘及管理、薪资由供应商按比例分摊承担目的：减少供应商外仓成本、解决供应商后顾之忧、解决生产线备料人员成本,外仓人员职责,、负责所有供方物料的收料、储存、提出库存填补、出库管理、按生产指令限额备料、定时送料上线,XX皮具公司运作流程（改进前）,XX皮具公司运作流程（改进后）,谢 谢！,
