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1、第三章 销售区域的设计与管理,本章内容,导引案例 销售区域管理概述 销售区域设计销售区域管理 销售区域的时间管理销售区域的费用管理 实践练习,2023/10/19,3,导入案例1：杰出的销售人员派往何处,M公司是一家机电设备制造公司，最近一段时间以来面临着销售额下降和严重的现金流通问题。李明是M公司的销售经理。在公司的年度销售会议上，李明提出了他计划以改变现状。按照李明的计划，公司的优秀销售员都要从他们所负责的销售额高区调往目前销售额低的地区。他解释说，这意味着经验丰富的销售员能够在销售额低的地区集中精力打开销路，增加销售额；而经验不足的销售员则可以不费力地在发达的区域开展工作。,2023/1
2、0/19,4,李明的计划遭到了公司新老销售人员的一致反对。一些资深销售人员认为，自己花了好几年的时间才在所负责的区域打开局面，现在要把这个区域交给新手，然后到一个新的地区重新开始，这样很不公平。一些年轻的销售人员则认为，把自己调离未开发区的建议使自己感到非常泄气，似乎公司正在把他们看成失败者。尤其是当李明提出，在新区域发展新客户并不会得到额外奖金、同时今后销售提成奖金的发放将与应收账款的回收联系在一起时，销售员们更是觉得难以容忍。会议在一片争吵喧闹中不欢而散。,2023/10/19,5,李明把当天会议的情况及时向总经理盖斯做了汇报。他们准备商讨一个问题的解决方案，以便在第二天的会议上向销售员们
3、推出，希望能够得到销售员们的认可，并进一步鼓舞士气。你认为他们是否应该坚持原来的计划？还是有所改进？公司面临的问题怎样才能得到有效解决？,导入案例2：一汽大众营销变革,基于市场环境的变化及竞争态势的发展，为更好地服务区域域市场，一汽大众通过对营销思路和营销模式的多层次、全方位转换，着手渠道管理模式的改革，建立一个全新、高效的销售平台，以达到全面提升系统运作能力，整体竞争力的目的。2006年3月8日，刚刚上任两个月的一汽大众销售公司总经理苏伟铭对一汽大众的营销思路和营销模式进行了重大调整。首先，变革销售区域划分。剔除行政区域市场划分方法，转化批发式管理模式，企业在内部对组织结构和区域组织架构调整
4、，设置分管区域销售、战略计划、业务支持以及售后服务四个副总级管理岗位，并将整个销售区域分成了京津、鲁冀、华北、华中、华南等5个战略业务单元（简称“SBU”），这已汇聚总销量的80，其高层管理均由厂高层领导选派，权力直接下达，皆可与公司最高层领导,直接对话，这有益于整个市场和用户的反馈更直接、快速，而其他20%担任业务拓展的市场角色，居于相对次要地位，由总部统管。作为“成本中心”和利润中心”，SBU集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身，并进一步推广订单式管理体系，尽力按照用户的实际订单安排生产、销售、物流等工作。其次，产品导向变革。研究消费者导向，重视产品理念设计，
5、以给消费者提供更多合适的选择。再次，价格变革。着重治乱，内部价格战竭力避免，必须要控制和管理。以提高渠道健康状况，创建良好的消费环境为宗旨，按照统一、透明的原则，将原有的市场指导价体制调整为统一终端零售价，这一次的价格调整，是作为体系层面上的变更。一汽大众原来的市场指导价调整为终端零售价，并且价格的制定直接由销售总部确定，同时把营销思路定为“一切从给消费者提供更多更好的产品,和服务”为出发点。这就使价格不再成为企业、经销商及消费者之间的壁垒，让消费者对自己选择的产品更明确，从根本上解决价格带给消费者的问题，问价的苦恼，另外也规范了对经销商的管理，避免经销商搞价格战带给消费者不必要的损失。由“终
6、端零售价”这个刚性价格作为总成交价格，SBU可根据实际情况来调整、制定本地其他非价格因素的市场策略、促销活动，譬如：广告、公关等费用支持。例如，北京和天津，一汽大众大概有40家经销商。京津的SBU总监把京津分成四个区域的队伍，而每一个区域的队伍都带有销售主管和售后，而每三个人成为一个小组，一个队长和其他两名成员，他们管理10家经销商，而他们会共同出差，共同去解决经销商的问题。,第一节 销售区域管理概述,一.销售区域涵义 销售区域也称区域市场或销售辖区，指在一定给定的时间内，分配给一个销售人员、一个销售分支机构或者一个中间商的现实或潜在的客户的总和。由谁来负责销售区域的开发?销售区域的开发通常由
7、组织内部更高一层的销售经理负责例如：部门经理、大区经理和地区销售经理。他们有权在未经公司总部批准的前提下改变个销售区域之间的地理界限.,全国销售区域分布,关注细节,目标要从细节上寻求方法,10,二、划分销售区域的作用1、有利于获得全面的市场覆盖 不留销售“死角”2、有助于提高销售队伍的士气和效率 销售员有自己的区域，实际上是为自己干活。3、有助于提高访问质量，改善客户关系 规律性的销售拜访利于稳定的、重复的购买4、有利于降低营销费用节省重复访问、差旅时间和费用。5、有助于对销售业绩的控制和评价为管理层提供了一个有效的控制机制。,三、划分销售区域的方法,按照地理位置划分按照产品划分按照顾客划分综
8、合划分方法,1、按照地理位置划分最为简单和常用有利于建立市场区隔，防止串货2、按照产品划分适用于产品种类多，技术性强，产品间无关联性的情况下的产品销售（销售人员需要专业知识）可能会出现同一公司不同销售人员拜访同一客户，不经济甚至可能给公司造成负面影响（如医疗器械/印刷设备等）,3、按照顾客划分主要应用于同类顾客比较集中时的产品销售顾客分类的80/20原则（基于用户规模）,2023/10/19,15,哪个区域最有价值?你计划拜访每个区域的频率如何？,5、综合划分方法,应用于产品类别多、顾客类型多、地区分散的情形。综合考虑地区、产品和顾客因素，按地区产品、地区顾客、产品顾客、地区产品顾客划分销售区
9、域，分派销售人员。一个销售人员可能需要同时对多个产品经理和多个部门负责（类似矩阵式组织结构）。,四.不建立销售区域的原因,不把公司业务限制在一个特定区域内，销售人员可能有更大的积极性，如房地产企业。公司规模较小，还不需要划分销售区域。销售人员可能不愿意花时间和精力去建立新的销售区域，担心“自己栽树，别人乘凉”。私人友谊可能是吸引顾客的基础，如保险。采用直销方式的企业，如玫琳凯、亚马逊。,2023/10/19,18,不需要划分销售区域的行业,以销售人员的人际关系为基础设计的销售方式，如保险经纪人、房地产推销员等。采用直复营销方式的企业，如采用美容师直销的方式推销化妆品、网络直销等 如安利,第二节
10、 销售区域设计,销售区域设计目标设计销售区域的原则设计销售区域影响因素设计销售区域步骤,一、销售区域设计的目标,使所有区域在销售潜力和销售人员的工作负荷上相等-是理想目标 通常设置以下目标：客户识别、市场责任、区域效率和效益、销售业绩评估、销售费用控制、客户关系。,二、设计销售区域的原则,1、公平性原则所有区域具有大致相同的市场潜力、所有区域工作量大致相等 2、可行性原则有潜力、有市场覆盖率、目标可实现 3、挑战性原则有足够工作量、销售潜力、合理收入 4、具体化原则销售区域目标数字化、明确、易理解,三、设计销售区域应考虑的因素,1.销售区域目标：所要达成的目标必须明确，并尽量数字化。2.销售区
11、域边界：明确销售区域的边界，避免重复工作及业务磨擦。3.销售区域市场潜力：了解市场潜力在哪里，有多大，如何利用才能使市场潜力变成销售市场，实现销售收入。4.销售区域的市场涵盖：明确与客户的联系方式，与每位客户联系的频率,划分控制单元,确定客户的位置和潜力,确定基本销售区域,调整初步设计方案,分配销售区域,四、设计销售区域步骤,2023/10/19,24,第一步：划分控制单元,控制单元：企业确定的最小销售区域。控制单元是划分区域的基础，典型的销售区域可以由几个控制单元组成。常用的控制单元是省、市、区、州、县等行政区域或邮政编码区域。控制单元应尽可能小，因为：-有助于管理人员认识区域的销售潜力-便
12、于管理层进行区域调整划分控制单元的目的是为了按照一定的标准将它们组合成销售区域。,一家全国性的制药生产企业目前在中国拥有27个分销中心，雇佣了大约1000名销售人员。西部地区是他们销售地区之一，该区的3个省雇佣了50名销售人员。陕西有13名销售人员，其中4名销售人员负责处理西安市区内的顾客业务。由这4名居住在西安市内的销售人员组成的销售区域是根据市内的邮政编码确定的，而同在陕西省居住在西安市区以外的销售人员则是根据所在城市的位置划分销售区域。,2023/10/19,26,第二步：确定顾客的位置和潜力,客户的位置现有客户的识别：通过以往的销售记录来获得潜在客户的识别：通过外部渠道来实现，如：国家
13、机关或有关机构、杂志、电话薄、信用评级机构等。了解顾客分布和购买潜力：对顾客分类：按照可获得潜在利润的大小对客户进行分类。,2023/10/19,27,辨别哪个区域最有价值?真正影响销售的客户是哪些?你计划拜访每个区域的频率如何？,解决的问题,测定每个单元的销售潜力分析销售人员的工作量,分析销售人员的工作量,销售区域的设计必须考虑销售人员的工作量。,决定销售人员工作量的主要问题：,1、在区域内有多少客户需要访问。2、平均访问多少个客户，才可以接受一笔订单。3、为涵盖整个区域，一个月或一年内销售访问的总次数。4、一个月或一年内，需要的销售访问时间。一个月或一年内，需要的交通旅行时间。5、对每个客
14、户访问的有效次数是多少。6、适当的访问间隔有多长。7、每天花在非销售活动上的时间。8、花在等待客户上的时间。,决定每个销售人员工作量须考虑的因素,1、销售工作的性质：销售工作的性质影响销售人员销售访问的形式。2、产品特性：不同的产品销售访问形式的不同。3、市场开拓阶段：市场开拓初期，可设计较大的销售区域，以保证足够的销售潜力。4、市场涵盖的强度：有大量分销商的公司，要求小的销售区域，以增加市场占有率。5、竞争性：如果一家公司决定与另一家公司竞争，一般都采取减小销售区域策略，同时增加销售人员的拜访频率和对每个客户的访问时间。另一方面，如果竞争加强，公司可采取有选择的竞争。销售人员只拜访某几个关键
15、客户。另外，销售区域的设计，还要考虑企业的情况，如生产线、产品种类及数量等。,确定工作量的方法,ABC分析法：计算出该区域的工作量，从而确定销售人员的数量,B）矩形法:用这种方法，将顾客分成四类如下所示:,资料：公司所处的行业及其所销售的产品类型是确定基本控制单位的前提条件。许多公司采用多个控制单元。例如，一家全国性的制药生产企业目前在中国拥有27个分销中心，雇佣了大约1000名销售人员。西部地区是他们销售地区之一，该区的3个省雇佣了50名销售人员。陕西有13名销售人员，其中4名销售人员负责处理西安市区内的顾客业务。由这4名居住在西安市内的销售人员组成的销售区域是根据市内的邮政编码确定的，而同
16、在陕西省居住在西安市区以外的销售人员则是根据所在城市的位置划分销售区域。,第三步.确定基本销售区域,确定基本销售区域的过程步骤1.预测销售额和确定销售潜力2.确定每个区域所需的销售量3.确定区域的数目（方法见下一页）4.初步建立销售区域5.确定每个销售区域内顾客的数量6.建立销售区域，并划分各区域之间的界限,步骤3：确定区域的数目（1）分解法 是一种自上而下法，根据销售潜力把整个市场分解成为近似相等的细分市场，以便使各个区域的销售潜力相等。假设，一家公司所预测的销售额是1800万美元，并且每个区域必须达到100万美元的销售额。则需要建立18个区域。,适合于工业品厂商或者实行选择分销的公司,2）
17、合成法又叫做自下而上法，是根据销售人员预计的拜访次数，把控制单元合并成为较大的销售区域。原则：市场潜力和销售人员工作量在所在销售区域均衡,适合于消费品厂商或者实行密集分销的公司,假设一家公司有3 000名现有顾客和潜在顾客。如下表所示，（假设，每一名销售人员在全年工作46个星期，每天进行6次拜访，每周30次，即一年可进行1 380次。,销售机构进行客户拜访的总数量 24 800每一名销售人员拜访客户的次数 1 380=18个销售区域,方案调整原因方案调整目标和方法,第四步 调整初步设计方案,调整设计方案原因,调整销售区域是很困难的事，不应经常进行，但有如下情况出现时，应考虑调整：1、区域内的销
18、售人员无力涵盖市场。2、销售区域过小，或许是原来设计的问题，也可能是市场状况的变化或主要客户的重新定位、新市场的出现、竞争的加强等，都需要对销售区域进行区域调整3、公司规模扩大，需要大量的销售人员来占有市场；某区域的市场需求快速增长，大量潜在顾客涌入市场，公司不得不重新分配销售力量。,目标：保证市场潜力和销售人员工作量两个指标在所有销售区域的均衡。调整方法（1)改变不同区域的客户访问频率（2）“试错法”连续调整各个销售区域的控制单元，以求两个变量同时平衡。（3）兼顾更多标准 标准排出优先次序,依次试错满足后续标准,逐步接近目标,达到多标准均衡.市场潜力工作量客户数面积,调整目标方法,将销售人员
19、分配到特定的销售区域中去。主要问题销售人员的能力问题公平问题人际关系问题确定每个销售人员的管辖区需要考虑因素：客户数量、客户分布的密度、拜访次数、每位销售人员每天的工作时间方法：-大区域-技巧纯熟的销售人员-中区域-有经验的销售人员-小区域-缺乏经验的销售人员,第五步 分配销售区域,区域分配表,思考：如何安排销售人员,销售人员在能力和工作效率方面存在客观差异。实践中，许多企业将销售区域分成大、中、小三种规模，将小区域分配给缺乏经验的销售人员，中等区域分给有经验的销售人员，将大区域分给经验丰富、技巧成熟的高级销售代表。如果不这样安排，或者安排错位，会导致何种结果？如果公司同等资历的销售人员数量与
20、相同规模的销售区域数量不相等，怎么办？,2023/10/19,47,第六步：制定区域覆盖计划,安排销售拜访的日程制定销售区域内的工作路线（行程）,2023/10/19,48,销售人员路线规划,路线规划是确定销售人员在各自区域活动时应遵循的正式模式 合理的路线规划可以节约时间、降低销售费用，并确保有序且全面的市场覆盖 管理层规划路线的原因：一般的销售人员会寻找最轻松、最舒适的工作路线，即使不是最有效的工作路线,X,X,ABC,X=销售代表的家,2023/10/19,49,路线规划的程序,1、在责任辖区地图上标明当前顾客和潜在顾客的地理位置（同时也可用不同颜色标出竞争对手的经销店的位置）2、确定每
21、个客户的计划拜访频率3、设计路线的基本模式直线模式苜蓿叶模式主要城区模式,本部,c,c,c,c,c,直线型模式,第一个拜访,c,c,c,c,c,三叶草型模式,主要城市型,2023/10/19,51,路线规划的利与弊,有利因素为客户提供定期、定点、定时的服务有利于销售目标的完成弊端缺乏弹性的区域覆盖计划会限制销售人员的主动性,为什么要编制销售区域地图?,指导销售确定销售重点全面直观反映市场状况他人明确与理解感染力与激励士气市场交接顺利过渡,如何编制销售区域地图?,拿到当地地图,越细越好根据地图,调查与熟悉区域市场根据地图与调查信息,编制销售区域地图,在地图上确定顾客及准顾客位置,对顾客编号,用线
22、把顾客连结起来,确定交通距离、计量交通时间,确定访问路线,绘制销售区域地图的关键点：a.绘制销售区域地图：商业地图 个人辖区地图 客户图上位置 竞争对手图上定位（彩色）b.设计销售区域内的销售活动线路c.选择起始点,如何绘制销售区域地图,销售活动线路模式：直线式：从公司出发，沿途拜访所有客户，然后按原路或其它路线直接返回公司。跳跃式：从离公司最远的客户开始访问。在回公司的途中对客户进行访问。循环式：由公司出发按圆周形式拜访客户，结束时正好返回公司 三叶草式：与循环式相似，只是把销售区域细分成一系列叶片形式，销售人员每次访问一个叶片区域。,客户拜访基本路线设计图 直线型,客户拜访基本路线设计图
23、三叶草型,客户拜访基本路线设计图 循环型,案例 宝洁公司小店管理系统,小店划分标准：以不遗漏、不重复、不分散为原则。每个片区的店数应大约相同。尽量以主干线或河流，小山坡等天然屏障为片区界限。每个片区的商店尽量有相同的生意背景，如某片区以商业街为主，某片区以大型厂矿宿舍为主，某片区是老城居民街，这样做有利于分销买进和销售代表培训。当一个片区店数超过150 家，可考虑指导销售代表将片区分块。销售代表每天访问以块为单位（每块店数在30 家左右），既有利于销售代表实现安全库存（销售代表和店主都清楚知道下次拜访在哪天）也有利于检查人员跟进检查。,片区销售代表进行分销量覆盖的规定：拜访频率：合适的拜访频率
24、，应以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖进达标，销售人员拜访90%以上小店需要补货为标准。一般情况下，每家小店每1.5周被拜访是比较合适的拜访频率。在考虑到销售人员技巧成熟度、新产品推广、执行促销计划、竞争对手动态等因素时，可将拜访频率在每家小店每周一次到每两周一次之间调整。每日拜访店数：对小店销售代表来说，每天拜访25家小店是基本的要求。,成功率：在小店拜访中买进宝洁产品（无论是新分销卖进还是补货）应视为拜访成功，一个合格的小店销售代表每日拜访成功率应在80%,小店销售代表人数确定：,其中，目标小店店数若暂无资料，可用城市（市区）人口/500 这一数字临时代替，商店拜访频率在初始覆盖时建议每周1
25、 次，每日拜访家数建议每天25家。,小店的组织结构：当配置的销售代表不足6 人时，建议设1 名不脱产TL（Team Leader）兼一些日常管理和培训工作。当配置的销售代表超过6 人时，可以考虑设一名脱产TL 和设置不脱产的组长位置，组长至少应有2 名。销售代表人数超过10 人时可按每5名销售代表中设1 名组长的编置依此类推。这种金字塔形式的组织结构有利于销售人员的日常管理、培训、计划的跟进以及人员激励。,销售遗漏,销售遗漏(sales leakage)是指由于人员空缺以及新的销售人员达到平均水平所需要一定的时间内发生的销售额损失。,销售遗漏的代价非常惨重！,实 践 练 习：,你打算明天拜访区
26、域内16名顾客，销售潜力见下表。你可以在早上8:00以后离开家，每移动一个方格要花15分钟，每个拜访至少花30分钟或30分钟的倍数，午饭时间必须是15分钟的倍数。为了保证有足够的销售时间，必须要在下午4:30分之前见到最后的顾客，下午5点以后客户不接待销售人员，因此5点以后可以下班。请设计当日的拜访路线，以实现最高的销售潜力。,第二节 销售区域管理,68,正确认识和划分销售区域,进入目标销售区域,目标销售区域开拓战略,区域市场的维护与巩固,一、正确认识和划分销售区域,将某一区域市场分成若干相互关联的“亚区域市场”、每个“亚区域市场”再分成若干个相互呼应的“子区域市场”，各“子区域市场”可以相互
27、连接成线。目的是梳理市场脉络。突出重点、抓住关键、带动全局。,70,二、目标销售区域进入策略,销售区域重要性排序（由低到高）,进入策略,“造势”进入策略:锤子手机“攻势”进入策略：凭借企业品牌资源优势，强势 广告投入。“弱势”进入策略；独辟蹊径，小米手机。“逆势”进入策略：制造商-中间商-消费者。消费者-中间商-制造商,案例,JA是山东一家较知名的男装服装品牌企业，为创全国品牌，他们首先选择浙江省的杭州作为进入全国市场的首选地。导入期调查是关键在JA品牌进入杭州市场之前，首先调查了当地同类男装市场的状况，对竞争品牌的历史、经营销售状况、市场策略等情况进行全方位的了解。只有这样，才能找准定位，做
28、到有的放矢。对于零售品终端调研，数据管理起到了至关重要的地位。对当地男装市场的销售数据做客观分析，数据的获取有3个渠道：第一，从当地重要的百货公司那里得到准确的数据。第二，到竞争品牌专卖店去统计进客量和拎袋率。第三，到竞争品牌的柜台购买产品，同时向售货员了解竞争品牌的销售状况。,除了对数据的分析，还有就是要对当地消费者的需求做到心中有数。了解消费者的需求，是品牌新进市场所必做的功课。常用的方式就是通过咨询公司，进行透镜访谈。预先设定一些问题，对品牌的目标消费群体进行访谈。进入期系统思考市场 通过前期的调查，JA品牌得到了一些初步判断，品牌的机会、品牌的困难、品牌该如何做；然后，就要开始考察适合
29、自己品牌开店的地区，根据自己品牌的定位，研究当地区域的消费层次，设定自己开店区域。运作期决胜在终端 JA进入新市场时会在时尚杂志进行宣传，很少利用当地媒体。他们致力于打造终端形象店和终端服务，如专柜装修和对销售人员培训。终端形象店既展示了品牌形象，又是一种品牌推广方式。终端培训是JA的传统，优质的终端服务是他们宣传自己的一种方式。JA认为，好的服务能带来好的口碑。与很多品牌重视广告宣传不同，他们更看重消费者口碑宣传。JA的做法让其在进入新的市场后能够稳健发展，并且不断在新渠道的拓展中取得成功。,三、销售区域市场开拓策略,区域市场的开拓策略是决定地区市场销量的主要因素。必须重点考察以下几个方面：1分析现状：设定目标之前，应确切地把握所在区域的现状。2设定目标：目标是销售团队行动的标的和方向。3制作销售地图：制作并使用销售地图可以使销售活动视觉化。4市场细分：为利于销售行动的进行，必须进行区域市场的进一步细分 5采取推式策略或拉式策略：这是古老而又崭新的课题。,75,目标销售区域开拓战略,战略内容 销售渠道的选择 中间商选择 开拓速度与节奏把握,76,区域市场的维护与巩固；,销售队伍及中间商的控制问题 铺货与窜货问题 回款问题,
