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1、高效主管执行力提升训练,中穗咨询,高效经理执行力提升训练,第一部分:提升执行力第二部分:完成任务第三部分:建设团队,管理角色的定位与转变 有效沟通解决问题的能力,作为下属的主管,角色定位:经营者(上司)的,首先是执行,其次是沟通,同事之间内部客户,理念和行为:从以职责为中心,向以内部客户的需求为中心转变,管理者角色的第一次转变,彼德原理:角色不转变的结果,少了一个出色的业务人员(按摩师、球星),多了一个不称职的管理者;个人:1、注重业务VS注重管理?2、注重个人业绩VS团队业绩?企业:注重业务VS注重管理?(宽带工资制)硬技巧很重要,软技巧更重要,做业务,做管理,管理者角色的第二次转变,管理者
2、是组织任命的,高度关注目标;领导者是依个人风格,高度关注员工积极性;关注任务VS员工积极性?被喜欢VS被尊重?个性化VS组织化?,做管理,做领导,实现方式:野 牛 领头雁,高效经理执行力提升训练,第一部分:提升执行力第二部分:完成任务第三部分:建设团队,管理角色的定位与转变 有效沟通解决问题的能力,什么是沟通?,是为了设定的目标,把信息、思想和情感在个人或群体间传递,并达成协议的过程。沟通的两种模式:语言、非语言沟通企业关于沟通的两个80%,为什么沟而不通?,沟通的三个环节,表达倾听反馈,高效表达的原则,谁的问题找谁。谈行为,不谈个性明确表达内容,确保对方唯一理解推介利益,少谈自己,积极预期,
3、表达内容五要,完整简明扼要设身处地言之有物思路清晰,表达练习,沟通是倾听的艺术,为什么不倾听?,听比说更重要,适应讲话者的风格眼耳并用首先理解他人,再被他人理解鼓励他人表达自己准确了解对方的意图建立信任明白事情关键所在,“倾”“听”的技巧,技巧一:注意自己的身体语言技巧二:排除情绪技巧三:理解真义技巧四:学会发问,沟通JOHARI视窗,给予反馈,了解,不了解,了解,不了解,寻求反馈,自 我,他 人,JOHARI视窗实践应用,主管希望了解下属更多的情况;收到邮件请回复;传真后的跟踪;分派任务后的回复;主动给予反馈;双方积极主动(企业内部沟通)对客户问题的积极反馈,高效经理执行力提升训练,第一部分
4、:提升执行力第二部分:完成任务第三部分:建设团队,管理角色的定位与转变 有效沟通解决问题的能力,解决问题的方法,第一步:确定问题第二步:寻找关键驱动因素第三步:找到解决问题的各种途径第四步:排除障碍后执行,问题之所以是问题,列出5个对公司最有影响的问题;原因可能是:,第一步:确定问题,常见错误:1、问题太大:别想把海洋煮开了;2、有很多问题需要解决:80/20原则;最初的问题可能不是根本上最需要解决的问题;,整合你的问题,第二步:找到关键驱动因素,不了解原因,就不容易从根本上解决问题。(袋鼠是如何跑出来的?)某公司存在的问题:产量低、价格偏高、没有竞争力、情绪低落如何解决?帝国大厦的清洁;发生
5、在列车上的故事;找原因要理清思路。,从关键驱动因素入手,增加销售,改善销售策略,改变销售策略,降低整车成本,销售队伍结构,销售队伍技术基础,经销商,整合采购供应商,提升汽车质量,购买者广告策略,经销商的服务,改善生产作业流程,促销策略,找到你的关键驱动因素,第三步:找到解决问题的各种途径,原则一:每个人都要有想法;争取做到“相互独立,完全穷尽”;原则二:任何人不得对其他人的任何想法提出异议或批评(解决问题的方法不是惟一的)原则三:整合出最佳方案,领导者要学会决策;原则四:随时准备扼杀自己的“婴儿”,第四步:排除障碍后执行,不要重新去发明汽车轮子;不要始终假设,不要将解决问题当作练习;先摘好摘的
6、果子;考虑负面作用,很多障碍都是以前处理不到位造成的;让你自己成为榜样;,高效经理执行力提升训练,第一部分:提升执行力第二部分:完成任务第三部分:建设团队,目标管理 绩效管理,目标为什么重要?,目标是指期望的成果,这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。目标告诉我们前进的方向;目标能够发掘潜能;目标使我们看到希望。,制定高目标的目的(我想),惯性增长,高目标,差距,为什么要进行目标管理?,抓住重点,依照2/8原则做20%的事关注结果考核的依据明确激发下属的承诺和工作主动性统一目标,找准焦点,集中力量,劲往一处使在各自的层面上工作下属的能力提升和职业发展快(培训计划),目标年年定,总是
7、难实现,原因是,目标管理的四个特征,特征一:符合SMART原则特征二:共同参与制定特征三:及时的反馈与辅导特征四:关注结果,以事先设定的目标评估绩效,重复性目标与一次性目标的区别,SMART原则,Specific 特定的、具体的Measurable 可衡量的;Agreed upon(Acceptable,Attainable)下属同意的;Realistic(Result oriented)可实现的;Timetable 时间表,设定关键评估指标KPI程序,1、KPI 生成:确定最重要、最关键的因素 事先沟通:确认理解,作出描述 共同商定:达成一致,取得同意2、KPI 筛选3、赋予权重考虑的因素一
8、个或多个 复杂-简单,设定关键评估指标KPI(1),内容 1、质量:结果好坏2、数量:在一定时期内工作完成的数量3、成本:发生的费用4、期限:是否按计划按时完成5、关系:是否保证关系顺畅使用户满意,考虑的因素一个或多个,某公司年度优先要务,财务方面:改善薄弱环节服务方面:1、服务100%完美;2、及时更新;3、提升员工服务技能。人员方面:以人为本,增强团队意识,问题,简单做法,使计划简单;传达关键路线成功因素;说明需要严格评估的实际差距;总结出驱动结果的因果关系;使所有人都能跟踪前进,确保进行。,分解并整合目标,如果没有详细实现目标的计划,就有靠运气的想法,如果依靠运气,那不是目标,那时梦想。
9、,某公司实际情况,营销部:搞一次大型产品展示推广活动,深入提升企业整体形象;MIS部:每个人应当做的事情,及整个财年预算;销售部:增加6名新人,并要开拓新区域市场;客服部:减少处理投诉的时间并增加满足客户需求的客户服务。HR部:培训新员工,做一次关于员工薪酬满意度方面的调查,并加强企业文化建设,关键问题出在哪里?,建议的做法,企业负责制定或执行计划的人告知下属人员计划;(缺乏透明度的计划会使得下属无所事从或揣摩上司的意图)1、告知计划要迅速,部门交流要迅速;2、高层关注的结果“要什么”3、执行层关注的是“如何达致或完成”,系统思考与推行,企业结构的圆锥体,要什么,怎么要,纵向逐级确定目标,横向
10、实现合作目标;议定部门(个体)目标跟踪并实践检验,系统思考与推行,企业结构的圆锥体,要客户满意,减少投诉,服务做到位,流程安排合理,通过方法和措施来控制结果你期望的结果同时也是领导和发现问题的过程;,如何看待时间变量,计划是里程碑式的管理;计划关注在期限内的最终结果;“我很忙”不作为考核的结果。把最终期限(结点)、优先顺序(KPI)和需要实现的成果纳入到目标中来。,高效经理执行力提升训练,第一部分:提升执行力第二部分:完成任务第三部分:建设团队,目标管理 绩效管理,绩效管理课程,1、绩效管理的目的与类型;2、绩效管理的方法3、绩效面谈的误区与解决方案,绩效评估中常出现的问题,涉及所有人所有事,
11、而且结果与人员利益相关,绩效管理怎样使绩效最大化,意愿方面:员工感到公平、公正或者合情合理;使其接受对他的评价(面谈);能力方面:绩效考评当中发现存在的不足;企业未来发展所需要相关技能;员工职业生涯规划,意愿最大化,出色的技能,绩效最大化,主管的责任:驱动程序,为下属制定绩效目标和绩效标准记录下属员工的绩效和行为:绩效面谈:了解下属绩效差异的原因,并 就评估结果达成共识参与结果的运用(晋升、培训、薪酬),与下属共同制定绩效改进计划对下属进行辅导向客户搜集对员工绩效的反馈,绩效考核的三大类型,品质主导型行为主导型效果主导型,绩效管理课程,1、绩效管理的目的与类型;2、绩效管理的方法3、绩效面谈的
12、误区与解决方案,常用绩效考评方法,硬性分布法末位淘汰法经理人评估体系360度法平衡计分法(Balance Scorecard,BSC),谁来评定?绩效评定的程序及时间安排,硬性分布法,是将员工按照优良中差的比例进行硬性分布。,末位淘汰法,年度综合业绩排在最后3-5%的人,将被淘汰掉。,激励员工不断努力;在销售等部门使用最好;单项指标更好操作;,公司或部门人少时无法实施;缺乏人情味。不易进行综合评价。,优点,缺点,经理人评估体系360度法,上司,被评估经理,供应商,客户,同事,其他人员,下属,什么是平衡计分卡?,定义:将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上;,平衡计分卡,客户:平衡点
13、,内部流程:关键点,学习、成长:根本点,财务:焦点,企业发展战略,因果关系分析,假设:增加新产品销售收入30%,平衡计分卡的作用,是企业未来绩效衡量的方法:全方位:财务、客户、流程、和学习/成长80/20原则:建立战略实施的架构以确定重点指标可量化。战略执行的工具:对目标值的结果进行跟踪和分析;发现问题,及时调整战略、目标行目标值;沟通的工具:分析各项的相关性及其相互链接,使得“企业没有旁观者”;,平衡计分卡的平衡,财务 VS 非财务短期目标VS长期目标滞后目标VS领先目标外部指标VS内部指标定量目标VS定性目标成本指标VS质量指标,考核方法的整合:权重是关键,权重,考评类型,指标设计财务维度
14、,成长性:目标市场增长盈利能力:毛利、净收益、销售利润增值服务(EVA):税后净营业利润减去成本。常用财务指标设计参考,投资大、周期长VS投资小、周期短,价值定位与客户指标设计,产品领先,优异运作,客户亲密,?,价格、好东西方便、零缺陷、成长性,客户信息全面准确整体解决方案本身就是客户客户数据数量企业文化:处理投诉长期关系:在客户身边,营销功能,常用指标参考,价值定位与内部流程指标设计,产品领先,优异运作,客户亲密,?,衡量供应链:原材料、采购和执行订单计划和预测进度,关注与客户服务有关事项,不断创新:成功失败向超前用户请教,常用指标参考,注意:因小失大数据偏差,学习与发展指标设计,知识转化成
15、技能提升技能就是加大产出员工是客户服务的根本,常用指标参考,绩效管理课程,1、绩效管理的目的与类型;2、绩效管理的方法3、绩效面谈的误区与解决方案,评价者的误区、误差及避免方法,误区1:仁慈或严厉误区2:近期行为偏见误区3:从众心理误区4:个人偏见定势误差:情境因素和个人因素,双方都要注意收集一些相关行为表现的信息;一定要事先(最好在一周前)通知员工做准备。注意地点选择和注意谈话时的角度和距离;双方就事先拟定的草稿逐项讨论,并达成一致要能够控制局面(了解下属的期望值)双方达成一致填好表格以后,双方签字认可。呈一份COPY给人力资源部实行绩效申诉制度,绩效面谈的注意事项,绩效考评结果的对话与运用
16、,愿意/承诺,能力,+,-,+,-,新的挑战奖励,激励,培训,开除调工作,案例分析,绩效管理规定,高效经理执行力提升训练,第一部分:提升执行力第二部分:完成任务第三部分:建设团队,激励下属 团队建设,什么是激励?,激励是满足员工的需要和愿望,使其自动自发地工作;罗森塔尔“皮格马利翁效应”(Pygmalion effect):相信他是20%中的一个因人而异,各自激励:先个体,后群体打土豪,分田地VS二两烟土自愿到最艰苦的地方去如果我知道他的需求,我就可以让他去做任何事情,表演大师的激励,你的一个最好和最差的激励案例,关注谁?,员工士气为何低落?,需求长期得不到满足,员工需要激励时的信号,态度方面
17、:不愿合作、抱怨琐事、埋怨别人 拒绝服从指示;行为方面:工作拖拉、经常无故迟到、早退 或旷工、不能按时完成工作、不 能达到要求的标准,打开心理暗箱,了解下属需求,下属不会轻易对别人,尤其是对上司说出他的需要大多数人,喜欢委婉地表现自己的想法有些人,不能准确地表达自己的需求和动机主管自己在思维方面的“习惯定式”1、以为别人也想当官 2、一次要求加薪,以为以后也希望加薪;认为“高层次”激励手段对下属没用,满足好员工的需求,相信我,对我有期望我有完成工作所需要的器具;我出色的工作得到了表扬和关心;我的意见有人听取;我在工作中有机会学习和成长。,讨论:站到你下属的角度,检查自己有哪些不足?制定改进计划
18、,几种常用激励理论介绍,马斯洛的需求层次理论(需求会变化)“胡萝卜”加“大棒”弗隆期望激励理论(期权、生涯规划)麦戈莱伦的成就激励理论(不同人性:因人而异)亚当斯的公平激励理论(霍桑实验:社会人)贺茨伯格的双因素激励理论(维持与激励因素),马斯洛的需求层次理论,启示,下属的需求层次是有差异的;了解下属的需求层次;当下属一种需要满足后,这个需要会被另一个需要代替;有些需要可能永远不会满足,例如荣誉、尊重、权力、自我发展等。工作可以带来两方面的满足:心理上的和经济上的。,“胡萝卜”加“大棒”,X理论Y理论“胡萝卜”加“大棒”对吗?,弗隆期望激励理论,当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时,就
19、会被激励起来竭力去实现这个目标。M=EVM:MOTIVATION(动机)E:EXPECTATION(期望)V:VALUE(效价、成就),麦戈莱伦的成就激励理论,亚当斯的公平激励理论,出现不公平,员工可能会:抱怨、改变付出或选择另外的参照对象,他人付出,?,霍桑实验:社会人,贺茨伯格的双因素激励理论,激励因素:会激励员工,给员工带来满意,这种因素叫做“激励因素”。维持因素:能消除不满意,但是并不能带来 满意,这种因素叫做“维持因素”,激励因素,成就承认工作本身责任晋升成长,维持因素,公司政策工作条件工资同事关系个人生活与下属关系地位、保障,满意,消除不满意,双因素理论启示,启示一:首先要先消除不
20、满意之后再设法提供满意启示二:把努力的重点放在激励因素上,而不是放在维持因素上,我希望看到飞出来的木屑当你在一家公司不能再提升时,激励原则,公平原则及时原则(红黄卡的妙用)清晰原则刚性原则,常用激励小窍门,学会PMP、道贺、表扬、感谢、帮助、请客、放半天假、担过、排行榜、教练、处理家庭困难、聚会、授权、表达信任、意外、惊喜等等创造良好工作气氛,信任别人团队激励,关键:你真正关心他,高效经理执行力提升训练,第一部分:提升执行力第二部分:完成任务第三部分:建设团队,激励下属 团队建设,对部门价值的认知,如何实现部门价值?,部门是组织的职能单位每个部门对于实现组织的目标都是不可替代的每个部门都有特定
21、的职能有分工,同时要有协作,协作实现部门价值各个部门之间是平等的,互相依赖,互相依存,误解一:自己部门的价值最大误解二:部门的平等只是级别的平等误解三:部门的价值是由于不同的分工和职能产生的,我们VS他们,什么是团队?,一只球队狼族智慧蚂蚁军团唐僧取经一人拼命,百夫难挡,万人必死,横行天下雁的启示,团队的7个特征,明确的团队目标智慧、资源、信息共享不同的团队角色良好的沟通共同的价值观和团队规范相互信任,且有归属感有效授权,团队冲突的5种处理方式,不同情况的处理方式,对于具有重要性又具有紧迫性的问题,采取竞争的方式对于既不重要又不紧迫的问题,采取回避的方式对于具有紧迫性但不具有重要性的问题,采取
22、妥协的方式对于具有重要性但不具有紧迫性的问题,采取合作的方式,双赢思维,一利人利己(赢赢)二损人利己(赢输)三损己利人(输赢)四两败俱伤(输输)五独善其身(独赢)六好聚好散(无交易),成功团队的8种关键角色,实干者,协调者,完善者,凝聚者,推进者,创新者,信息者,监督者,团队角色,团队角色问卷,实干者,优 点:有组织能力、务实,能把想法转化为实际行动 工作努力、自律,特点与作用:其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业 中作用巨大;对公司的忠诚度高,不会根据个人 兴趣而是根据组织需要来完成工作;因此好的实 干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能 力而胜任高职位。,缺 点:缺乏灵活性,对未
23、被证实的想法不感兴趣;阻 碍变革,协调者,作 用:擅长领导一个具有各种技能和个性特征的群 体,其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力,善于协调各种错综复杂的关系,座右 铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决 问题。,缺 点:将团队努力的成果归于自己,优 点:目标性强,待人公平,推进者,优 点:随时愿意挑战传统、厌恶低效率,反对自满和 欺骗行为,作 用:是行动的发起者,在团队中活力四射,尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者,他们敢于面对困难,并义无反顾地加 快速度;敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。,缺 点:喜欢挑衅、易怒,做事不耐心;
24、不会用幽默或 道歉的方式来缓和局势,创新者,作 用:提出新想法和开拓新思路,通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时,创新者显得非 常重要;创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。,缺 点:好高骛远,无视工作细节和计划;与别人 合作本可以得到更好的结果时,却过分强 调自己的观点。,优 点:有天分,富于想象力,智慧,博学,信息者,优 点:有与人交往和发现新事物的能力,善于迎接 挑战,作 用:调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作,具备从自 身角度出发获取信息的能力。,缺 点:当最初的兴奋消逝后,容易对工作失去兴趣,监督者,优 点:冷静,判断、辨别能力强,
25、缺 点:缺少鼓舞他人的能力和热情;毫无逻辑地 挖苦、讽刺别人,作 用:监督者善于分析和评价,善于权衡利弊来选 择方案,许多监督者处于企业的战略性位置 他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。,凝聚者,优 点:随机应变,善于化解各种矛盾,促进团队 精神,缺 点:在危机时刻优柔寡断;不愿承担压力,作 用:凝聚者善于调和各种人际关系,在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本;凝聚者信 奉“和为贵”,有他们在的时候,人们能协作 得更好,团队士气更高。,完善者,优 点:坚持不懈,精益求精,缺 点:容易为小事而焦虑,不愿放手;甚至吹毛求疵,作 用:对于那些重要且要求高度准确性的任务,完 善者起着不可估量的作用;他们力求在团队 中培养一种紧迫感,非常善于按照时间表来 完成任务;在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一 筹。,难料的生意,团队中能缺少哪类角色?,实干者协调者信息者监督者凝聚者完美者推进者创新者,团队缺乏,将会怎样?,团队角色的启示,每一种角色都很重要一个人不可能完美,但团队可以团队中的每一个角色都是优点缺点相伴,要用人之长,容人之短尊重团队角色差异(如果一样就没意义了)合作能弥补能力不足,组织角色与团队角色互补,组织角色职责只能是组织需要的30%,而余下的70%靠团队角色,