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1、采购流程与砍价技巧,1,、定义供应商：是指能向采购者提供货物、工程和服务的法人或其他组织。合格供应商：是指经过公司一定程序评审确定可以与公司合作的供应商。,2,、供应商选择标准具有良好的市场信用和良好的售前、售后服务能力和服务意识；注册资金达到50万以上的一般纳税人；健全的商务管理流程和制度；良好的财务状况，至少可以给予七天以上帐期；具有优势的产品资源；相对有利于我公司的供配货地理区位；积极的合作态度；,2023/10/20,3,、供应商选择、评价和终止办法供应商的资质水平直接关系到供货的质量、售后服务水平和重大产品问题的处理等储多问题，更有重大品质、售后事件等的处理态度、反应的及时性都与供应
2、商本身的资质、能力有关。因此有必要严格地筛选、考核供应商，对不合格供应商制订相关终止办法。对供应商资信由高到低排列分类进行考核。具体考核办法参见供应商考核办法及考核表。,2023/10/20,4,2023/10/20,5,采购报告必须具备要素及分析图表,采购主管须将每个月的采购工作进行总结、分析以供上级了解工作情况，发现采购工作中的不足，让上级肯定其作为的同时能及时给出改进意见或指示。采购工作报告至少须包含以下要求和分析图表：本月采购货物的类别与比例本月因采购型号错误存在退货的次数本月各供应商供货的金额及分布情况询价与议价结果的差异总金额及各供应商的差额分布情况供应商送货效率各供应商存的问题及
3、改进建议采购中存在的问题及改进建议,2023/10/20,6,采购人员必备的采购技巧,1.永远不要试图相信销售人员，但需承认他是你的合作者；2.要把销售人员作为我们的一号敌人；3.永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会；4.随时使用鼓励口号：“你能申请得到”；5.时时保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣或优惠；6.永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣；7.当一个销售人员轻易接受，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是轻易得到的，进一步提要求；8.聪明点，可要装得大智若愚；9.在没有提出异议前不要让
4、步；10.记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的；,2023/10/20,7,11.记住当销售人员不会要求时，那他已经在等待采购提要求，通常 他从不要求任何东西做为回报；12.不要为销售人员感到抱歉，玩坏孩子的游戏；13.毫不犹豫的使用论据，即使他们是假的；例如：“竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的服务和付款条件；14.不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。“你越多重复，销售人员就会更相信；15.别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。试图找出其弱点；16.要求不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等，确定一个会议时间，
5、但不到场，让另一个销售人员代替他的位置，威胁他说你会换掉他的产品，你将减少他的产品的用量，几乎不给他时间做决定。即使是错的，通常这个时候，销售人员会给你更多。,2023/10/20,8,17.假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和其竞争对手合作了；18.不要被销售人员的新产品吓倒，那并不意味他们准备好谈判了；19.不论销售人员年老或年轻都不用担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验；20.假如销售人员同其上司一起来，就要求更多的折扣，并威胁说你将撤掉其产品，因为上司不想在销售员前失掉客户；21.定期或不定期给销售人员找麻烦，以此威胁和要求更多的优惠；22.指出或询问
6、价格中报价的依据，讨论合理中的不合理因素；23.决不能自作主张抢先出价或透露心目中的价格与现报价的差异；24.千方百计说明与您要求有差异；25.告诉销售人员即将降价的假设；26.一点一点的啃蚕食策略-不给出可接受的低限。,2023/10/20,9,采购与供应链的发展,传统采购世界级的供应管理寻找最低价格的供应商世界级的供应商国内/区域寻找 全球化的筛选/评价每年签合同 长期的结盟伙伴满足日常交易战略合作多家供应商少数关键供应商注重价格注重总成本不重视供应商/采购沿产品建立供应链,2023/10/20,10,转 变,采购的分类及策略,2023/10/20,11,采购物品的分类及策略,对量大物资：
7、“汇总/整合”竟标采购探寻低价行业标准战略性物资：“结盟/伙伴”稳定和长期共存互利互惠的合作关系,重要：“新定位”风险分析 供应保障 尽可能标准化 寻找替代品 低值量小：减少行政/后勤成本上升，集成,2023/10/20,12,不断改进采购工作,供应市场的分析市场调研（Market intelligence)；现存供应商分析；未来供应商；几个关键问题：1谁是我们的供应市场的领导者？2我们打交道的是合适的？3他们的竞争性如何？4公司会有什么风险？,2023/10/20,13,供应商的评估与选择：,1、多因素比较：1）实力（15%）：技术、技能、产能、竞争力2）合作/服务意识（10%）：响应速度（
8、24H/7D）3）质量（15%）：效率、产品使用4）时间（10%）：交货周期、准时到货5）成本/价格：（50%）设计费、制造费、维护费,2023/10/20,14,购买商与供应商的决策标准：,2023/10/20,15,要评估供应商应该从哪几个方面着手？,比较价格；从价格和质量水平入手，进行比较排序；按照价格，质量水平，交期综合评估，选择总成本最低；,2023/10/20,16,2023/10/20,17,谈判方法的比较,博弈,2023/10/20,18,共同的需要/互利性,合作的前提,利益分歧,让步配合各方利益,达成共识、谈判成功,解决问题的关键,谈判的原因,谈判的三大点：,问题：需要解决什
9、么？立场：需要坚持是什么？利益：主要的利益冲突是什么？利益的产生：当前利益、绝对收益、相对收益,2023/10/20,19,什么是谈判？,谈判是各方为了获得最大的份额利益而进行的实力较量；主要谈判内容：了解客户的关注点了解采购的主要要素求同存异借异求和,2023/10/20,20,谈判的六个阶段,2023/10/20,21,准备阶段,求同阶段,报价阶段,僵持阶段,让步阶段,签约阶段,收集、分析相关信息。考量对方。,发现决策标准、达成合作意向。,谈判关键、形成议价区。,实力、耐心、技巧,让步交换+补偿,谨防雷池、陷阱,开价技巧：敢于设定一个高目标,无论是卖方还是买方，都应敢于设定一个高目标，最初
10、的开价极为关键，买方要尽可能的要低价格，或要求更大的折扣。卖方则要敢于开高价，但双方都应在对方能接受的范围内出价，高目标者比低目标者获利更大；明确我方最高目标和底价，同时预测对方的期望价和底价，拉开初始开价与底价的距离，以增加谈判的空间和余地；让对方支付他能承受的最高限度，要尽可能的争取到更多的折扣或优惠；,2023/10/20,22,各自的议价区域模型,2023/10/20,23,让步区域：50,让步区域,280,60,80,90,100,110,150,卖方,买方,卖方底价,买方期望价,成交价,卖方期望价,买方底价,议价区,出现僵持,设定一个价格幅度：不要把对方吓跑！,2023/10/20
11、,24,卖方,买方,你的价格幅度,你的价格幅度,底价：5000,12000,期望10000,下限7000,底价10000,上限7000,期望价5000,下限3000,开价技巧：创造“消费者剩余价值”,2023/10/20,25,价格,数量,消费者剩余价值,产品实价,客户认知价,需求曲线,开价技巧：市场承受能力，决定价格,价格和成本无关，市场承受能力决定价格；成本-盈亏平衡点；产品或替代品价格-参考标定点；目标客户心理承受价-赢得关注点-定价标准,2023/10/20,26,谈判过程中的两个关键要素,1不同的信息；2不同的估价标准；,2023/10/20,27,谁先开价：报价的三种类型,2023
12、/10/20,28,1合理的报价“公平而强硬”式；2强硬的报价基辛格式；3不能接受但“可以考虑”的报价与自己谈判 处理进取和谨慎的矛盾没有勇气，就不会有辉煌,让步的技巧和策略；,让步要明确，哪些方面较为重要，不能让步，哪些可以适当退让或放弃，哪些可以作为交换的筹码；不到万不得已，不要轻易让步。即使让也要让对方付出艰苦的努力，以使得对方重视每次的让步，从而避免对方得寸进尺；让步要科学，让步的次数可以多，但幅度要小，即一点一点的让，不要一下让步太大，而且要使让步的幅度从大到小，以让对方了解再想获得更多的优惠很艰难，从而打消对方还价的企图；每次让步前要预测对方的反应。如果对方未做出相应的表示，你主动
13、让步则意味着无偿放弃某些权益，最后只能变得更加软弱；,2023/10/20,29,不要做无谓的让步，应体现出对己方有利的宗旨。只有在最需要的时候才让步，让步通常意味着妥协和某种利益的牺牲。在未完全了解对方的所有要求以前，不要轻易作任何让步。盲目让步会影响双方的实力对比，让对方占有某种优势，甚至对方会得寸进尺。让步要让在刀口上，每次让步让得恰到好处，才能使己方以较小的让步获得对方较大的满意。让步要分轻重缓急。为了争取主动，保留余地，一般不首先在原则的问题、重大问题上让步，也不要首先在对方尚未迫切要求的事项上让步。让步要选择恰当的时机。让步的时机会影响谈判的效果。如果让步过早，会使对方以为是“顺带
14、”得到的小让步，这将会使对方得寸进尺；如果让步过晚，除非让步的价值非常大，否则将失去应有的作用。,2023/10/20,30,让步要有利于创造和谐的谈判气氛。在维护己方利益的前提下，用让步来保证谈判中平等互利、和颜悦色的谈判气氛，对谈判协议的达成具有现实意义。在己方认为重要的问题上力求使对方先让步，而在较为次要的问题上，根据情况需要，己方可以考虑先作让步。己方的让步形态不要表现得太清楚。每个让步都应该有所图，都要指向可能达成的协议，可是又不能让对方看出己方的目标所在，要善于掩饰己方让步的真实原因。暴露己方的真实让步意图无异会给己方以后的谈判带来利益损失和不必要的麻烦。不要作交换式的让步。让步并
15、不需要双方互相配合，以大换小、以旧换新、以小问题换大问题的做法是不可取的。不要承诺作同等幅度的让步，一报还一报的互相让步是不可取的。如对方提出这种要求，可以己方无法负担作为借口。假如对方开价40而你开价60，对方说：“我们取个平均值吧。”你可以说：“不能接受。”,2023/10/20,31,如果做出的让步欠周密，要及早收回，不要犹豫。不要不好意思收回已做出的让步，最后的握手成交才是谈判的结束。但要尽可能避免失误，收回让步，这个从法律的角度看，是允许的，但从信誉的角度看，则对自己不利。值得注意的是，收回让步时一定要坦诚承认，及时收回，不可拖延，以免造成更大失误。在准备让步时，尽量让对方开口提出条
16、件，表明其要求，先隐藏自己的观点、想法。没有得到某个交换条件，永远不要轻易让步。不要免费让步，或是未经重大讨论就让步。谈判中双方“交换”让步是一种习惯的行为。不要不敢说“不”。大多数人都不敢说“不”，只要你重复说，对方就会相信你说的是真的，要坚持立场。让步的目标必须反复明确。让步不是目的，而是实现目地的手段。任何偏离目标的让步都是一种浪费。让步要定量化，每次让步后，都要明确让步已到何种程度、是否获得了预想的效果。不要执著于某个问题的让步。整个合同比各个问题更重要。要向对方阐明：各个问题上所有的让步要视整个合同是否令人满意。让步要有利于谈判的总体战略。在接受对方让步时要心安理得。不要一接受对方让步就不好意思，就有义务感、负债感，马上考虑是否做出什么让步给予回报。不然，你争取得到的让步就没有什么意义了。,2023/10/20,32,价格对企业盈利模式的影响,利润销售额-成本销售净利率=（净利润/销售收入）*100%销售毛利率=（销售收入-销售成本）/销售收入*100%销售现金比率=经营活动现金净流量/销售额 应收账款周转率=销售收入/（期初应收账款+期末应收账款）/2 总资产周转率=销售收入/（期初资产总额+期末资产总额）/2,2023/10/20,33,总结分享,除了价格以外我们目前的销售瓶颈在哪里？如何突破现有的瓶颈模式？,2023/10/20,34,
