《电信企业目标管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《电信企业目标管理.ppt（83页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、电信企业目标管理,黄鑫，MBA，国际注册培训师，高级管理咨询顾问。,曾在航空公司、大型制造企业、IT企业从事人力资源管理和生产管理工作多年。给多家企业培训过目标管理、时间管理、高效沟通技巧、绩效管理、薪酬制定、生产管理等课程。组织参与并主持过多个项目的实务运作，包括人员招聘、培训开发、目标管理、绩效考核、组织建设、生产运作等，有着丰富的理论知识和实践经验。,黄鑫先生简介,建议:积极参与2.热情回馈3.保持体力 快乐学习 归零思考,分组、队名、口号、达成目标,主讲内容,电信企业的特点管理目标管理的内涵及运用目标激励目标结果评价目标管理的沟通,电信企业的特点,大型、高科技网络型垂直分工服务增值、要
2、求共赢,什么是管理,以下几种对管理者的描述，你认为哪一个最贴切？1）管理者在组织中身居某种职位，负责监督和管理他人工作。2）管理者拥有下达指示、为员工布置工作、必要时行使纪律处分等权力。3）管理者是资方的代言人，主要任务是向员工传达公司的意图和意志。4）管理者是通过他人的努力来完成既定工作；,管理者通过设计、构造和维持一种特定的环境，以协调他人的意志行为，使之与管理者的意志目的相统一或吻合，从而高效的实现特定的目标的人类社会活动。借助他人完成既定工作或实现目标的艺术！,通过什么管理？,请思考：电信公司管理者用什么去实施管理？,目标管理,反思：为什么总摘不到最大的麦穗,目标管理的概念,目标管理，
3、是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上；目标管理强调自我设立重要工作目标、自我控制及自我评估目标进度，且鼓励部署设定具挑战性的目标。管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标相吻合，并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上下相互合作，共为同一目标而努力！,目标管理五要素,目标管理中上级和部下的关系：,部 下,程 序,上 司,承诺听取上级的要求，自己制定目标，与上司商讨,设定目标,迫切的愿望拿出部门的目标提案和部下的目标推荐方案,执行、控制,绩效评估,自我控制管理努力工作，自己主
4、动的向着目标完成的方向努力。,工作委托授予资源，为其提供帮助和建议,自我评价先由自己评价成果，之后听取上司的评价，提出疑问。,上司评价审阅部下的自我评价并对部属进行评价，和部下沟通。,激励因素,领导权,二、目标管理的理论基础,X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒,Y理论人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；管理方式
5、：鼓励员工自我管理；,领导运用权力的程度,下属的自由度,X理论控制导向性管理个人英雄主义自以为知识、信息、能力出众；否认下属的能力和能动性；结果：一群被动的员工旁观者,Y理论授权导向性管理集体英雄主义通过发现、提高并运用他人的能力来达到解决问题的目的。结果：一个自治的团队参与者,上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。,上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）；,上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。,上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。,上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）,命令式 指导式 参与式 授权式,你如何看待员工，员工就会如何表现！
6、,自我实现预言完全出于想象，结果却变成现实。一个真实的故事：一个朋友如何让孩子考上了清华大学（有什么样的积极引导和暗示，将会有不同的结果）,员工们按照他们的主管所持有的信念做事，而他们的行动又被管理人员认为是证明他们信念的证据。员工的真实表现会和你内心对他们的看法、评价和期望接近。服务生在不同的管理模式下表现出不同的自我管理水平。,优秀的领导会充分利用“自我实现预言”，带出一个杰出的自我管理的团队。,讨论,针对电信企业的特点，您如何利用现有资源让您下面的员工积极工作？,三、目标管理的意义 为什么要制定目标？1、目标为组织成员确定了努力的方向；没有目标的人,就象空驶的 出租车不知道去哪里;目标是
7、组织存在的前提 缺乏明确目标的组织，内部资源的利用效率 注定低下，寿命必不 长久。,2、目标管理使未来变得可预期、可预见的,1）你破产了，只剩最后两元钱，买了一张彩票，第二天开奖后，你看到开出的号码与你买的彩票号码很像，但彩票放在家里，你无法核实是否中了奖，你与周围的人谈起这件事，周围有个人马上掏出50 万元现金买你这张彩票，而你的彩票万一中奖，奖金将是100万元，你是否愿卖呢？,2）你要到一个“窘困国”出差，有两个选择，一个是乘坐你经常乘坐的“不良航空公司”的航班，这家航空公司以服务糟糕出名，机上的食品质量很差，但这家航空公司规模较大，航班一般都很正点，而且每年都在飞机保养上的花费不少；另一
8、家航空公司就是你要去的“窘困国”的航空公司，你对这个国家和这家航空公司都缺乏基本的了解，你只知道这个国家是不发达的第三世界国家，且价格相当便宜。现在，你决定乘坐哪个公司的航班？,可预期对我们是十分重要的；如果人们对未来感到不可知，其行为就会倾向于“不可控”、易变、短期化。因此企业家成功与否的一个重要前提，就是能否给予人们一个美好的、长远的预期！愿景,欺骗是将没有发生的事说成已经发生了！愿景是将没有发生的事说成今后将会发生！,目标产生动力、催生方法！,什么样的沟通信息容易被感知和接收？,有用的信息：有价值、有威胁的信息支持性信息：符合事先期望、态度、价值准则的信息；避免认知不和谐，对不和谐的信息
9、自动规避。刺激性信息：有趣的、生动的、新奇的震撼的、美的,只有有了目标的情况下，你才知道什么是有助于实现目标的线索、知识和信息；,先有目标，后有计划,有了目标之后，大脑能够自动为你捕捉对目标有价值的信息，你会产生许多你原来意识不到的创意和方法措施；,四、目标管理的实施步骤,组织最高管理者决定组织未来的发展方向及在特定期间内需要达成的长、中、短期总目标；由上而下，各级管理阶层分别参照企业总体目标提出本部门（岗位）的工作目标；上司和部属通过目标会谈等形式，讨论和修正各级管理人员提出的目标，并相互协调，以谋求整体的效果最大化。拟定计划和行动方案；,P,D,S,目标设定,执行、控制,绩效评估,期末共同
10、评估绩效。,实施、控制、定期或不定期检讨目标达成情况,五、目标设定,1、目标种类,绩效目标：用数字表示的经营成果，如：销售量和销售额 利润 市场占有率 存货周转率项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：完成销售网络的IT化改造 建成呼叫中心能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。,2、目标制定原则,参照总体目标，由上而下分别拟定部门和个人目标；各级目标原则上由目标责任人参照上级目标以及自己在团队中的责任
11、自行提报，与上司充分协商沟通后确定。各级工作目标都是整体目标的一部分；总体目标由数个部门目标支持；同样，部门目标又有数个小组目标或个人目标支持；目标与目标上下一贯、左右关联、彼此配合，形成企业目标体系。,1）目标自上而下层层分解,高层主管,中层主管,基层主管,希望建议,希望建议,目标承诺,目标承诺,是否清楚界定了目标？,否,是,否,是,是否明确界定了方法？,2）计划自下而上层层上报,实现目标的方法、计划原则上鼓励部属自主拟订，上报上级主管，上级主管担任部属的参谋和顾问，再没有充分理由证明部下的方案计划不可行的或有更好的方案计划的前提下，应充分尊重部下的方案计划，尤其对一些脑力劳动型工作！,计划
12、中包含一个个更细微的目标，因此，这句话的含义也可理解为：重要的目标、大的目标由上而下层层分解，小的、具体的目标由下级提出并层层上报。,3）SMART原则,S,Specific：明确的、具体的、清晰的把什么当作目标？,M,Measurable：可评估的、可衡量的，一种可供比较判断的标准项目目标应准确的定义什么叫做完成（实现）。,A,Realistic：切实可行的努力可实现！太高的目标立即放弃！,R,Achievable：具挑战性。是指我们设计的目标，实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的。,T,Time And Resource Constrained：受时间和资源
13、限制的完成的时间、允许使用的资源,3、目标制定的程序：,公司目标,部门目标,团队目标,重要工作职责,个人目标,4、员工目标制定过程,1）岗位分析：,要解决的问题：企业或部门中为什么需要设置我这个岗位？现任岗位要求我做什么？个人是如何理解所承担的职责的？,工作标准确定：应由您的用户确定您应该做到什么程度,谁是您的用户？接受您工作的产出（有形的和无形的）、从中受益并支付费 用的人或岗位；企业中岗位之间存在着用户传导关系，即：一线员工直接为外部顾客服务，二线员工为直接服务于顾客的人服务。他对您有什么要求？,客户,机房网络管理 其它,财务管理,服务,人事管理,客户经理、前台、10000号,行政管理,一
14、线员工,生产作业人员,管理人员,由用户确定工作标准：,2）目标确定：,绩效目标：与组织和直接上司的核心目标相对应，确定本岗位在下一目 标周期的核心工作目标。一般而言，直接业务部门的绩效目标为利润、销售收入、成 本、质量或其中的一项；生产作业部门和支持部门的核心目标 为本 岗位职责中与这几项有直接因果关系的绩效指标。,项目目标：和岗位职责相关的，配合企业或部门整体发展的革新、改造、推广项目。,责任目标：对应自己的岗位职责，按照用户的要求，明确每一项工作 应达到的标准。,能开目标：,5、目标商讨,1）听取或审阅部属承诺目标以及目标说明2）审查部属目标的合理性并与部属沟通,部属目标是否充分支持上级目
15、标能否确保上级目标实现部属之间的目标是否互相支持各目标建是否均衡目标与能力的关系对影响目标实现的因素考虑是否周全？有无考虑关键措施？关键措施是否妥当？实现目标的条件是否具备、是否妥当？目标的衡量标准是否清晰明确,3）指导部属修正目标,目标对顾客、对社会有价值目标和公司未来的发展方向一致目标是员工主动意愿要达成的，不是强制下达，而是参与制定、乐 于接受、自我承诺、自愿达成！目标有助于（支持）上司的目标目标和其他部门的目标协调一致，不发生冲突，效果不相互抵消，节拍一致目标有创新，对事业和工作有改善；有挑战性；轻而易举就可实现的目标不是好目标自己有兴趣的目标目标有可实现性，措施手段能让人坚信目标是可
16、以实现的目标的完成是可以衡量或可以证明的,良好的目标的特征：,员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学对公司或上司缺乏信心、失望对失败的恐惧不能发现完成目标的方法或手段过多的将注意力集中在现有的资源能力经验性思维对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气,部属制定低目标的原因,如何应对员工的低目标,我做不到,用现在的方法,主管要求的期限,一个人完成,现有的资源和的成本标准,全部完成,运用什么方法可以完成？,你认为什么时间可以完成？,需要哪些部门或岗位的协助？,需要投入哪些支援？,哪些可以保证完成？那些能部分完成？,我原来是可以做到的！,作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过商谈转变员工的思
17、维习惯和视觉可能性思维！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！对心态消极、承诺目标与上绩期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！,用四条连续的直线穿过九点（一笔划）用三条？用一条？,许多事情之所以不行，是因为你先入为主的认为不行！,如果你认为一件事做不到，你就不会去真正努力！,不可能思维严重影响我们的成就！在我们真正去努力做一件事清之前，一定不要先入为主的认为这件事不可能！,6、上级目标与下级目标之间的关系,1）下级目标是上级目标实现的必要条件（不是充分条件）2）下级目标是对上级目标的分解（是上级目标实现的
18、手段）,提高市场占有率3%,将重点放在提高小灵通产品的市场份额上,将小灵通市场份额提高5%,对东城、西城区市场进行重点渗透,东城区拓展新用户提高10%,市场部经理的目标,市场部主管目标,某区域市场人员的目标,手段,手段,7、目标书面化目标卡或目标任务书,目标卡,目标周期：2005年1月12月,8、将目标转化为行动计划,要实现年目标、月目标、季度目标，需要做那些事情？有哪些重要的障碍需要克服？需要拜访哪些客户？为什么拜访？什么时间拜访？怎样拜访？如何分配营销员最宝贵的资源时间？需要什么支持？（人、财、物、信息、政策）需要做那些准备活动？,目标落实和分解,目标只有经过详细的分解和落实，才具有实现的
19、可能！,目标的分解过程就是将目标转化为可实施的方案和手段的过程。目标与手段的关系：上一层次目标的手段就是下一层次的目标：,上一层次目标提高销售额到一亿元,上一层目标的手段将太原、沈阳两城市的销量提高50%,下一层的目标太原市场销量提高50%,在目标执行过程中，要始终贯彻目标管理的思想，将一层层目标转换成一个个具体的行动：,上一层目标,为了实现这一目标，要做那些事情？,真的要作这件事吗？对目标的实现真的有帮助吗？,做到什么程度？,怎样去做？,上一层目标的手段,下层的目标,下层的手段,目标分解-目标展开图,目标展开图是直观形象的显示并明确目标与目标责任的图表。编制目标展开图是目标展开的最后一个环节
20、，适用图表形式将目标和实现目标的对策的等主要内容公布于众，便于共同执行,一个管理组织的目标，如能按时间关系和按空间关系同时展开，形成有机的、立体的目标系统，不仅使各级管理人员和每个人对目标的整体一目了然，也能明确各部门或个人的目标在目标系统中所出的地位，有利于调动人们的积极性、主动性和创造性。,目标分解-建立目标系统,目标体系图,总目标,经理目标主管目标员工目标,与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低为间接目标,讨论：,我们公司的目标是如何制定的，是否科学、合理？有哪些可以改进和提高的部分？,课堂练习,以下是某电信省公司总经理2005年经营目标：增加20%销售额；降低10%成本；减少
21、10%员工人数；客户满意度提高5%；要求：请对以上目标进行分解角色：市场经理、人力资源经理、运维部经理,例外管理原则,在目标计划的执行过程中，上级主管即不能过渡干预，也不能听之任之，而应该是：1、随时了解、掌握和关心部下的目标完成情况并让部下了解其本人和公司（部门）总体目标的完成情况，定期进行目标进度核查和总结面谈。2、为部下创造能顺利、出色的完成目标的环境3、鼓励和支持部下自由的运用自己的能力、经验4、经常了解部下的客户的实际情况，必要时和客户交涉，事先为部下做好准备工作5、和其他部门交涉，调整整顿工作环境6、在部下的目标进度完成良好时，要明确表示赞赏和表扬7、部下懈怠、出错时，仔细了解情况
22、，给与必要的批评或采取果断措施8、在部下遇到困难时，给予支援9、必要的培训10、面对突发事态，和部下共同商量解决办法11、不断关注市场环境，注意环境对目标的影响，必要时调整目标12、与部下保持良好的人际关系,七、目标的修正,1、目标可修改吗？2、什么时候可以修改目标？,目标计划的制定是建立在对未来的预估的基础上的，目标的修正并不是因为员工或部下努力程度的高低而变更的，而是应对外部环境变化而做出的弹性修正。外部环境有利于公司发展时，目标调高；外部环境不利于公司发展，虽经员工最大努力也不能顺利实现时，目标适度下调；,目标管理并不是指一味的向着当初制定的目标勇往直前的这种僵硬的、一成不变的经营，而是
23、指灵活的适应环境变化的经营，视环境变化情况可以对目标值进行适度调整。,1、目标可修改吗？,可以修改但不能轻易修改！,2、什么时候可以修改目标？,外部环境变化较大时：,企业内部策略发生重大调整时（如当初的邮电分离）突发事件，严重影响目标时(如台风、地震等）虽经努力，目标仍达不到原定最低极限时！,八、绩效评价(see),什么是绩效评价,绩效评价就是,经理对员工作评价？将员工间的业绩进行比较？考核和奖惩的工具？确认员工在评价的这段时间里工作完成的怎么样！,什么时间评价？,目标周期结束季度、半年、年度,绩效评价是主管与员工的双向沟通过程，评价的目的并非仅仅为了考核或奖惩，更重要的是总结经验、吸取教训、
24、寻求解决问题的方法。评价的内容是员工承诺并经主管认可的的目标，评价的标准是双方实现沟通确认的目标达成标准。,评价程序,绩效评价,自我评价,主管评价,事实,完成感到一种成就感,未完成反省原因,测定确认事实,评价解释事实,完成和部下一起庆祝,未完成一起寻找原因,沟通,员工自我评价，以书面方式交主管主管参照部下的自我评价，做出自己的评价意见就员工绩效状况和部下交流看法将主管评价意见填入书面评价报告书将评价报告分送被评价的员工和人力资源部,对不能以数字量化评价完成程度的目标,超过预期效果、如期或提前达成目标得分：按计划完成、达到预期效果 目标得分：未达到预期效果或延期 目标得分：,可以以数字评定完成情
25、况的目标：,目标完成评价得分=达成率*重要程度*努力程度*困难程度,以时间、完成质量等衡量,业绩目标的综合评价,评价标准：,绩效评价结果的应用,业绩按照颁布的激励制度，给予相应的精神和物质回报能力人事升迁的依据,有功者报以奖赏，有识者委以重任！,绩效评价的误区：,按业绩升迁职位按业绩排名排名方法，特别是与员工报酬相关的排名方法，将会刺激员工希望他的同事干的更差些！排名是的团队中只有少数胜利者，而用目标达成的方法评价绩效，就会有更多的胜利者！,影响目标实现的因素,信 心目标的预期可实现程度积极性对实现后获得满足的评价能动性积极的程度,管理借助他人将工作做好的艺术！,在被任命为你现在的职务之前，你
26、在公司内可能已知是非管理雇员，你可能是因为在原工作的某方面表现出某中突出的能力才被提升代领导岗位；但做了领导之后，你要起的作用就是：借助他人来完成既定工作。,业务工作自己做好,管理工作借助他人做好！,职位低,职位高,业务技能某方面的专业技能,管理技能制定目标的能力协调控制能力领导艺术,做你应该做的事情，而不是你擅长的事情！培养在你应该做的事情方面的擅长提高管理技能！,认识管理工作的含义:,十、员工激励,管理的方式,控制（对被管理者进行外在强制和约束，实行违者必究、有过必罚等措施，把被管理者的行为严格控制在管理者的意志目的的要求范围内。）领导（通过对被管理者的意志行为进行诱导（引导），使之符合管
27、理者的意志目的。一种温和的管理方式）,人的行为模式：,需要,动机,行为,结果,形成,产生,导致,影响,动机：促使人做某事或不做某事的内在动力；动机源于人的基本需要！,显在需要,潜在需要,刺激,外部动机与内部需要,实际上，真正影响人的是内部动机，外部动机只是一种刺激，通过刺激内部动机而起到激励作用！,激励的力量！,哈佛大学教授威廉.詹姆斯发现：一般员工只要发挥20-30%的能力，即可保住现在的职业而不被解雇；如果得到充分激励，可发挥80-90%的能力，这50-60%的差距是激励所致！,要我干,我要干,控制、命令,激励,激励方式,1、角色（责任）激励角色激励，就是要让被激励者意识到自己的工作、自己
28、的责任、表现、言行有多么重要！从而激发出被激励者的责任感和自豪感！使他表现得像这个角色应该表现的那样！你是一个男人！你是一个父亲！你是一个老师！你是一个老员工！你是一个部门经理！从现在起，你就是这个小狗的爸爸了！人愿意并且希望承担一定的责任！,2、目标激励,目标能起到激励作用的条件：自己的目标目标与本人的需要相关！未被本人接受和同化的目标没有 激励作用！目标具有可实现性力所不能及的目标会被放弃！目标具有挑战性轻而易举就可实现的目标不具激励意义！可控制性对实现目标的方法手段具有主动性！,3、薪酬激励,报酬是否值得去努力？,更好的绩效是否能带来更多的薪酬？,更多的努力是否能有效的提升绩效？,更大的
29、努力！,维持现状或减少努力！,薪酬起到激励作用的条件！,1）薪酬与绩效挂钩！2）赋予员工一定职权使员工意识到自己可以有效的控制自己的绩效！,绩效,能力努力更投入的工作策略更聪明的工作运气领导更投机的工作,如果员工认为绩效并不主要取决于努力,成就赏识晋升工作本身发展责任激励因素,保健因素公司政策和制度技术监督人际关系工资职务保障工作环境,满意水平,没有不满感,非常不满,没有满意感,非常满意,使人兴奋,使人知足,容易使人产生不满的因素，多与工作环境和工作条件有关，如薪水、工作条件、人际关系公司政策等。,使人对工作产生满意感的因素多与工作本身相关，如工作的成就感、挑战性、使命感等。,薪酬激励的注意事
30、项：,薪酬本身并不能真正使员工满意，薪酬本身更多的只是使员工没有不满意感！但是在企业中，导致员工对企业、对工作、对领导产生不满意感的，却往往是薪酬！,薪酬并不是越多越好：事实上，薪酬的多寡并不是导致员工不满意的主要因素！过高的薪酬会导致：员工错误的自我评价！员工会以此为基点，期望更高的薪水！当薪水 略有降低时，尽管他的绝对薪水额并不低，但 他 却会产生不满感只能同感，不能共苦！,相比较而产生的薪酬不公平感才是导致员工不满的主要因素！,员工看到表现不如自己的同事有比自己更高的薪水时：,减少自己的付出设法增加自己的收入灰色收入对收入高的同事嫉妒期望同事有糟糕的表现甚 至会破坏同事的成果！离开不公平
31、的环境,薪酬制度要公开、透明，但薪酬并不一定要公开、透明！,正确授权：,确认任务与目标,选择适当人选有能力、有精力、有动机,设定完成期限、品质要求、所需资源、处置权限等,授权（书面或口头）寻求部属意见,监督进度，要求定期反馈，指导,确认部属充分了解任务，提供必要资源以及方法技术支持,检讨工作成果，并以此作为未来任务安排的依据,授权不是放任！授权不是推卸责任！授权不是把自己,如果员工具备了某种能力，而却没有发挥这种能力的机会，对员工的挫伤和打击要比低的薪水更不能令人忍受！,4、授权激励,有效的授权不仅可以纾解高层领导者的工作压力，而且也是一种复合激励，可以极大的提高下属的工作积极性！他隐含着期望
32、、信任、尊重、责任、地位等激励！,大量事实证明，主管都有高估自己能力而低估部属的能力的倾向！,5、危机（竞争）激励,置之于边际状态意识到危险,破釜沉舟海尔砸冰箱小天鹅末日管理,引入竞争机制鲶鱼效应,对长期稳定，暮气沉沉的员工队伍，可适当引进鲶鱼！,确保引进的是鲶鱼对鲶鱼的支持,赋予一定职权相对宽松的环境理解对现有沙丁鱼的排斥持正确态度给予一定表现时间,赛马机制,7、精神激励,下面列举的是能够刺激员工工作动机的因素，你认为员工对哪些因素会比较看重？,6、成就激励,让员工看到自己工作的成就绩效评价,1）认可与表扬,应用心理学之父卡尔。罗杰斯认为，人有两种最基本的、也往往是无意识的心理需求，这两种心
33、理需求必须得到满足：第一种是来自他人的肯定评价；第二种是自我实现，也就是通过发展使自己的能力和潜力变为现实的需要；如果人的第一种需要没有得到满足，那么这个人就会花费时间和精力去寻求赞同，并因此影响他们自我实现的倾向，而自我实现的倾向对员工的业绩表现是最有价值的。,认可员工工作表现好，就要给与认可和表扬。认可和奖励的目的是使这种积极的行为经常化。,认可要领,A、员工工作做得好，要告诉他们,人从孩童时期始，就强烈的存在被认可的需要；员工对此看的非常重要！员工判断经理明白还是糊涂的一个重要标准就是看经理是否知道谁真正做出了努力，而谁又在糊弄他！因此，经理心里有数没有价值，你一定要让员工知道“你知道谁
34、干得好”,B、表扬要及时,表扬，只有在员工的行为还新鲜的存留在员工的脑海里时才有效。过期的表扬容易使人产生虚假感和不安。,C、在表扬的时候，把你观察到的说出来,表扬的是行为，是具体的举动，而不应对人进行空泛的表扬。泛泛的表扬使人感觉虚伪、别有用心把你观察到的行为告诉对方，你实际上是帮员工把“偶一为之”的好行为上升到一个更高的水平来认识，从而使其会有意识的重复类似的行为。,D、表扬要真诚、有新意,让员工知道，他的积极行为的结果，尤其对你这个主管的影响。,E、多种认可形式,海尔的多元化激励低值的物质奖励DM国际工厂的100分俱乐部计划,2）尊（敬）重（视）,尊敬人对人的意志行为的引导作用和约束作用
35、尊敬人卧龙、凤雏忠心有异，刘备只在南阳茅庐三顾敬其长，其长会更长,3）信任,信任人，会给人以力量，他人会感到自我价值的存在,业务员如果在公司没有尊严，在客户面前同样也不会有尊严！,惠普永远不要锁此门！,4）鼓励培养信心、坚定信念,5）荣誉,6）表率其身正，不令自行，其身不正，有禁不止,耳闻不如目睹不要总是告诉下属“当年我曾经”言行长时间一致偶一为之的行为起不到表率的作用,能他人之所能！,霍桑试验、鸡鸣狗盗,7）宽容,推功揽过激发部属动力,8）关怀,8、惩罚激励（负激励）,处罚有了过错之后干预出现差错之前,确有必要才罚处罚在很多情况下并不能解决问题，处罚不当，不仅不会使员工改善工作方式，反而可能
36、导致更严重的错误。处罚最经常导致的后果使员工学会如何逃避处罚。事实清楚才罚有章可循，而不是按照领导意志处罚公平公正汉堡包处罚原则批评一个人不要以另一个人为标杆！责问甲员工为什么不像乙员工那样工作的结果往往是：该员工会 希望甚至会用实际行动促使乙员工业绩下降！法不责众 众人皆错，应责上级主管 责制度制定人强人之所不能，法必不立 杀一儆百：杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之！杀贵大、赏贵小！,烫火炉原则,有言在先制度健全、公开不碰不烫没有犯错的人，就不烫！一碰即烫即时惩处，不秋后算账谁碰烫谁一视同仁,十一、目标考评中的沟通,面谈准备,面谈实施,面谈效果评价,确定面谈目的双方就被考评者的
37、表现，达成一致的看法；指出被考评者优点之所在；辩明被考评者的不足与努力方向；共同为被考评者制定相应的改进计划确定面谈时间确定面谈场所,面谈实施时注意的问题为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；明确说明这次面谈的目的；根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；充分利用角色换位和聆听技巧；避免算旧账；不要说教；先表扬、后批评、再表扬；让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。确定面谈时间,面谈准备,面谈实施,面谈效果评价,面谈实施,效果评价,面谈效果评价应集中回答这样一些问题 此次面谈是否达到了预期目的？下次面谈应怎样改进面谈方式？有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？此次面谈对被考评者有何帮助？面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？自己对此次面谈结果是否满意？此次面谈的总体评价如何？,研讨问题：,你会做面谈吗？你觉得面谈中最难的地方在哪里？应该如何解决？,目标管理的制度化,目标管理要长期执行，只能制度化，才能见效益。例子：某通讯公司目标管理的威力！,课程回顾与问题解答,心得体会在以后的工作中，你如何运用目标管理进行有效的领导？,Thank You!,
