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1、亨利福特和他的福特汽车康柏的故事,（一）亨利福特和他的福特汽车,提起亨利福特，几乎人人都知道他所创造的流水线生产方式，以及随之而来的大工业生产和小汽车普及所带来的一系列重大社会变革。但是，亨利福特和他的福特汽车工业公司为什么会从汽车工业占绝对垄断优势的龙头老大的宝座上跌落下来，福特家族和福特公司内部代表新的经营策略的革新派又怎样被亨利福特无情地压制下去，只能眼睁睁地看着福特公司衰败下去的失败教训，却鲜为人知。,1.1福特的经营思想简化部件坚固大批量生产、低价销售。更多，更好，更便宜福特的经营思路老百姓的车：他所设计的T型车非常简单，非常朴素，没有任何一件从机械性能上说不必要的零件，没有任何一点
2、为舒适而设计的附加装置，但却非常结实，非常容易维修，一般人都可以自己动手修理。简单、赖用福特的经营方针简单、坚固、廉价福特的经营理念,1.2 家庭背景与经营思想的形成,亨利福特是美国密歇根州一户农场主的儿子。农场生活的那种与天奋斗与地奋斗的虽然原始却充满了力量的粗野的自然美在亨利福特身上留下了深深的痕迹。也许是由于这种贫民背景，这种农夫天性，亨利福特在制造汽车时铁了心要制造大众汽车。福特本人认为，开豪华车是一种腐败，是敬畏上帝的善良人们所不应追求的一种奢侈。,1.成功,在手工生产时代，每装配一辆汽车要728个人工小时，而福特的T型车缩短为12.5个小时。进入汽车行业的第十二年，亨利福特终于实现
3、了他的梦想，他的流水线的生产速度已达到了每分钟一辆车的水平，五年后又把进一步缩短到每十秒钟一辆车。在福特之前，轿车是富人的专利，是地位的象征，售价在4700美元左右，伴随福特流水线的大批量生产而来的是价格的急剧下降，T型车在1910年销售价780美元，1911年690，1914年降到360。低廉的价格为福特赢得了大批的平民用户，小轿车第一次成为人民大众的交通工具。福特公司的市场份额从1908年的9.4上升到1911年的20.3%，1913年39.6，1914年达到48，在美国汽车行业占据了绝对优势。,亨利福特的名字是和汽车联系在一起的。但是，亨利福特真正爱的并不是作为产品的汽车，甚至也不是汽车
4、工业所带来的巨额利润；他所梦寐以求的是现代化大工业的的那种高度组织、高度精密、高度专业化的生产过程。为了实现最高限度的专业化，以最大批量的流水线生产来达到最低成本，亨利福特不允许汽车设计上有任何他认为多余的部件和装置；为了减少因为模具更换而损失的生产时间，也为了避免品种繁多所必然带来的设备费用和库存费用，亨利福特只生产单一型号、单一色彩的T型车。销售人员多次提出要增加汽车的外观喷漆色彩，亨利的回答是：“顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。”,1.5 思想僵化与衰败,针对福特汽车的价格优势，由29家厂商联合组成的通用汽车公司在阿尔夫雷德、斯隆的领导下，在内部推行科学管理的同时，采用了多品牌多品
5、种的产品特色化策略，在联合公司的框架下，实行专业化、制度化管理，在采购、资金和管理取得规模经济效益的基础上，保留了众多相对独立的如雪佛莱、卡迪拉克、别克、朋迪埃克这样的著名品牌，在产品的舒适化多样化个性化下功夫。1924年，通用汽车公司推出了液压刹车，四门上下，自动排档，1929年又推出了六缸发动机，而福特的T型车仍然是四缸、双门、手排档。,面对通用的攻势，福特不以为然，他不相信还有比单一品种、大批量、精密分工、流水线生产更经济更有效的生产方式。对于销售人员提出的警告，福特认为他们无非都是出于局部利益的危言耸听。福特认为公司面临的唯一问题就是供不应求。对于长期延用低价策略的问题视而不见。即使后
6、来问题发展的已经很明显的地步，福特也不愿意从根本策略上去找原因，也不愿改动自己的汽车设计去适应市场要求，而只是寄希望于在现成的框架下解决问题。每次“通用”出一个新型号，福特的策略是坚持其既定方针，以降价来应对；从1920到1924，福特共降价8次。,但必须注意的是，长期延用降价策略的前提是市场的无限扩张，而1920年以后，随着人们收入水平的提高，人们的汽车需求转向多样化和舒适性。代步型的经济低价车的市场已经近乎饱和；同时，长期的降价经营使得福特公司利润率已经很低，继续降价的余地很小。农夫型的T型车靠降价促销，靠“生产导向型发展”的道路已经走到了尽头。,2、问题何在,亨利福特是他自己企业的大股东
7、，搞好自己的企业是他根本利益之所在。他坚持错误，抵制改革，显然不能用“代理成本”和“短期行为”来解释，因而也不能用“经理人持股”或“期权股权”的办法来解决。在福特这个例子中，出问题的不是激励机制，而是企业家的思想方式和企业的决策机制问题。如果说亨利福特一开始对单一品种策略的问题的视而不见只是一般认识问题的话，他后期的长达二十多年的对任何转换经营策略建议的压制，则反映了管理决策问题上非经济因素的巨大影响、以及福特公司在内部治理机制上存在的严重问题。,虽然亨利福特当时在汽车行业各方面几乎都占据了垄断地位，一般来说并不难回应竞争者的挑战。但是，亨利福特的问题是，恰恰是他的长处强项在新的环境中转化成了
8、短处。通用汽车的竞争所指向的，是福特体系的核心：单品种大批量生产。要想对通用汽车的攻势作出有效的反应，福特汽车必须对整个生产流程，组织设计、产品观念作出根本性的改变，而这对于把流水线视为最高理想境界的亨利福特来说，是绝对不愿意看到的。亨利福特的理念是在产品的制造环节上追求最高效率，追求工艺流程的科学化，为此，福特冻结了产品技术，拒绝了一切试图改善T型车的建议。,早在1912年亨利福特访问欧洲时，他手下的几个工程师就谋划改进T型车。他们把车身延长了12英寸，又降低了重心，使之驾驶更平稳更舒适。亨利回来后，工程师们试图给他一个惊喜，可是亨利福特看着新车样品模型一言不发，默默地转了好几圈。最后，他一
9、把揪掉了左车门，然后一脚踹掉了右车门，又把后座椅一把扯出车外，最后绕到车头前一锤子把挡风玻璃砸了个粉碎。虽然在整个过程中亨利福特自始至终未说一句话，他的意思却表达得再也明显不过了：除了他自己，谁也不能动他的T型车。,1929年通用汽车公司推出六缸引擎后，亨利福特的儿子爱德赛尔多次恳求父亲让他试制，亨利始终不同意。后来，爱德赛尔自认终于获得了父亲的默许，开始与公司的总工程师一齐试制。六个月以后，就在他们即将试车时，总工程师接到亨利福特的电话，说是他刚刚安置了一条专门运送废品的传送带，请他一起去看看。总工程师到场后发现爱德赛尔也在。这条传送带的顶端在厂里废料堆上方，厂区的废料就从这条传送带上运转过
10、来，直接倒入废料带，不一会传送带开动了，使总工和爱德胜尔大吃一惊的是，传送带送上废物堆的第一件废料，竟是他们辛辛苦苦试制了六个月，即将试车的六缸马达，亨利福特看着几乎惊呆了的总工程师和儿子说：“现在你们搞懂了没有?要在我这里搞什么新花样，永远休想！”,3、问题的反思,亨利、福特是他自己企业的大股东，搞好自己的企业是他的根本利益之所在。他坚持错误，抵制改革，显然不能用“代理成本”和“短期行为”来解释，因而也不能用“经理人持股”或“远期股权”的办法来解决。在福特这个例子中，出问题的不是激励机制，而是企业家的思想方式和企业的决策机制问题。当时的福特汽车公司是个内部控股，股票不上市的私人公司。在从全盛
11、走向衰退的漫长的四十多年中，亨利福特本人持有公司的绝大部分股份，最高时达到60。从利益机制设置来看，不存在任何“代理人”问题或”“短期行为”问题。,因为是内部控股的私人公司，当时的福特汽车公司没有今天被称为现代企业制度主要成份之一的董事会制度。亨利福特个人拥有绝对的控制权。虽然这种制度在创业期间有助于保证指挥系统的号令有效，但是因为内部没有一个能够制约平衡亨利福特的治理机制，决策的随意性很大，第一把手的决策错误除了企业破产无法纠正。不但福特公司为此遭受了重大损失，亨利福特本人为此也付出了巨大的代价。福特公司直到1956年才上市变成上市公司；虽然以后的经营很不错，但却再也没有能够恢复福特公司在汽
12、车行业的龙头老大地位。（巨人集团也存在同样的问题：珠海巨人集团尽管也存在董事会，但史玉柱的股份占90%以上，其他的老总无法干预他的决策，缺乏权力制衡的治理机制）,（二）康柏的故事,康柏（Compaq）公司是美国计算机行业最成功的企业之一，创办于1982年。两个创办人中，一个是计算机专家若得凯宁，另一个是风险基金Sevin-Rosen的投资专家本杰明尧申。1981年，当时在德州仪器公司任职的年轻技术员若得凯宁和两个志同道合的其它技术尖子看中了计算机行业的前景，准备自己成立一家计算机公司。为此，他们四处寻找风险基金的支持，而本杰明尧申也在寻找值得投资的项目和创业者。在风险资金供求双方的相互寻找的摸
13、索过程中，他们在一次晚餐招待会上相遇了；若得凯宁在餐具垫巾上勾画了他们的产品设想，得到了本杰明尧申的肯定。Sevin-Rosen投资250万美元，与1982年成立了康柏电脑公司。,八十年代早期的计算机行业，技术还在摸索发展之中，既没有统一产品标准，销量也不高，价格因而极其昂贵。今天一千多美元能买到的同类电脑，在80年代售价超过100万美元。适应当时的市场需要，早期康柏主要生产专供工程师和科学家使用的手提电脑和高速、大容量的高级微电脑，以技术先进，使用可靠著称。康柏的微机装箱后可以从三层楼上摔下来而不出问题，一开箱就可立即使用。康柏追求的是世界第一的技术性能，而不是生产效率和成本控制。只要是科研
14、需要，十几万美元的仪器设备，科研人员可以自行购买。康柏不成文的准则是，让财会人员见鬼去，我们要的是顶尖产品。,在80年代的计算机整体上仍处于创新阶段的情况下，购买计算机的主要是企业的工程科技和管理人员，以及科研机构的科学家。康柏的“高科技、高质量、高价格、高服务”经营方针在这一目标市场取得了极大的成功。公司在1982年成立，5年后的销售就突破了10亿美元，开创了当时的世界记录。8年后，康柏的销售达到35亿美元，再次刷新了企业成长速度的世界记录。,但是，从80年代末开始，计算机行业的发展趋势和竞争态势开始发生根本性的变化。随着计算机制造技术的逐步成熟，硬软件的技术标准渐趋统一，计算机行业的进入壁
15、垒下降，计算机整机和元器件的价格开始大幅度连续下跌；随着价格的下降和有关知识的逐步普及，市场范围和容量不断扩大，规模经济效应越来越明显。行业价值链的战略环节从科研开发转向生产制造和销售。以现成元器件组装然后邮寄销售的“低价邮购”的经营方式渐渐得到了消费者的认同，以Dell计算机为代表的大量的计算机组装厂商迅速发展起来；计算机的销售从专业商店独家经销的高服务高售价转向邮购和超市式的方便式销售。这种“现成元器件组装“的方式由于跳过了自行开发产品的长周期和高成本，大大降低了经营成本和产品售价。虽然组装产品在技术上并不是最先进的，但对于90以上的用户是完全足够了。,康柏的经营方式于是渐渐成为问题，91
16、年一季度公司历史上第一次出现了亏损。根据变化了的市场形势和产品周期特性，康柏生存发展的一条途径就是果断地改变基本策略，转产低价格大批量的普通大众型电脑。可是搞技术出身的首席执行官凯宁却不愿相信计算机会变得象普通家用电器那么普通，也不相信“高技术高价格”的高档电脑会没有足够的市场。根据美国“计算机周刊“报道，该刊记者在91年三次采访了康柏公司，而康柏总部对此的回答是，亏损只是由于世界经济疲软所造成的暂时现象；根本不承认康柏的根本策略有问题。凯宁认为康柏不但不应转产低价电脑，而且应当进一步增加产品开发研究的投入，走进一步开发新科技，设计新电脑的路线，用更高层次的产品更新来求生存求发展。尧申不相信按
17、当时每台售价1000美元的价格能够造出性能优良的电脑来，即使造得出，也绝达不到康柏的要求，打不响康柏的品牌。,转产低价电脑的动议在康柏内部和外部都遇到了许多阻力。为了发展高科技产品，康柏多年来吸引了一大批美国名校毕业的技术尖子。这些技术尖子在康柏的发展中起了极大的作用，也因之成为各个部门的负责人。虽然他们都持有大量的康柏股票，转产成功也符合他们的经济利益，但他们从感情上和技术偏好上都不愿转产低价大众型电脑。他们加盟康柏就是因为在康柏可以开发最新技术，可以搞创造搞发明。他们的理想是在产品技术上突破世界水平，而不愿为批量生产的工艺去计算一分一厘的成本帐。从管理实践上看，很多第一代企业家在创业时都有
18、一个梦；有的是为了证明自己的价值，有的是因为迷上了一种新产品新技术或者一种新的理论，并不完全是，甚至主要不是为了经济利益。,对于这种成功的企业家，在市场形势转变之后，往往不愿改变初衷，即使这种改变与他们的直接经济利益是完全一致的。从组织结构设置和管理制度来看，高科技研究和新产品开发要求尽可能发挥科研人员的创造性和主动性，需要的是轻松、自由的组织环境，技术人员在企业里占主导地位；而低价机的大批量生产则要求严密组织制度和全面控制，营销和财会人员在决策过程中起决定性的作用；转产普及机所要求的体制改革与已经建立起来的康柏的现有制度和文化相左，转产的要求自然受到冷落和抵制。,从外部来说，多年来康柏与一起
19、开发计算机市场的专业计算机店已经形成了一种精诚合作的伙伴关系，转产低价计算机意味着就必须打破原有的独家经销关系，这也引起康柏零售伙伴的反对。这种提供全面销前售后服务的独家销售网曾经是康柏的战略资产，现在却成为一种包袱。如果转产普及机，在原有的销售体系上的投资和经验都要报废，而在邮购，超市式销售方面，康柏的经验和投资几乎是零，远远落在Dell和其它组装机厂商的后面，一切都要重头学起。对于康柏来说，这无疑是扬短避长。由于这些内部外部原因，转产大批量低价普通电脑的设想在康柏内部始终得不到重视，更谈不上实施了。几次讨论，却被凯宁以“廉价无好货”和“低价机不是康柏的优势所在”为理由拒绝了。,与福特公司不
20、同的是，康柏是一个由风险投资基金扶持成立的上市公司，在组建时就设立了一个按美国上市企业的制度规定的比较完善的董事会，并在实际工作中形成了一套切实有效的董事会工作制度。企业的关键决策要经过董事会批准，平时并不干预总裁的指挥，但对总裁的决策有一个参谋监督制约机制，关键时可以启动制约功能，及时作出带根本性的战略改变，必要时可以撤换总裁。康柏的董事会制度的形成，并不是无心插柳的偶然现象，而是康柏的董事长和创办者之一的风险专家本杰明尧申有心栽花的结果。,当康柏的业绩开始滑坡时，作为创始人，尧申个人拥有550万股康柏股票，他所负责的的Sevin-Rosen基金在康柏有几千万的投资；比起那些拿干股的董事长，
21、尧申有巨大的投资利益和个人声誉需要保护；他对计算机行业的技术和市场趋势和康柏的实情内情又非常清楚，同时又是董事会的董事长，这就给了尧申解决领导不称职问题的必要手段、能力和内在动机。,90年年底，康柏一个中层经理向尧申反映了种种情况，引起了尧申的重视。因为转产普及机一事关系到康柏公司的根本方向和关键人事，问题又迫在眉睫，尧申采取了一系列极不寻常的做法。为了摸清低价电脑生产成本的真实情况，尧申亲自从康柏内部挑选了两名中层管理干部，一个搞技术，一个搞营销，跟他一起乘他的私人飞机直飞拉斯维加斯，参加当年的计算机和元件商品交易会。为了不惊动公司内部的反对派，整个调研工作绝对保密，联系时用的都是代号，他们
22、的直接上司只知道这两名经理是度假去了。为了避免暴露身份，他们没有住在为参展单位预备的高级旅馆，而是住在一家远离会场的很小的汽车旅馆里。这两位中层经理在商品交易会上以个体户创业为名向参展单位询价，摸清了所有元器件的成本价格情况。然后购买了组装普及计算机的全套元器件，晚上回到汽车旅馆用买来的零配件组装了一台计算机，并对性能进行了测试。,实践的结果是，组装机完全可以达到康柏自产机的性能，而价格只有康柏自产机的一半。而且，因为这些元器件是以一个无名个体户的身份买入的；如果考虑到以康柏名义大批量集团购买的话，成本还可以进一步降低。这证明转产低价机在技术上和价格上是完全可行的，而且所需的试制时间根本不需要
23、象康柏内部的技术部门和凯宁所说的那么长，完全可以很快上马。尧申回到公司后以董事长的身份召开了董事会会议，把样机拿到董事会上现场演示，并拿出了事先准备妥当的全套测试数据。经过长达13小时的激烈辩论，董事会达成共识，免去了凯宁的首席执行官职务，决议转产低价普及型计算机，由原执行副总裁瑞法（Pfeiffer）担任总裁并负责实施。,由于康柏原有体制不能马上转轨，瑞法在康柏内部设立了一个独立分部，专门从事低档机的试制生产和销售，不受康柏原有产供销体制的束缚。许多长期向康柏供货小批量生产的高质量高售价的专业厂商纷纷向康柏施加压力。但是，由于新的分部是有经营自主权的独立分部，主持业务决策的是个新班子，完全不
24、受历史形成的供货关系和情面约束，凡是达不到新的采购成本标准的供货商都被无情地甩开了。康柏开始对产品进行非常严格的价值分析，仅从产品包装上，每件产品就省下了近十个美元，因为实际上没有谁会把计算机从三楼丢到楼下然后再来使用。一年之后，康柏的转产计划取得了巨大的成功。虽然康柏仍然保留了原有的主要服务于企业和企业科技人员的的高档机的生产，但是主要业务已经转到了全世界销售增长最快的普及机市场，计算销量不断上升。现在康柏已经成为世界上最大的个人电脑生产商，98年销售额达到310亿美元。,如果康柏的决策机制和二十年代的福特公司一样，是不受约束的“强人”决策，那么康柏的辉煌大概不会延续到今天。作为同一时代的反
25、例，是王安电脑。在康柏转轨的过程中，创办者之一的凯宁失去了他的职位，但是他所参与创办的公司却生存了下来，而且得到了进一步的发展；凯宁本人的股票、股权也相应得到了保值、增值。而同样称雄一时的王安电脑，因为不愿改革，固守其独家产品的技术标准和内部的家庭式管理，最后终于在1992年宣布破产，以职位、财产两空结局。这一教训是值得我们深思的。,20世纪以来，股份公司的股权变得日益分散。股权的分散意味着股东不再被认为是一个整体，而只是相互分离的投资者。此时，个人股东没有激励监督经营者的行为，他们会采取“搭便车”行为。结果，在股权分散的情况下，公司的控制权事实上落在了公司经营者身上，出现了被贝利和米恩斯（1932）所称的“经理革命”现象。美国学者勒纳(1963)对美国最大的200家非金融公司的控制权状况进行了统计分析，表明经营者控制的资产比重已从1932年的58%上升到60年代初的85%，从而认为贝利和米恩斯所说的公司控制权转移的过程在20世纪60年代已基本完成。Herman（1981）所做的分析同样表明：在1975年，最大的200家非金融性公司中有82.5%的公司处于“经营者”控制状态。,
