北京绩效管理课程.ppt

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1、引入KPI和BSC，改进完善中国企业的绩效管理体系,主讲人：马小丽劳动工资研究所研究员薪酬绩效设计项目主持人,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,2,马小丽 研究员,劳动和社会保障部劳动工资研究所二室主任,研究员,中国劳动保障科学研究院学术评审委员会委员从事20余年人力资源与薪酬管理实践和理论政策研究,著书多部,公开发表论文文章百余万字,曾被破格评聘为副研究员主持数十家企事业单位人力资源与薪酬和绩效管理咨询方案设计工作全国各类培训班授课上百场,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,3,联系方式,姓名:马小丽单位:劳动保障部劳

2、动工资研究所电子邮箱:地址:北京朝阳区惠新西街17号工资所邮编:100029,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,4,引言一：,中国企业最大的管理黑洞 绩效管理中国企业家的最大困惑 员工没有绩效执行力,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,5,引言二：绩效管理在人力资源管理中的定位,战略管理,绩效管理系统,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,6,内容提要,一、中国企业在绩效管理方面存在的问题分析二、中国企业如何构建科学合理的绩效管理体系？三、引入KPI结合BSC法,设计现代企业绩效管理体系

3、四、案例分析,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,7,一、中国企业在绩效管理方面存在的问题分析,问题一：绩效管理与战略实施脱节,绩效管理,绩效指标,部门指标,公司指标,员工指标,发展战略,严重脱节！,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,8,问题二：把绩效考核混同为绩效管理绩效考核仅仅是绩效管理的一部分,绩效管理,绩效实施,绩效计划,绩效反馈,绩效考核,绩效运用,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,9,问题三：对部门的考核还停留在经济责任制时代，对员工的考核还停留在德能勤绩阶段,部门考核,

4、经济责任制,员工考核,德能勤绩,据调研，80%以上的国有企业采取这种考核方式！考核理念和方法严重落后！,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,10,问题四：绩效考核指标体系不科学,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,11,二、中国企业如何构建科学合理的绩效管理体系？,（一）绩效管理的涵义（二）绩效管理的五个环节（三）绩效管理的责任（四）绩效管理系统包括三个层次（五）绩效管理的目标和注意事项（六）绩效管理的支撑体系（七）绩效管理系统的最终成果,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,12,（一）

5、绩效管理的涵义,绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，是指人们从事某一种活动所产生的成绩和成果绩效管理是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准，组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,13,（二）绩效管理的五个环节,PDCI（Plan-Do-Check-Improve）即绩效发展循环，是“目标设立、制订计划、过程管理、检查评估、激励报酬、反思反馈”的不断重复的过程,绩效管理流程,绩效实施,绩效考核,绩效反馈面谈,绩效结果运用,绩效计划,2006年3月13日北京

6、,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,14,绩效结果运用,绩效反馈面谈,绩效考核,绩效实施,绩效计划,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,15,计划,检查,报酬、运用,辅导,绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通,重点强调：持续沟通，绩效管理的生命线,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,16,绩效面谈准备,面谈过程,确定绩效 提出改进计划,重点强调：绩效面谈流程,2006年3月13日北京,劳动

7、和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,17,重点强调：绩效面谈中要避免出现的情况,沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不考虑员工感受沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少不注意控制面谈的议题和内容，偏重于无结果的辩论，引起了不必要的冲突和对抗,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,18,重点强调：加强绩效考核结果的运用,绩效管理考核结果,员工职业生涯发展,人员培训与开发,工资与报酬,人力资源管理专题研究,基础管理的健全,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,19,（三

8、）绩效管理的责任,绩效管理委员会,企业管理层级,人力资源部,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,20,（四）绩效管理系统包括三个层次,公司的绩效管理,部门的绩效管理,岗位的绩效管理,组织的绩效,员工的绩效,提升,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,21,（五）绩效管理的目标和注意事项：目标,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,22,（五）绩效管理的目标和注意事项：注意事项,绩效管理首先是管理，涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制绩效管理是一个持续不断的沟通交流过程，由员工和直

9、接主管之间达成的协议来完成绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,23,（五）绩效管理的目标和注意事项：误区,绩效考核不应该是,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,24,绩效考核常见的错误,“总是那样，老一套”也被称为“晕轮”效果,这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向,“跟我差不多”对于评估人员来讲，将那些与自己差不多

10、的员工评估得较高，这是评估人员的一种倾向,12345,12345,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,25,绩效考核常见的错误,对比错误当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向,中心倾向错误评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平,12345,12345,2006年3月13日北京,劳动和社会保障

11、部劳动工资研究所 马小丽研究员,26,绩效考核常见的错误,积极的或消极的倾向性错误有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,27,（六）绩效管理的支撑体系,为了使绩效管理制度能够顺利运行，必须要具备以下两个关键的支撑体系：,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,28,（七）绩效管理系统的最终成果,绩效管理制度绩效管理实施办法公司关键绩效指标体系部门关键绩效指标体系员工关键绩效指标体系绩效指标评价细则,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,29,三、引

12、入KPI结合BSC法，设计现代企业绩效管理体系,（一）关键业绩指标（KPI）（二）平衡计分卡（BSC）（三）引入KPI结合BSC法，设计现代企业绩效管理体系,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,30,（一）关键业绩指标（KPI）,1.KPI的定义2.KPI的三个层次3.隐藏在KPI后面的管理原理,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,31,1.KPI的定义,KPI（Key Performance Indication），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化

13、管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的工具，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是KPI，不是一般所指的绩效指标。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，世界500强企业基本上都采用了KPI体系方法,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,32,2.KPI的三个层次,纵,横,立体网络体系,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,33,3.隐藏在KPI后面的管理原理,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所

14、马小丽研究员,34,（二）平衡计分卡（BSC）,1.平衡计分卡的概念2.平衡计分卡的基本框架3.平衡计分卡四个方面之间的驱动关系4.平衡计分卡体现的管理思想,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,35,1.平衡计分卡的概念,平衡计分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院罗伯特 卡普兰和戴维 诺顿提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出平衡计分卡对于绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前平衡计分卡正在被我国许多企业接受

15、并且逐渐开始实施之所以叫“平衡计分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,36,2.平衡计分卡的基本框架,客户方面为了实现愿景，我们应该在顾客方面如何表现,内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程,学习和成长为了实现愿景，我们应该

16、如何保持变革和改进能力,财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现,愿景和战略,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,37,财务方面,财务指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善做出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利财务指标可以划分为四个类别：股东价值、资产利用、收入、成本财务指标衡量的主要内容：股东收益、资产价值和结构、收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率等,结果性指标,过程性指标,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习与成长方面,传统绩效指标,

17、新增绩效指标,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,38,客户方面,平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,结果性指标,过程性指标,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习与成长方面,传统绩效指标,新增绩效指标,2006年3月

18、13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,39,内部流程指标,平衡计分卡要求企业专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的企业内部流程内部流程绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部流程指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部流程指标涉及企业的若干方面：改良与创新过程，经营过程，售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习与成长方面,传统绩效指标,新增绩效指标,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,40,学习与成长指标,平衡计分卡把学习与成长视为其他三个方面的基础，是

19、驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长指标涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合等,结果性指标,过程性指标,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习与成长方面,传统绩效指标,新增绩效指标,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,41,3.平衡计分卡四个方面之间的驱动关系,因,企业的愿景与战略,财务,学习与成长,内部商业流程,客户,果,行动,结果,2006年3月13日北

20、京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,42,4.平衡计分卡的管理思想,战略高度把握全局,即从企业战略出发，着眼企业管理的整体及其与外部适应的关系来进行绩效管理,有机联系相互驱动,即把财务、客户、内部流程和学习与成长四方面看成相互有机联系、互为因果、相互作用的关系来进行绩效管理,重轻相宜均衡发展,即不同时期有不同的管理重点，同时兼顾非重点，使企业的财务与非财务管理、外部与内部管理、长期与短期目标管理、结果与过程管理均能协调均衡，多方兼顾,以人为本关注员工,即把企业员工素质的提高和积极性、创造性地发挥看成公司效率、效益提升的源泉，以此作为管理效能提高的出发点和落脚点,2006年3月13

21、日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,43,长期目标,管理目标,客户方面,内部业务方面,学习和成长,财务方面,愿景和战略,财务目标,非财务目标,非财务目标,非财务目标,经营目标,管理目标,经营目标,结果目标,过程目标,过程目标,过程目标,滞后目标,先导目标,先导目标,先导目标,外部目标,内部目标,内部目标,内部目标,短期目标,长期目标,长期目标,4.平衡计分卡的管理思想(续),2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,44,（三）引入KPI结合BSC法，设计现代企业绩效管理体系,1.设计思路和前期准备2.提取公司关键业绩指标，构建公司级平衡计分卡3

22、.提取部门关键业绩指标，构建部门级平衡计分卡4.提取员工关键业绩指标，构建员工个人平衡计分卡5.制定关键绩效指标考核细则6.拟订绩效管理制度和实施办法,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,45,1.设计思路和前期准备,用平衡计分卡思路对KPI进行分类,公司发展战略,以关键业绩指标（KPI）为基础,指导,方法,现代企业绩效管理制度,现代人力资源理念,借鉴其他企业的经验,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,46,公司战略方面、人力资源管理方面、财务方面、生产经营等各方面的资料，了解公司的内外环境，把握公司的整体情况,可以通过访

23、谈或问卷调研的方式，对公司绩效管理现状进行调研诊断,对公司中层以上的领导进行BSC、KPI以及绩效管理的培训，灌输先进理念，营造改革氛围,绩效管理系统设计是“一把手”工程，公司总经理、主管考核的副总经理、主要部门负责人必须参加,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,47,2.提取公司关键业绩指标，构建公司级平衡计分卡,（1）确定公司的使命、价值观、愿景和发展战略（2）确定公司的战略重点领域（3）绘制战略规划图（4）利用价值树模型，提取公司关键业绩指标（5）指标检查原则（6）确定指标权重（7）确定关键绩效指标的目标值（8）编制行动计划（9）编制公司平衡计分卡,2

24、006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,48,（1）确定公司的使命、价值观、愿景和发展战略,使命就是公司区别于其他类型的公司而存在的根本原因和目的。如，某煤炭公司的使命是“为世界提供清洁的能源”核心价值观是为实现使命而提炼出来并予以倡导的，指导公司员工共同行为的永恒准则。如，宝洁公司的核心价值观是：领导才能（leadership）、主人翁精神（ownership）、诚实正直（integrity）、积极求胜（passion for winning）、信任（trust）愿景是对公司未来发展目标的定义。如，某煤炭公司的愿景是“成为国内煤炭行业的领导者”发展战略即是对公司

25、经营主体业务和经营方向的描述，如某房地产公司的发展战略为“以房地产开发为主业，物业经营为辅业”,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,49,（2）确定公司的战略重点领域,战略重点领域是连接公司发展战略和现实的桥梁方法一：投票法根据前期收集的资料，对公司的战略重点领域进行广泛列举。以此为基础，公司领导和主要部门的负责人参加投票，选择得票数高的作为战略业务重点。如下表所示：,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,50,方法二：利益相关分析法利益相关者主要有股东、客户和员工等，利益相关者的需求可以体现公司的战略重点领域，如下表：,2

26、006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,51,（3）绘制战略规划图（简要）,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,52,（4）利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：财务类,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,53,（4）利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：客户类,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,54,（4）利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：内部流程类,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,55,（4）利用价值树模型，

27、提取公司关键业绩指标：学习与成长类,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,56,（5）指标检查原则,KPI基于公司的整体战略而设定 KPI必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性KPI必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标KPI必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性KPI必须是相关的(Relevant)，必须与公司的战略目标、单位的任务及岗位职责相联系KPI必须是以时间为基础的(Time-based)，必须有明确的时间要求,2006年3月13日北京,劳动和社

28、会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,57,符合检查原则的保留，不符合检查原则的去掉,（5）指标检查原则(续),2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,58,（6）确定指标权重,一是投票法。公司级指标梳理到位以后，召集绩效改革小组成员对指标权重进行投票，为了更加关注关键绩效指标，规定每个指标的权重不小于5%，所有指标权重之和必须是100%票数统计过程中为了使指标的权重更加合理，建议对投票人分配不同的权重，加权平均后得到每个指标的权重分值,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,59,二是权值因子法。为了避免投票人在投票过程中考虑不

29、周而造成的偏差，可以采用本方法。方法：将行因子与列因子进行比较，相对非常重要的赋予4分，相对比较重要的赋予3分，同样重要的赋予2分，相对次要的赋予1分，相对很次要的赋予0分。最后再对评分值加权平均得到权重，如下表,（6）确定指标权重(续),2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,60,（7）确定关键绩效指标的目标值,国内外大公司通用的做法是把绩效指标的目标值设计为目标指标和挑战指标两类指标目标指标：是指某项指标应达到的、最基本的完成标准挑战指标：是指某项指标完成效果上的最高期望值，对于波动较大的挑战指标的目标值要设置相对更高一些绩效指标的目标值确定非常重要，目标

30、值太高，会使员工产生挫折感，目标定得过低，则不利于公司绩效的提升,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,61,（8）编制行动计划,行动计划即为了实现绩效指标的目标，在哪些方面需要采取行动，如技术改造、培训等等。编制行动计划的流程如下：,汇总现有的行动计划,分析行动计划与哪个绩效指标关联,修改补充完善,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,62,（9）编制公司平衡计分卡,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,63,3.提取部门关键业绩指标，构建部门级平衡计分卡,（1）分解公司指标体系，初步获得部

31、门关键绩效指标体系（2）“4W”提取法直接提取部门关键绩效指标（3）对比两类指标确认部门关键绩效指标（4）确认部门指标的权重、目标等（5）编制部门平衡计分卡,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,64,（1）分解公司指标体系，初步获得部门关键绩效指标体系,利用指标分解矩阵表分解公司关键绩效指标体系，初步形成部门关键绩效指标体系。如下表：,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,65,（2）“4W”提取法直接提取部门关键绩效指标,关键指标！,What（职责）,What（产出）,What（目标）,本部门应承担的职责是什么？薪酬管理,

32、履行该职责导致的结果是什么？工资核算薪酬调整,履行该职责的主要目标是什么？准确及时降低人工成本,What（指标）,衡量结果达到目标的手段是什么？工资发放的准确性工资发放的及时性人工成本控制率,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,66,（3）对比两类指标确认部门关键绩效指标,对比分解所得的指标和“4W法”直接提取的指标，最终确定部门关键绩效指标。如下图：,分解,提取,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,67,在部门指标选取过程中，分清滞后指标和分解指标，把滞后指标作为部门的关键绩效指标，因为分解指标是来自于对滞后指标的分解。

33、如下图：,（3）对比两类指标确认部门关键绩效指标(续),2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,68,（4）确认部门指标的权重、目标等,部门指标的权重确定方法同公司指标的权重确定方法，即采取投票法或权值因子确定法部门指标的目标也分为目标值和挑战值，部门指标的目标值同样来自于对公司同一指标的目标值的分解确定部门指标支持计划的方法也同公司指标支持计划的确定方法,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,69,（5）编制部门平衡计分卡,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,70,4.提取员工关键业绩指标，

34、构建员工个人平衡计分卡,（1）分解确定个人关键绩效指标、分配权重、确定指标值、编制个人行动计划（2）编制员工个人平衡计分卡,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,71,（1）分解确定个人关键绩效指标、分配权重、确定指标值、编制个人行动计划,利用指标分解矩阵表分解部门关键绩效指标体系，初步形成员工关键绩效指标体系利用“4W”提取法直接提取员工关键绩效指标对比两类指标，确定员工个人关键绩效指标检查指标，最终确定员工个人关键绩效指标以上步骤以及分配权重、确定指标值、编制个人行动计划使用的方法基本同部门关键绩效指标,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研

35、究所 马小丽研究员,72,（2）编制员工个人平衡计分卡,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,73,5.制定关键绩效指标考核细则,通过考核细则，使得平衡计分卡的考核指标可以具体操作，从而使平衡计分卡真正发挥作用。细则必须包含如下内容：一是指标定义及计算公式：即对本考核指标做出明确的定义及计算公式二是考核范围：即本考核指标的考核对象单位三是考核周期：即本考核指标的考核周期四是评价标准：每个指标的标准分值（即恰好完成任务）为100分，依据本指标的达成情况细化本考核指标的评分标准，不要直接和工资挂钩五是其他要求：本考核单位需提出的其他要求,2006年3月13日北京,

36、劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,74,5.制定关键绩效指标考核细则：范例（财务费用考核细则）,财务费用考核细则指标定义：主要指企业为筹集资金而发生的各项费用，包括利息支出净额、汇兑损失净额、银行及金融机构手续费等财务费用考核范围：公司财务资产部考核周期：月度考核评价标准：本指标的标准分值为100分，即恰好完成任务。具体标准及分值如下：1.按照公司下达的年度财务费用降低指标，根据实际情况做出月度分解计划。未做出月度分解计划扣罚10分2.月度分解计划确定后，严格以月度计划为标准进行考核。累计未完成计划0-5%（含），扣罚5分；累计未完成计划5-10%（含），扣罚20分。累计未完成计划

37、10%以上扣罚100分本细则由公司规划管理部负责解释本细则从2006年1月1日起执行,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,75,6.拟订绩效管理制度和实施办法,绩效管理制度主要包括以下内容：考核责任、绩效计划的制定、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果运用绩效管理实施办法主要包括以下内容：绩效管理的具体操作流程、绩效管理的具体实施办法等,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,76,四、劳动工资研究所在绩效管理方面的咨询案例,2003年资源国有大型企业BSC2004年钢铁国有大型企业KPI2005年航空国有大型企业BSC结合

38、KPI实施效果：理念领先，体系健全，管理到位，业绩不断提升,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,77,四、劳动工资研究所在绩效管理方面的案例介绍（一）,某公司实行平衡计分卡取得较好效果按平衡计分卡思想改造公司经济责任制为综合考核法体系经过2004年一年运行，对公司绩效产生了积极效果营业收入为年度绩效目标的164.39%利润为年度绩效目标的149.85%实物劳产率比上年提高19.8%,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,78,该公司试行步骤,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,79,编制部

39、门平衡计分卡（HR部范例）：确定考核指标,人力资源部职能为公司战略实施提供人力资源保障人力资源部职责拟定HR规划，组织指导工作分析，HR引进、配置，组织实施HR开发管理，组织实施薪酬福利制度和政策，组织实施绩效管理制度，劳动安全保护，协调管理劳动关系等财务收益类指标：营业收入（相关）、产品产量（相关）、利润（相关）、人工成本总额（直接可控）、劳动生产率（相关）客户关系指标：服务满意度（直接可控）、绩校管理信息系统建设（强相关）内部流程指标：安全生产（强相关）、绩效考核履行度（强相关）、违纪职工处理及时性（直接可控）学习创新与成长指标：人岗匹配率（直接可控）、HR战略规划编制（直接可控）、编制公

40、司新职位体系管理制度（直接可控）,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,80,编制部门平衡计分卡（HR部范例）：确定绩效考核办法,首先确定各项绩效指标应确保完成程度，以此为中值，分别向上下两头扩展，超过部分分为中上、上，完不成部分分为中下、下，共设五档其次确定总分值和各指标权重，配分到各指标及其各个档次，一般为1000分制如劳动生产率指标，确保完成3万元/人年，超过部分30001元-31000元为中上，31001元以上为上；28000元-29999元为中下，27999元以下为下，该指标配130分，五档次各自配分为上（130分）、中上（115分）、中（100分）

41、、中下（85分）、下（70分）,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,81,编制部门平衡计分卡（人力资源部范例）,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,82,编制员工个人平衡计分卡：指标分类,业绩指标员工在履行岗位工作职责过程中所做出的工作成绩,行为指标员工履行岗位工作职责时工作流程和行为状况,态度指标员工对公司、团队、他人、工作本身较持久的肯定或否定的内在反映倾向,能力指标员工完成岗位工作所应具备的技能和个性心理特征,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,83,编制员工个人平衡计分卡：与部门

42、关键绩效指标对接,部门主要负责人的业绩指标与本部门绩效指标相同部门副职的业绩指标在本部门绩效指标中按其分工确定，有所侧重其他员工业绩指标以其岗位说明书规定的职责为基础，按本部门绩效指标分解对接确定,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,84,编制员工个人平衡计分卡：确定员工绩效考核标准,其中，对管理类、技术类、营销类、操作类岗位应各有不同选取管理类中，决策职种、调控职种、执行职种应有不同选取,行为指标,态度指标,能力指标,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,85,编制员工个人平衡计分卡：确定员工绩效考核办法,首先，确定总分数

43、，一般为100分制其次，确定权重，员工业绩指标权重应大一些，行为、态度、能力指标权重小一些，前者与后者一般为73再次，确定各指标考核分级标准，一般分为五档，优、良、中、弱、差，按本指标分数分别配分,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,87,制定并实施综合绩效考核制度,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,88,四、劳动工资研究所在绩效管理方面的案例介绍（二）,某公司实行BSC，经过2005年一年运行，达到以下效果：,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,89,梳理公司级KPI,企业愿景,国际

44、知名国内一流,目标五,战略一,战略二,战略四,战略三,战略五,所有者满意员工幸福,技术领先,管理领先,质量领先,素质领先,业务拓展,战略一,效益提升战略,技术领先战略,管理创新战略,质量品牌战略,人力资源战略,市场战略,关键成功因素,关键成功因素,关键成功因素,关键成功因素,关键成功因素,关键成功因素,关键成功因素,关键成功因素,关键成功因素,关键成功因素,关键成功因素,关键成功因素,关键成功因素,效益提升,资产保值增值,技术改造,技术创新,产品零缺陷,质量增值服务,管理体制创新,优化管理流程,高素质人才,关键员工流失,国际市场开发,国内市场开发,资本运作,2006年3月13日北京,劳动和社会

45、保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,90,从公司级KPI分解到部门级KPI,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,91,从部门级KPI分解到岗位级KPI,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,92,KPI评价细则,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,93,劳动工资研究所咨询项目简介,人力资源开发管理,协调,监控,激励,开发,更新,民主管理,劳动关系,劳动争议,工作流程,权限划分,绩效考核,工作分析,保险计划,福利待遇,中长期激励,薪酬 分配,精神鼓励,职业生涯发展,培训,企业文化,解聘退休,

46、招聘甑选,HR规划,劳动工资研究所提供人力资源管理平台的整体解决方案,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,94,已取得的咨询经验,上海宝钢宁夏煤业成都航空仪表中海油总公司中石油总公司中旅社总社海南航空中国电子科技集团公司14所北京铁路信号设计院东胜精攻石油,北京国际电力北京城市开发中央直属的12家科研院所中煤总公司海洋石油工程央行清算中心安徽国元海南水泥中鲁果汁桂林旅游,一汽金川集团齐鲁石化神华集团北京内燃机厂中石化石家庄中国科学院管理局国务院管理中心武汉健民等80多家,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,95,感谢中企协培训中心领导和与会代表对本次授课的支持与帮助！,