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1、第4讲,人力资源规划,本讲主要内容,人力资源规划,开发,什么是人力资源规划,根据组织的战略目标与任务要求，科学预测、分析组织在未来环境变化中人力资源供给与需求的状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在适当的时间和适当的工作中获得人力资源数量和质量上的需求。人力资源是一个企业预测劳动力需求、内部劳动力供给，比较和确定供需缺口，筹划行动填充缺口的一个系列过程，或者一系列活动。,人力资源规划内容,人力资源需求分析和预测人力资源供给分析与预测人力资源招聘计划人力资源培训与开发计划人力资源退休计划人力资源激励计划人力资源买断计划,人力资源规划之作用,预见未来，减少未来的不确定性确保
2、组织战略目标和年度经营计划的有效实施对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警更有效和更有效率地使用现岗员工，防止过多的招人（Over hire）和盲目裁员（Layoff）使现有员工更加满意：降低缺勤率、降低人员流失率、减少事故发生率、带来高的工作质量统领HR的其他活动,从人员配备图看HRP,人力资源计划,招募,筛选,定向,人力资源流动 晋级或降级 内部调动 工作或组织重组 培训,离职,职位空缺,职位替换,录用？,人力资源规划的原则,人力资源规划的流程,技术预测经济预测市场预测组织规划投资规划年度运营计划,存在差距？,结束,若人力资源过剩,若人力资源短缺,行动决策 裁员 提前退休,行动决策 加班 招
3、聘,结束,结束,年度雇佣需求：数量技能职业种类,组织现有人员盘存分析;再考虑人力资源流失率及损耗率后的情况,人力资源需求分析与预测方法,定性方法经验预测法（由上而下 Vs.由下而上）头脑风暴（Brainstorming）德尔菲（Delphi）预测法定量方法趋势图预测(Trend Chart)散点图或分布图（Scatter plots）比率分析(Ratio analysis)多元回归分析,人力资源需求预测修正因素,提高产品或服务质量的决策进入新市场、建立新工厂的决策技术变革对劳动力的替代管理变革所导致的生产率的变化近期出现的异常离职率组织结构调整或战略转变,人员替代图,视组织中每一个职位为潜在的
4、工作空缺与潜在的职位供给者以员工绩效为预测依据继任计划,马尔柯夫转移矩阵分析,基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复关键步骤建立组织人力资源历史转移概率矩阵对应建立人力资源预测转移数量矩阵,马尔柯夫转移概率矩阵,马尔柯夫预测转移数量矩阵,人力资源规划外部供给影响因素,本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率 地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等）地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力 度、本地区高等院校、研究所数量与质量）本地区经济发展水平 本地区物价水平（通胀率）本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格 本地区劳动力的择业心态与模式
5、、劳动力的工作价值观 地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量 与质量 国家、地区法规的影响,人力资源短缺行动方案,把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；培训部分内部员工，使他们胜任工作要求；鼓励员工加班加点出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率聘用一些兼职人员聘用一些临时性全职人员招聘正式员工把一部分工作转包添置新设备，用设备来减少人员的短缺,人力资源过剩行动方案,扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务转移员工到其他企业鼓励提前退休减少工作时间减低工资与减少福利鼓励员工辞职临时下岗辞退与裁员卖掉或关掉一些子公司,企业采用的其他方案,裁员加班雇佣临时人员外包,雇
6、佣弹性,企业年度经营计划,主要的核心雇员集团,次要的周边雇员集团,核心,周边,通过数量性弹性而实现雇佣，从而实现组织战略性、策略性调整,较大的雇佣安定性采取功能性弹性，即在管理情景变动时，核心雇员可以通过组织内部岗位或功能间的转换、重组或分解而得到保留,本讲思考题,人力资源规划在整个人力资源管理中处于何种地位？发挥何种作用？组织根据哪些条件来选择人力资源需求预测的方法？马尔柯夫转移矩阵在人力资源内部供给分析时，存在何种局限？管理者可以从哪几个角度来评价短缺方案或过剩方案？裁员方案将面对哪些法律问题？在裁员过程中，HR和直线经理分工如何？组织在管理临时雇佣人员时，将遭遇何种困难？将HR功能活动外包，其动因为何？外包后，应该注意哪些主要问题？,
