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1、采购管理案例,第二章,案例2-11 业务独立和联合采购,威海百货大楼集团（以下简称威百）是威海市最大的百货零售商之一，它原来也是威海最大的家电零售商。但威百近年来曾经非常头疼于自己的家电销售。它的竞争对手并非来自于新兴渠道国美、苏宁和三联等都还没有将门店开到这个由县升市不久的地方。其最大竞争对手是威海华联商厦股份有限公司，由于要营造商业中心，华联的店址被安放在了威百的背后！两者间的距离可以用“十几米”来度量。,由于是新建，华联有充分的余地来设计自己的环境。更为重要的是，它在门前建设了面积广阔的停车场。这让威百的优势立刻下降。威海作为距离韩国最近的城市，这几年发展很快，汽车拥有量大幅度上升，特别
2、是百货店的目标顾客群里，有相当数量的人是驾车购物的。而家电购物中更需要大停车场的支持。当然，也由于是新建，华联在一些经营细节上还稍逊于威百，因此，同样是将家电部设在四层以上，但华联家电销售一直赶不上威百。但华联最后走出了非常明智的一步：将家电部从高层搬至一楼，在那里开辟了一块专业店形式的卖场。此举加上它的停车位，使得华联家电销售直线上升。,威百也想在最近的一次改扩建时在门前清出一块停车场，吸引大件消费者，但为保证卖场和仓库面积，这必然要求楼体向后扩，但消防局通知：那样其楼后的通道宽度将无法达标。但相对于传统零售业态的常规动作，威百在管理方面的举措更加超前：它干脆将家电部分离出去，单独开展非独立
3、核算的家电连锁专业经营。由于威百是当地老店，加上资金方面有保障，因此其家电连锁方面的投资发展迅速，并得到稳定的顾客群它事实上抄了竞争对手的后路，将大量家电消费者截断在威海中心商业区之外。,不过，仅靠威百自己的实力，其采购量还达不到理想水平，于是威百家电连锁开始与威海各区县乡镇独立家电零售商沟通，结成联盟一起向厂家进货。但由于观念的不同，独立零售商有的不愿意接受“联盟”的概念，于是威百“变通方式”提供了优惠的条件，向这些下级独立零售商平进平出地供应家电产品，终于吸引了十几家同盟。同时它尽力发展自己在当地的批发业务，占据当地家电渠道主流，这都保证了威百拿到最优惠的价格。威百家电连锁的另一个有利之处
4、是：它沿袭了“威百”的名字，这个老百货的品牌在当地人心中意味着质量和信誉，这更加促进了销量，目前威百还在更加努力改进自己的内部管理。,2 海尔推行的即时制采购,海尔物流的特色是借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。,海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。网上订单管理平台使海尔100%的
5、采购订单由网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到100，为海尔节约了近1000万的差旅费，同时降低了供应链管理成本，目前海尔网上支付已达到总支付额的20。网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，而且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间消灭空间。网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就可以进行信息互动交流，实现信息共事，强化合作伙伴关系。除此之外，海尔的ERP系统还建立了
6、其内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，接近零资金占用。,在采购JIT环节上，海尔实现了信息同步，采购、备料同步和距离同步，大大降低了采购环节的费用。信息同步保障了信息的准确性，实现了即时制采购。采购、备料同步，使供应链上原材料的库存周期大大缩减。目前已有7家国际化供应商在海尔建立的两个国际工业园建厂，爱默生等12家国际化分供方正准备进驻工业园，与供应商、分供方的距离同步有力保障了海尔JIT采购与配送。,3,提到超市联合采购，中国社科院商业研究室主任宋则说了一句意味深长的话：“中国很多事情，本来应该皆大欢喜的，最终却成了不欢而散。”理论上讲，超市联合
7、采购也是一件各方获益的大好事。人民大学商学院教授黄国雄指出，中国连锁业当前的重要问题在于，有规模，无效益，不能统一采购，统一配送，显示不出连锁优势。超市连锁大都未做大，数量和资本量的限制，使其不可能直接都到产地进货。而适时出现的这一非盈利性组织，有助于解决这一矛 盾。,理论的巨人 行动的矮子,另外的好处则在于，对于和市场联系不畅、信息程度不高的农产品（爱股,行情,资讯）产地来说，有组织批量购买大量农产品，可以增加农民收入，加强市场联系。其实在组建中国超市联合采购联席会议之前，中国本土超市在联合采购之路上，已经不止一次探求、实验。来自欧洲的世界最大的超市国际自愿连锁组织SPAR于2004年进入中
8、国，山东家家悦成为其在中国的第一家合作伙伴；两年后，国际独立零售商联盟IGA与宁波三江购物有限公司签署协议，开始了在中国的自愿连锁之路,事实上，中国自愿连锁的萌芽是“上海家联联合采购有限公司”，由山东家家悦、湖南步步高、宁波三江等4家企业联合成立。此后，四方联采、浙江连锁超市采购联盟、中永通泰家电采购联盟等，迅速兴起又很快陨落。如今，几年前的这些采购联盟，无论是自己组建，还是引进国际自愿连锁，有的已经解散，有的已经名存实亡，有的还在坚持，有的已经没有联合采购，更多是成员知识的分享和交流大抵都难逃脱“皆大欢喜的开始”和“不欢而散的结局”。,五个问题拷问超市联采,在上海连锁经营研究所发起下出现的中
9、国超市联合采购交易联席会议前景如何，是否可一改超市联合采购的面貌，在很多人的心里都存在疑问。就连该所的所长顾国建教授也不愿意多谈这一问题，只是轻描淡写地说：“这件事情还在实验阶段。”这个“实验产品”要想市场化，还需要经受住五个拷问：,第一个拷问：,是否真可降低成本？“如果是所有超市采购成员赶到一个地方开会，再进行采购，变成了大的旅行团。不仅社会成本没有节约下来，还有作秀的 感觉。”上海市流通经济研究所所长汪亮告诉记者，真正可行的集中采购是，一个联盟，委托第三方物流集团为会员单位统一采购、配送；或者各成员共同出资建立 一个共同的采购配送中心。但如果给了第三方集中采购，各超市原先最核心的组成部分物
10、流中心将如何安置？很多超市在建立时，就以未来发展情况建设，车辆多、占地面积大、人员多、还有信息化网络，投资动辄上亿元，如果这部分东西不用了，浪费的成本岂非更大？,第二个拷问：,大小企业如何分配好处、分担风险？宋则指出，加入联合采购的超市有大有小，按道理应该以份额分享收益。但大企业往往由于更具有支配权，会要求更多分成，小企业“搭便车”应该少得，但具体如何划分很难令大小企业均接受。“也很有可能，这一次的联采达成共识，但下一次又要重新分配利益。而一但在联采上出现了判断失误，谁来承担风险也是同样棘手的事情。”一位专家分析。如果要牺牲自己的利益，有多少企业能舍得付出，利益的底限又是多大？,第三个拷问：,
11、会员企业是否还有商业机密？中国现实情况是，各个连锁企业之间竞争很激烈。汪亮表示：“采购牵扯到企业各自利益，这其中有许多不为人知的机密，和供货商、渠道等之间均有秘密。牵扯到商业机密，各超市之间很难真正联起来。”,第四个拷问：,是否会触动反垄断法？反垄断法明年将生效。各个超市的联手是否有违法操纵价格之嫌尚需认真研究。宋则认为：“当单个连锁企业以 量大要求价格降低在经济学上是讲得通的，这叫做批量差价。但如果众多企业借联合采购之名，行价格联盟之实，共谋、操纵相关产品价格，这将有可能使这一经济 界的事物触动法学界神经。”上海汇业律师事务所主任律师杨国胜表示，各个超市联合起来，如果不是趁人之危对对方构成胁迫，就没有法律问题。但是，联合的超市数量越多，“胁迫”的嫌疑就越大，为了避免产生“量变到质变”的后果，要把握好“度”，控制联采会员的数量。这产生了一个悖论：超市联合采购的初衷当然希望联合的力量最大化，这有利于压低进价、控制成本。然而数量越大，触动法律的危险也在加大。如何拿捏，实难掌控。,第五个拷问：,是否有利于生产者和消费者？宋则表示，超市联合采购能够持久的前提在于，在为自己降低成本时，兼顾两头（即生产者和消费者）。但如果联采盘剥生产者，又未让消费者得到好处，这项实验将注定失败。,
