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1、国际化战略管理,小组成员及案例汇报课题,一、浅析海信国际化战略佘明辉二、福耀玻璃的国际化之路林武瑜三、安踏的国际化战略林清坡四、雅戈尔集团的国际化战略宋浩浩五、中国烟草国际化战略管理体系研究赖国强六、海尔国际化战略管理陈锦辉七、TCL集团的国际化战略管理冯嫣嫣八、三星集团的国际化战略管理李普曼,前言,国际化战略是指企业在激烈竞争的全球市场环境中，为求得生存和发展而对国际化工作做出的长远性、全局性的规划，以及为实现企业国际化愿景而采取的竞争行动和管理业务的方法。战略管理是指企业为实现国际化战略目标，制定战略，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。,区别,国际化战略和战略管理是有区别的：战略实
2、质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业国际化战略的一种“管理”，具体地说就是对企业国际化的谋划或方案的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理。,战略管理是一种不同于传统职能管理的管理思想和管理模式。传统的企业管理内容仅局限于对不同职能活动进行管理，如生产管理、成本管理等。由职能管理走向战略管理是现代企业管理的一次飞跃。1970年美国学者桑恩和豪斯历时7年对6个不同行业的18对大中型企业运用战略管理的情况进行过考察，每一对企业都由一家运用了正式战略规划系统的企业与一家没有运用正式战略规划系统的企业组成。经过比较研究发现，在石油、食
3、品、医药、钢铁、化工和机械行业中，运用了正式战略规划的企业在投资收益率、股权资本收益率和每股收益等财务指标上都明显好于没有正式战略规划的企业。同时发现，企业采用正式战略规划以后，其经济效益要比没有战略规划的年代的效益有较大幅度的改善。哈罗德又用了4年时间，对医药和化工行业进行了专题研究，不仅再一次证明了这一结论的正确性，而且指出企业有无正式战略规划其经济效益差距在不断扩大。,国际化战略管理体系,从战略管理的全过程看，国际化战略管理体系见图1，包括制定、实施与控制三个环节。显然，制定国际化战略只是战略管理体系的三个环节之一。,图1国际化战略管理体系全过程,多业务的战略管理体系,浅析海信国际化战略
4、,主讲人：佘明辉,海信集团国际化经营战略与策略,1、明确的海外发展战略 根据我们对海外市场分析，以及海信的技术、产品、人力资源情况，划分、甄选那些具备了可进入条件，并有发展潜力的海外市场作为目标市场，按照具体情况，将其划分为不同类别的市场。2、务实的海外市场开发策略第一，解决“国际化”观念和认识上的差距。第二，建立健全海外发展组织体系，明确海外发展部、进出口公司等相关部门的职能划分，理顺业务流程，为海信国际化发展提供组织保障。第三，通过对进出口公司实施股份制改造，创造良好的机制，增强企业的凝聚力和竞争力。,海信集团国际化经营战略与策略,第四，加强国际化人才队伍建设，继续在集团内外选拔优秀人才充
5、实到进出口公司，通过各种学习、培训，提高集团进出口业务人员的综合素质，培养能开拓国际市场，实施国际战略的专业人才。第五，调整海外发展机制，实施新的激励考核机制。第六，抓好海外重点市场的开拓和建设。第七，加大推进保税出口，降低出口成本，提高外销产品的价格竞争力。3.建立技术创新体系，培育参与国际竞争的核心能力4.提升管理水平，适应国际化管理的需要5.国内兼并重组谋求电子信息产业第一位置，巩固国内市场,海信集团国际化经营成长模式分析,1.国际贸易采用内部竞争模式集团海外发展部作为裁判，让海信进出口公司与各独立子公司同时开发海外市场，展开竞争与合作。2.海外直接投资，实现本土化经营关系导向型直接投资
6、贸易导向型直接投资政府引导型直接投资技术-市场合作型直接投资借鸡生蛋型直接投资3.参加各种国际展会推广海信品牌，树立国际大品牌的形象,海信国际化经营战略的启示,1在国际化经营中，选择标杆企业，作为模仿追赶的目标2根据实际，实事求是地制定企业全球化发展战略3在全球市场一体化背景下，从观念、人才、研发、生产、销售等方面整合全球资源，加快国际化进程4以合作共赢的思路，通过国际合作迅速提升品牌形象，为国际化打开通路。,福耀玻璃的国际化之路,主讲人：林武瑜,国际化历程,福耀玻璃的前身只是一个生产水表玻璃的乡镇小厂。994年，福耀玻璃与世界玻璃巨头法国圣戈班集团合资。1995年，福耀玻璃美国投资建立美国绿
7、榕玻璃工业公司；2001年其在美国市场的占有率达到12%，销售利润率维持在30%左右。2004年，福耀生产的汽车玻璃已经占据美国配件市场12%的市场份额、澳洲15%的市场份额、日本7%的市场份额、俄罗斯10%的市场份额。经过二十几年的发展，如今福耀集团总资产由1987年的627万增长至目前的90多亿元人民币，还设立了中国香港、美国子公司，并在日本、韩国、澳大利亚、俄罗斯、德国及西欧、东欧等国家设立了商务机构，成为名副其实的大型跨国工业集团。2007年其主营业务收入超过49亿元人民币，其中海外市场收入占到了集团总收入的29.4%，利润总额9.8亿元。今天，每两辆汽车就有一辆安装的是福耀玻璃，其在
8、国内乃至东南亚汽车玻璃行业处于寡头垄断地位，海外市场销售额和国际市场贡献的利润比例都超过1/3。,国际化战略,1、审时度势、因地制宜 福耀认为在现阶段，其产品的竞争优势只有在直销模式下才能最大程度地发挥效力，不在发达国家建厂，是一种扬长避短的现实策略。2、借船出海 与全球500强的合作，让福耀亲身积累了与狼共舞的宝贵经验，加深了对日后竞争对手的了解，也展示了高超的“外交”技巧，争取了5年宝贵的缓冲期。3、争取竞争对手 PPG让福耀实现了10多年梦寐以求的理想进入上游基础材料行业，通过技术合作成功地向成为国际知名品牌的目标又跨越了一大步。4、国际化战略下的企业竞争力 福耀国际化的成功，根源在于不
9、断提高生产效率、降低成本、提高性价比的能力。具体体现在人力资源管理、灵活应变能力、技术、国际资源整合和价值链提升对策上。,安踏的国际化战略,主讲人：林清坡,国际化战略,过渡页,相对于行业领导者李宁，安踏的国际化可谓姗姗来迟，但是企业的重大战略往往与企业自身发展阶段息息相关。2000年2002年可以说是安踏重要的上升阶段，它刚刚凭借“孔令辉+CCTV”获得相当的知名度，忙碌于吸引分销商和国内销售渠道的布局。2007年2008年，成功上市、5000多家零售店铺、多年市场占有率第一，表明安踏已经进入一个新的阶段，“扎根中国、布局亚太、展望全球”新战略就顺势而起。事实上，安踏很早就开始“试水”海外市场
10、，然而这只能说是一种“无意”的行为，不能说是国际化道路的开始，因为规范、稳健运营的企业，其行动均在总体战略的指导下进行。,点击添加标题,以一个国家的主流体育赛事(在中国是CBA)为传播主线，以众多的体坛明星、各种体育赛事及运动队、多样的营销赞助活动为辅助的品牌营销与推广方式;,以最具影响力的体育频道(在中国是CCTV-5)为传播中心，以各省级卫视、地方综合频道、门户网站、户外广告平面为补充的广告投放方式。,点击添加标题,在安踏的海外市场开拓中，我们可以看到，安踏更多的是采取设立分公司制策略，而非相对简单的代理制。,安踏“海外试水”的第一站选在俄罗斯。原因：其一，俄罗斯是一个大国，市场需求的容量
11、比较大，潜力更是巨大;其二，俄罗斯市场比较认可中国商品，很多俄罗斯商人到中国进货。,安踏没有选择匹克的“一个国家找一个总代理”的模式，而是集团亲自出马，从晋江总部派出一批7名员工的团队，2001年正式设立了俄罗斯分公司。第一批从晋江总部派出的7人团队在俄罗斯逐步站住脚跟之后，他们就有意识开始了人才本地化的努力，他们大力招募当地的营销精英、管理人员，让本土化人才冲锋陷阵。,点击添加标题,2005年，安踏在新加坡正式设立了代表处，代表处的核心任务除了营运新加坡市场，更重要的是着眼于泰国、马来西亚、菲律宾、印尼等东南亚市场，推进“布局亚太”的战略安踏海外市场的有益尝试，在国际化运营、国际化管理的人才
12、培养、海外业务流程、市场推广与拓展等方面积累了相当的经验，特别是俄罗斯、新加坡市场的阶段性成功，为“布局亚太”战略打下了基础。2006年，安踏相继在台湾、希腊等海外市场开出专卖店，在捷克、乌克兰等国，找到了紧密合作伙伴，致力于欧洲市场的开拓。也是这一年，安踏的海外事业部正式成立，专注于海外市场的拓展与运营，系统启动安踏的国际化战略。据相关报道称，截止于2006年第三季度，安踏海外事业部销售额占安踏集团整体业务的20%左右。这一数据虽然有待证实，但是安踏的“国际化列车”似乎已经慢慢加速了。,2005年，安踏在新加坡正式设立了代表处，代表处的核心任务除了营运新加坡市场，更重要的是着眼于泰国、马来西
13、亚、菲律宾、印尼等东南亚市场，推进“布局亚太”的战略安踏海外市场的有益尝试，在国际化运营、国际化管理的人才培养、海外业务流程、市场推广与拓展等方面积累了相当的经验，特别是俄罗斯、新加坡市场的阶段性成功，为“布局亚太”战略打下了基础。2006年，安踏相继在台湾、希腊等海外市场开出专卖店，在捷克、乌克兰等国，找到了紧密合作伙伴，致力于欧洲市场的开拓。也是这一年，安踏的海外事业部正式成立，专注于海外市场的拓展与运营，系统启动安踏的国际化战略。据相关报道称，截止于2006年第三季度，安踏海外事业部销售额占安踏集团整体业务的20%左右。这一数据虽然有待证实，但是安踏的“国际化列车”似乎已经慢慢加速了。,
14、曾路教授对于泉州运动品牌国际化的看法,若干泉州运动品牌挖掘NBA资源，本质在于反哺中国市场。他同时表示，泉州运动品牌此时还不宜大举进军国际市场，他给出了四个方面的原因：“一是国内市场本身的空间还很大，还有可以作为的地方;二是本土品牌对海外市场并不像对国内市场那么了解，而对海外市场的研究是必需的;三是海外市场的消费者对我国品牌的了解和认可也需要一个过程，这不是一时之功。另外，国际市场的拓展对产品研发、市场信息搜集等都要求比较高。”,雅戈尔集团的国际化战略,主讲人：宋浩浩,海外拓张方式,海外扩张主要有以下几种模式：一是在中国生产，用国外品牌；二是在中国生产，用中国品牌；三是在国外生产，用国外品牌；
15、四是在国外生产，用中国品牌。目前，中国企业海外扩张主要以“在中国生产，用国外品牌”模式为主，因为相对而言，它更符合中国企业的现状。雅戈尔主张通过与国际知名服装企业合作的方式来稳步推进企业品牌的国际化进程。,实施以市场换市场的主要途径是“网络互借”。雅戈尔的大卖场有一个明确的经营思路：不仅卖自己的服装，还将经营世界各地的名牌服装及其关联商品，并借此提升雅戈尔的品牌形象。同时，以此作为互换条件之一，与世界知名品牌企业的合作互换销售渠道来推进雅戈尔产品和品牌的国际化。,尽管雅戈尔开拓国外市场相对较晚，但做得比较成功。在开拓国外市场中，雅戈尔在地区上有所偏重。现在在日本设立了一个分公司，它不仅是个销售
16、公司，也是宣传雅戈尔品牌与文化的一个窗口。在美国和香港有办事处。现在出口基本上以的速度增长。,现代化营销网络体系,标题,2002年，雅戈尔的战略目标由原来的“创世界名牌，建跨国集团”改为“创国际品牌，铸百年企业”。建立有雅戈尔特色的销售网络体系，构筑雅戈尔的核心竞争力，以大营销铸造大品牌是雅戈尔一以贯之的发展战略。迄今为止雅戈尔已在全国建立了156个分公司，2800多个销售网点，其中有400余个自营专卖店，1000多个商场的雅戈尔服饰专厅。为保证物流体、内部供应链、信息采集反馈以及企业生产的快速反应系统之间的相互链接和完善，一项总投资达5000多万元的“数字化工程”已在中科院的合作下开始启动，
17、这一数字系统的最终目标是实现批量订制和网上销售。,现代化营销网络体系,标题,2002年，雅戈尔的战略目标由原来的“创世界名牌，建跨国集团”改为“创国际品牌，铸百年企业”。建立有雅戈尔特色的销售网络体系，构筑雅戈尔的核心竞争力，以大营销铸造大品牌是雅戈尔一以贯之的发展战略。迄今为止雅戈尔已在全国建立了156个分公司，2800多个销售网点，其中有400余个自营专卖店，1000多个商场的雅戈尔服饰专厅。为保证物流体、内部供应链、信息采集反馈以及企业生产的快速反应系统之间的相互链接和完善，一项总投资达5000多万元的“数字化工程”已在中科院的合作下开始启动，这一数字系统的最终目标是实现批量订制和网上销
18、售。,充分利用国际资源,标题,雅戈尔拥有世界一流的生产设备，是国内同行中引进设备和技术的先行者和集大成者，为雅戈尔产品的高品质、高产量提供了有力保证。在引进先进的硬件同时，雅戈尔还注重对“软件”的提升即对技术及管理人员的培养、深造。雅戈尔一方面高薪聘请中外服装制造的专家进行面对面的传帮授艺，另一方面，在企业内部选派技术人员到国外进行培训学艺，并且吸纳大量机械、电子、纺织等相关专业人员加盟以不断扩大技术队伍。,国际一体化质量管理体系,标题,随着质量内涵的不断发展和变更，2002年，雅戈尔衬衫、西服在同行中首批通过ISO9001：2000评审，使产品的生产过程全面纳入新的国际质量管理运作体系，并把
19、对顾客满意信息的监控作为质量管理体系业绩的评价，突出了把持续改进的过程作为提高质量管理水平的重要手段，强化了资源管理的重要性，进一步规范、完善了企业严谨、高效、科学的质量管理体系。,The end,谢谢,中国烟草国际化战略管理体系研究,主讲人：赖国强,正确理解中国烟草国际化战略管理体系,中国烟草的领导者者十分重视国际化战略和战略管理工作。早在十五时期，就制定了中烟进出口集团十五发展战略。2008年初，姜成康局长在年初举行的全国烟草工作会议上对中烟国际下一步的工作提出要求：进一步明确“三项职能”，实现“三个转变”，实施“三步走”战略。2008年8月7日，中烟国际揭牌仪式在北京举行时，李克明副局长
20、在讲话中指出，为了适应中国烟草进一步实施“走出去”战略的需要，希望中烟国际正式运作后，一是要切实履行职责，进一步增强责任意识和进取精神，真正承担起组织、协调、指导、管理中国烟草国际业务的职能。在发挥主导作用、开拓国际市场和规范经营秩序等方面不断得到新的提升和突破。二是要加快转型步伐，进一步转变职能、转变作风，真正实现重心外移，积极打造国际业务开展的运作平台。三是要着力重点突破，进一步编制、组织、实施、落实好开拓国际市场的三年规划。四是要狠抓队伍建设。,正确理解中国烟草国际化战略管理体系,中国烟草的领导者者十分重视国际化战略和战略管理工作。早在十五时期，就制定了中烟进出口集团十五发展战略。200
21、8年初，姜成康局长在年初举行的全国烟草工作会议上对中烟国际下一步的工作提出要求：进一步明确“三项职能”，实现“三个转变”，实施“三步走”战略。2008年8月7日，中烟国际揭牌仪式在北京举行时，李克明副局长在讲话中指出，为了适应中国烟草进一步实施“走出去”战略的需要，希望中烟国际正式运作后，一是要切实履行职责，进一步增强责任意识和进取精神，真正承担起组织、协调、指导、管理中国烟草国际业务的职能。在发挥主导作用、开拓国际市场和规范经营秩序等方面不断得到新的提升和突破。二是要加快转型步伐，进一步转变职能、转变作风，真正实现重心外移，积极打造国际业务开展的运作平台。三是要着力重点突破，进一步编制、组织
22、、实施、落实好开拓国际市场的三年规划。四是要狠抓队伍建设。,国际化战略体系,从战略管理的主体上看，包括产业和企业两个主体。在产业层面，中国烟草国际化战略是中国烟草战略的一个重要组成部分，由国家局作为战略管理的主体，当然，中国烟草战略管理还包括工信部和财政部等作为国有资产出资人和管理人对中国烟草实施的战略管理。,国际化战略体系,企业层面，国际化战略管理包括三个方面：（1）中烟国际的战略管理。（2）工业公司、商业公司，以及中国烟草机械集团有限责任、中国烟叶有限责任公司等专业公司；以及这些公司下属的法人或非法人机构的国际化战略管理。（3）国外机构的战略管理，如天利国际经贸有限公司、天泽烟草有限责任公
23、司，以及在朝鲜、蒙古、罗马尼亚、柬埔寨等地卷烟企业的战略管理。,国际化战略要回答什么？,战略要回答什么？根据管理大师亨利明茨伯格的观点，战略管理学派分为十个学派。如此众多的理论，往往使企业战略管理者陷入“混乱的迷丛”。笔者建议，在制定中国烟草国际化战略时，不要被战略管理理论的复杂性所困惑，可重点借鉴以下三个思路。,思路一：战略管理大师波特的理论,波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。包括三个核心点：（1）定位。战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。（2）取舍。选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起
24、他人的争相仿效。（3）配称。就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，,思路二：麦肯锡的战略三维模型,麦肯锡提出的战略三维模型见图3。以“在哪里竞争”为例，战略需要清晰地回答竞争的行业（从现有业务中创造价值和从新业务中创造价值）和区域市场。,思路三：国务院国资委的规定,2005年开始实施的中央企业发展战略和规划管理办法（试行）规定：企业发展战略和规划，是指企业根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存与发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。,思路三：国务院国资委
25、的规定,企业发展战略和规划应当包括下列主要内容：（一）现状与发展环境。包括企业基本情况、发展环境分析和竞争力分析等；（二）发展战略与指导思想；（三）发展目标；（四）三年发展、调整重点与实施计划；（五）规划实施的保障措施；（六）需要包括的其他内容。,海尔国际化战略管理,主讲人：陈锦辉,海尔的战略分析,以创建世界品牌为目的，走高短路线，坚持自己的品牌.20世纪90年代，海尔出口家电产品到海外，坚持打自己的品牌，建立质量，售后服务的品牌国际形象.在海外市场开拓方面，采用先难后易的保龄球战略，在市场发展较成熟的地区打入市场建立品牌，这样其他的市场也就不攻而破。至此海尔在美国，日本，等欧洲市场占有重要的
26、占有率.采用合资与控股结合方式进行海外投资.海尔海外子公司都是采用合资 的投资方式，兼并现有的企业或采用合资的方式比建设新厂且独资节约资金，又减少法律事务.,海尔争做国际品牌,先难后易，先进入发达国家建立信誉，然后以高屋建瓴之势占领发展中国家市场.构建海外专营网络，实现全球市场竞争，全球化的营销网络的保证产品大量出口国际市场，参与全球竞争.三个三分之一。海尔以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际化市场作为发展空间的三个三分之一的目标正在加快实施与进展.海尔产品三分之一国内生产国内销售，三分之一国内生产国外销售，三分之一国外生产国外销售.国际化的信息，技术开发网络，海尔要创国际知名品牌，建立
27、国际化的海尔，必然在国际市场上同欧美日等国家的知名品牌竞争，国际化信息，技术开发是海尔产品取胜的保证.,TCL集团的国际化战略管理,主讲人：冯嫣嫣,案例背景,近几年，具有规模、制造成本优势的国内彩电业，在进军国际市场时，面临研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等问题，特别是研发力量薄弱、贸易壁垒两大问题，有可能让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。,TCL重组汤姆逊事件回放,2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一合资公司，TCL集团持有其67%股份。该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂
28、商。TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务、以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。TCL汤姆逊公司成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而去年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台。,TCL策略解析,1、突破专利与研发实力薄弱的技术天花板 TCL通过与汤姆逊的合资，很好地解决了研发环节薄弱的问题。根据协议，汤姆逊全球所有的电视和DVD研发中心都归合资公司所有。2003年年底，TCL与汤姆逊研制生产的85HZ背投电视，通过国家广播电视产品质量监督检验中
29、心的验证。85HZ背投电视是“第五代背投”，TCL此举，使得它在背投领域，超越了长期领先的长虹。而且，这一突破也将为TCL带来丰厚的利润，据悉，已有多家国外背投品牌向TCL购买此项专利技术。,TCL策略解析,2、绕开贸易壁垒 TCL-汤姆逊如果采用的是主要零部件在国内生产，墨西哥、波兰等地整机装配的办法，将可以继续发挥国内劳动力成本低廉的优势。2004年，TCL-汤姆逊将通过其原先设在墨西哥的彩电制造厂出口北美地区，从而重新迈进美国市场的大门。,TCL策略解析,3、节约品牌推广成本 百年品牌汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一，是全球第一台互动电视专利技术的拥有者，在数字电视、解码器、调制
30、解调器、DVD机、MP3播放器、电子图书和家用数字网络等方面均处于世界领先地位，是欧美消费者认可的数字巨人。旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象。经过多年经营，在欧美已有庞大的销售网络。利用这些有利条件，可以大大节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。,三星集团的国际化战略管理,主讲人：李普曼,【案例简介】三星集团（以下简称三星）成立于1938年，如今已经成长为国际著名的跨国企业集团之一。三星集团国际化是一个渐进的学习和积累的过程。概括地说，这个过程先后经历了贸易、低价扩张和高端品牌三个发展阶段。,前 言,三星集团简介,扩大出口贸易战略（20世纪30年
31、代到70年代末）,【三星集团的国际化战略历程】,扩大出口贸易战略,这一阶段，三星集团采取了零星出口、通过独立代理商出口和建立海外销售机构三种模式，并通过为日本企业生产来学习国际化经营和管理经验。,在韩国政府的政策引导下，从20世纪80年代开始，三星加快了在海外投资设厂的步伐，先后在美国、欧洲、和亚洲建立了自己的生产基地。由于在国际化经验、资金、技术实力和营销模式等方面缺乏足够的积累，同时也由于看到在低端领域有巨大的利润空间，三星采取了低价扩展策略，定位于生产和销售低价、低技术含量的产品来参与国际竞争。,低价扩张战略（20世纪80年代至90年代中期）,经过几十年的国际化实践，三星集团积累了丰富的
32、国际化经验。开始于1993年的“新经营”运动使三星从一个单纯模仿地他人技术的低端产品制造商逐步向一个拥有自己核心技术的创新领导者转变。然而，真正从根本是促使三星全面向高端路线转变的是1997年爆发的亚洲金融危机，促成了三星的根本性转变。,单击添加文本 单击添加文本,高端品牌战略（1997年以后）,三星电子推出完整的生产线，仔细选择商品，然后通过强大的营销体系来推动市场。三星集中精力攻克十大重点城市，而不是平均用力。2001年，三星电子在中国实现2.28亿美元利润。而到2003年，三星中国总部属下生产企业近30家，总投资额近24亿美元，三星电子在中国的销售额达到97亿美元，占三星电子在全球大约3
33、70亿美元销售额的18%左右，其中在中国市场上内销的部分占到65亿美元，达到了中国销售额的67%。,【三星在中国】,奥康人力资源国际化战略,主讲人：司士号,LOGO,62,国际化经营对人力资源管理的影响,在全球化经营的背景下，企业的人力资源管理活动与其国内经营的情况大不相同，具体表现为国际人力资源管理面对更为动荡的、多样化的管理环境，需要执行更多的管理职能，同一管理职能的多样性与复杂性大大提高，管理受到更大的外部制约，管理过程中需更多地介入员工个人生活，而低效的国际人力资源管理也将导致更明显的不利影响。文化多元性和地理扩散的存在，使国际人力资源管理面对复杂性、经营风险和不确定性大大提高的商务环
34、境，企业必须对当地政府、劳动者和公众舆论更为敏感，并针对当地环境调整管理思想和实践，提供差异化的人力资源管理。另一方面，跨国公司所面对的多样性的文化和地理范围的扩大，也对其企业经营存在正面影响。企业通过有效的人力资源管理，将有机会获得利益并形成企业长期增长基础。,国际企业可利用的正面因素包括：,由于多种文化和多种视角共存，企业内部的创造性和创新精神可能加强；对外国消费者更为敏感，更易理解客户的特殊要求；从全球范围吸纳最优秀的人员；企业得以在全球范围寻求最佳经营机会；创造“超级组织文化”，包容各文化中最精华的部分，并在此基础上形成一个统一、卓越的文化；在企业中形成更大的灵活性，适应各种不同的经营
35、环境并及时作出必要变革。从目前的跨国企业经营来看，企业往往追求产品开发和营销的优势，而上述潜在的长期优势则并未在经营中实现。,奥康集团进军国际化的人力资源策略,1、科学把握企业国际化的组织设计与人力资源策略2、全球人力资源战略规划及合理配备3、打造跨国界的学习型企业并实施客观的绩 效评估,1、科学把握企业国际化的组织设计与人力资源策略,奥康集团经过16年的奋力拼搏、开拓进取，实现了业务多元化、产品系列化、生产规模化、管理现代化、发展超前化，皮鞋行业已跨入国内排头兵行列。奥康集团为迈向国际化，进入多角化阶段，此时的组织机构就势必要与业务拓展紧密配合，因此及时成立了全面负责开拓海外业务的北美、东欧
36、、欧洲、亚洲和大客户等事业部，在意大利、西班牙等国家开设国外营销公司，使产品更加贴近各国市场。同样，为了加速国际化进程，我们也与世界著名品牌GEOX强强合作，互派人员到双方企业中学习，并在上海设立迪姆公司负责其在中国的业务。,2、全球人力资源战略规划及合理配备,对全集团现有人力资源做个盘点，建立完善、科学和高效的全球人力资源管理平台，极大限度地发挥人才整体效能，实现人才的配置优化，依靠人才的整体优势加速企业的国际化进程。首先关注关键管理岗位的人员配备。高管人员由公司总部视当地具体情况，从中国、东道国或全球范围内进行配备。其次，建立海外高管人员储备名额，为企业在东道国的长期经营和政策平稳过渡提供
37、人员保障。,3、打造跨国界的学习型企业并实施客观的绩效评估,作为奥康集团，我们首先改变的是多数人对学习的印象或思维模式，要把它看成是一种促进能量、激励、商业成功、趣味共享及个人与企业共成长的工具，要像韩国三星公司一样每年都派出有潜力的年轻经理到其它国家学习；然后，鼓励试验和冒险。没有试验，就不可能实现有意义的学习；其次，开展全球活动，保证已获得的知识传播到企业中的每一个角落，像苹果电脑每年都在夏威夷召开全球会议一样；最后，着重培养每位海外公司经理的文化敏感性、技术技能、领导能力和跨文化沟通能力，将培训与开发拓展到整个海外公司，形成一种多文化、多国籍人员，敬业诚信、努力创新的企业精神。,小天鹅：
38、在战略间游走,主讲人：李婉真,请在此添加一段文字,请在此添加一段文字,请在此添加一段文字,【案例背景介绍】,江苏小天鹅集团有限公司拥有33子个公司，其中无锡小天鹅股份有限公司是国内最大的生产洗衣机的上市公司，集团主要生产经营洗衣机、空调、冰箱、洗碗机、干衣机、冷柜、工业洗衣机和干洗机等家用、商用电器产品，总资产75亿元，小天鹅品牌价值67.69亿元，年营业收入超百亿元，是中国最著名的白色家电集团，跻身中国最大的百强企业行列，成为国内改革的先进典型，全国工业战线一面旗帜。江泽民总书记曾两次视察小天鹅集团，并欣然题词：“立民族志气，创世界名牌”。,小天鹅衰落原因,台湾第一大民营企业鸿海集团董事长郭
39、台铭说过“人生有三局，格局、布局、步局，每一局都要走好”。小天鹅在鼎盛之期，未能构建出国际化、高平台、大气魄的发展格局，国有体制、保守观念引发的格局之困正是小天鹅2002年巨亏的深层原因。所以制订正确的国际化战略并对其实行战略管理成为了小天鹅迫在眉睫的任务。,小天鹅的国际化战略管理选择,专业化VS多元化,企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要在战略管理中体现多元化。多元化将是小天鹅的战略选择，是小天鹅跨出国际化战略管理的第一步。下一步，小天鹅应该在保持成熟产品优势、稳定和扩大洗衣机国内销售的前提下，迅速扩大冰箱的销量，增加综合毛利。多元化方略已定，小天鹅还必须注重专业化发展。小天鹅集团的未
40、来发展目标是建设成为全球品种最齐、质量最好、成本最低、具有国际影响力的、超大规模的洗衣机制造公司，同时做好空调，由国内制造商向国际制造商转变，在此基础上发展成为具有国际竞争力的综合性电器集团。,品牌VS制造,只有发展好品牌战略，扩大国内市场，才有资格谈国际化的问题。,国际化模式,品牌国际化和市场国际化是小天鹅国际化面临的巨大挑战，特别是在欧美、日本如何建立小天鹅的品牌，占领主流市场。国际化是一场马拉松比赛，对企业的实力、能力、毅力都有很高的要求。我国企业国际化进程遇到品牌、专利、渠道、人才多方面挑战，联想、TCL都不得不斥巨资购入国外成熟品牌和渠道，加快国际化步伐。,The end,thank you!,
