培训课件皮具品牌企业商品流管理技能培训.ppt

《培训课件皮具品牌企业商品流管理技能培训.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《培训课件皮具品牌企业商品流管理技能培训.ppt（166页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、1,皮具品牌企业商品流管理技能培训,2,了解零售运营的各项关键环节和管理重点学习皮具行业商品流管理各阶段和重点掌握以商品流管理为基础的业绩指标规划技巧学习商品流管理所需的各项关键数据和判断标准掌握商品采购方法掌握商品销补方法学习促销规划和管理技能,课程目标,3,采购管理,销补管理,库存与促销管理,采购前工作,采购中工作,交单前审核,库存分析,课程结构,高效能终端运营标准与环节,售罄率管理,商品流概念与管理流程,补货管理,存销比管理,货品调配,销售周期,促销规划,促销执行,4,第一篇,采购管理,销补管理,库存与促销管理,采购前工作,采购中工作,交单前审核,库存分析,高效能终端运营标准与环节,售罄

2、率管理,商品流概念与管理流程,补货管理,存销比管理,货品调配,销售周期,促销规划,促销执行,5,销售损益表P/L,6,高效能终端的软硬件,硬件(投资钱)商品及包装卖场形象POPDM形象画册电脑系统媒体广告推广活动,软件(管理人)品牌效应服务素质管理能力客户关系人员形象精英团队商品形象,+,7,高效能终端软件组成的一个中心,两个基本面,8,工作标准模型高效能终端,9,第二篇,采购管理,销补管理,库存与促销管理,采购前工作,采购中工作,交单前审核,库存分析,高效能终端运营标准与环节,售罄率管理,商品流概念与管理流程,补货管理,存销比管理,货品调配,销售周期,促销规划,促销执行,10,第一章 商品流

3、概念和管理流程,11,成功的零售店铺有哪些关键管理要素？,12,零售终端经营三要素,赚钱,市场管理,商品管理,营运管理,订货管理商品销补管理商品清货管理,选址租金/扣点工程装修市场推广,人员管理服务管理客户管理店务管理,13,零售管理的核心-商品流管理,资金投入最大70%以上回报利润最高-商品创造利润技术要求最高掌握信息技术对结果影响最大产品创造业绩人员要求最高财务知识、数理统计、电脑操作、流行预测、胆识,14,糟糕的商品流管理如何影响利润的？,上货时机不对上货的系列错位库存、陈列与销售 不匹配波段品类组合问题促销延误,货品调配补货不及时断色/码归并不及时商品分析不及时混沌经营,无规划、无计划

4、、渠道选择错误折扣技巧差,总量失误结构失误选款失误品类组合单一,最大的利润,15,时尚消费品业整体商品流管理的三个阶段,研发商品流,生产商品流,零售商品流,设计部商品部采购部,设计部商品部生产部采购部,零售部商品部,16,订货阶段,销售补货阶段,库存清理阶段,赚头期（正价期）,蚀尾期（特价期）,计划期,零售商品流管理的三阶段,平均折扣率,后天性元素过程性阶段分析准确性,补救性元素结果性阶段促销及时性,先天性因素决定阶段预测准确性,17,第一节采购期商品流管理,18,采购商品流管理的控制重点,控制重点店铺道具决定款式数平效决定单款订量基数上市波段匹配性分析历史销售资料分析弥补库存结构缺陷借助区域

5、共性特点明确期/现货比例指标/期货匹配检查,订货阶段,19,订货计划从销售计划开始!,20,单店采购考量顺序关系图,单店订货,期货/指标匹配,保本点多少？,21,核算店铺保本点,举列我在XX市有两家店铺,测试利润平衡点,设定如下月均销售为80000元/月单店店租16000元/月员工固定薪金4000元/店,22,源高企业管理顾问,店铺利润平衡预算,23,月度总业绩指标制定,月度零售指数,例:某店铺某年份秋冬季零售指数,24,零售指数调整的关键考量因素,气候因素 商品因素 上市期因素 推广因素 市场因素 竞品因素 特异状况因素,原有终端性质变化 订货政策因素 返利政策因素 信贷政策因素 管理及服务

6、提升因素 VIP客户活动因素 节日因素,25,店铺利润平衡预算案例演练,预算条件：在广州两家店铺，面积均为100平方左右；预计月均销售为人民币10万，平均折扣92%，预算从2010年1月至 6个月的平衡点业绩零售指数分别为12%、25%、10%、30%、14%、9%进货折扣统一为50%单店平均租金为28000元/店，月工资总额为6000/店，员工提成1%其他条件与示例数据相同按照以上数据资料，每个小组用手提电脑提交一份用EXCLE制作的平衡表,26,核算经营平衡点,终端计划,库存销售预估,制定可采购总额,促销规划,拆分指标,业绩计划,现有库存结构,历史销售分析,颜色/尺码比,价格带分布,品类占

7、比,系列占比,品类占比,系列占比,价格带分布,品类占比,系列占比,价格带分布,品类占比,系列占比,颜色/尺码比,价格带分布,品类占比,系列占比,投入产出比,旧货结构补充,确认采购结构,期现货销售占比,新旧货销售占比,上市波段规划,SKU规划,流行趋势分析,企业商品规划,商品销售属性,商品组合规划,提交订单,订单审核,期货指标匹配性检查,商品采购标准流程,27,采购前该做的功课,28,功课一：制定可采购总额的方法,29,在销售中必然存在折扣损失季末清货打折与节日折扣活动等，意味着销售额会小于订货额。当季新品可采购总额OTB=（当季指标-库存销售额）/平均销售折扣率/（1-新品库存率）新品库存率=

8、（当季采购吊牌总额-当季销售吊牌总额）/当季采购吊牌总额*100%平均销售折扣率=总销售收入/(总吊牌金额),当季新品采购总额与销售指标,30,某红谷专卖店07夏季的销售总额为80万，由于店铺重新装修和店铺管理水平的提升，预测08年夏季销售增长25%，达到100万销售目标，07年夏季平均零售折扣90%，季末库存率是15%，07库存预计在08年以5折消化完毕，预计08夏季新品的销售折扣率和库存率基本一致。则08夏季需要采购商品吊牌总额是多少？,当季新品采购总额与销售指标案例研讨,31,分析结果,步骤一：确定07年订货吊牌价总额,步骤二：确定07年库存商品预计销售额,步骤三：确定08夏季可采购总额

9、,=（07实际销售额/07销售折扣）/（1-07商品季末库存率）=（800000/0.9）/(1-0.15)=（07已销售商品品牌价总额）/07货品产销比=(888888)/0.85=1044751,=（07年订货吊牌价总额-07已销售商品吊牌价总额）*清货折扣=（1045751-888888）*0.5=78431,=（当季指标-库存销售额）/平均销售折扣率/(1-新品库存率)=（1000000-78431）/0.9*(1-0.15)=1204665元,32,功课二：历史销售与库存结构分析,33,分析工具-商品透析KPI数据,商品透析KPI数据 是商品流管理的基本控制标杆工具,具有极为重要的管

10、理效果,控制数据分析结果能够为管理提供更有预见性和客观性的进行商品运作指引,34,商品透析KPI数据的基础-SKU,1D One Design，指一个款式1SKU指款式单元.在1D 中有几个SKU 款式单元(颜色/规格),001款式共有红、黑、白三个色则这3个SKU为：001SKU1、001SKU2、001SKU3 1D=3SKU,35,SKU的重要性 根据店铺空间格局和基本陈列摆版标准进行 铺货是理想的管理法则,而这需要从采购阶段 就开始规划执行。,36,商品透析KPI数据之 采购期关键数据,37,1.系列销售比,该系列在上期销售的件数/金额(上期总销售量/总金额),系列销售比=,38,系列

11、销售比案例演练,6月份总销售了500件货品,销售总额10万，其中活力系列共销售了300件货品,销售额7.5万，基本系列销售了200件货品,销售额2.5万。,问题：1：用量表形式分析该店的重点销售系列是什么？2：从这份量表还能够看出哪些问题？请用量表方式体现。,39,需思考问题1.平均单价中需考虑平均销售折扣2.两个系列价格定位3.两个系列的销售品类状况,40,品类销售比,_上期某品类销售件数/金额_ _ 上期总销售件数/金额,*100%,九月份总销售了10万业绩,共销售了300件货品,小件皮具卖了3万元,共150件.手提包卖了4万元,共100件,这个月哪个是摇钱树？,=,2.品类销售比,41,

12、3.品类价格带占比,42,4.品类颜色占比,品类单一颜色的销售/库存量 该品类总的销售/库存量,颜色比=,43,品类颜色占比示例,合计 712,44,5.产销率/库存率,产销率=,上期/累计货品销售数量,上期/累计货品总订货数量,100%,库存率=1(产销率),*,45,产销比过高或过低说明了什么？,46,6.投入产出比,投入产出比=,上期系列/品类销售占比,(上期系列/品类库存占比),47,历史投入产出比数据示例,系列投入产出比分析（可使用与大品类、小品类等关键属性）,48,7.图案或花型占比,图片举例：LV的包也是花型很多种的，可以根据花型销售占比来研发一定的花型,49,8.品类面料占比,

13、品类单一面料的销售/库存量 该品类总的销售/库存量,品类面料占比=,*100%,50,9.工艺属性占比,品类单一工艺属性商品的销售/库存量 该品类总的销售/库存量,工艺属性占比=,*100%,51,10.期货占比,期货销售总额 订货总额,期货占比=,*100%,52,忽视订货期历史关键数据的恶果,系列结构错位,品类结构缺失,价格结构混乱,色彩结构失调,顾客流失/不适销/店铺平效低下,无法配搭销售/高单率低/店铺平效低下,自我价格冲击/成交率低/利润低下,库存风险大/陈列单调/断色期提前,利润下降,顾客流失/不适销/店铺平效低下,系列结构错位,顾客流失/不适销/店铺平效低下,系列结构错位,53,

14、功课三：库存结构缺失性分析,54,库存结构缺失性分析,从这份库存结构表看到什么问题？,55,功课四：订货产品深度与宽度,56,订货宽度：所订产品系列的多少订货深度：所定系列中品类SKU（款、色）的多少,订货的宽度与深度,57,从订货宽度和深度看经营者思路,宽度,深度,大多为VIP销售占比较高的老店铺,大多为一线市场大面积高等级旗舰店铺,大多为新开店铺或服装行业经验粗浅客户经营的店铺,大多为散货转型店铺或城市黄金地段小面积店铺,只认爆款型,风险分散型,包罗万有型,深度细作型,58,订货宽度和深度的相互关系,在订货总额限定的前提下,宽度,深度,宽度,深度,59,功课五：同期采购分析,60,需要考虑

15、的问题1：原则上投入产出比低的项目，本期采购需要降低占比，但需要考虑市场、企业、销售折扣等多方面因素，有时新品类或系列在市场投放初期也有这种表现，同时高投入产出比由低销售折扣所达成的也需要降低采购占比2：与已销售周期有关，销售周期越短可能占比越低投入产出比往往不做为库存控制的过程指标，更多是总结上季销售情况 的结果指标，过程指标以存销比衡量,本期采购占比分析,系列投入产出比分析（可使用与大品类、小品类、性别等关键属性）,61,预估本期采购商品结构,62,功课六：本期企业产品结构与规划订货结构对比,63,本期企业产品结构与规划订货结构对比,64,市场因素气候竞品促销流行,数据控制给与方向指引,综

16、合参考比重天平,65,采购中该考虑的问题,66,问题一：店铺SKU（款、色）数量分析,67,店铺要订多少SKU才合理?,68,店铺SKU规划四轮车,确定店铺挂件数,换算出SKU陈列需求量,69,问题二：SKU上市波段滚动规划,70,当新上市产品进入店铺时，原有商品则需要 进行陈列调整；滞销品促销或转场，店铺保 持完整商品组合.,SKU上市波段滚动规划,71,问题三：上市波段的延续配搭导向,72,上市波段同期配搭,上市波段延续配搭,同期上市的产品，可以进行完整的品类SKU组合，提升高单率和店铺平效,不同波段上市的产品，可以通过新旧整合，能够重新组合，提升高单率和店铺平效,73,问题四：期现货的销

17、售结构规划,74,期现货销售结构规划,现货包括库存清理,75,问题五：SKU该订多少量？,76,SKU订量分析流程,界定销售属性,确定店铺平效等级,规划属性比例,规划属性比例,设置基本规格数量,店铺平效等级,规划属性比例,规划属性比例,规划各店SKU布货,订货规格数倍率,制定采购大表,采购量与期货规划比对,77,商品采购的“艺术”成分-商品销售属性,基本类商品,主销类商品,形象类商品,整盘商品,78,销售属性划分的作用,79,规划订货销售属性比例,80,B,设置基本规格数量,81,店铺平效等级综合设置,82,综合考量-商品采购大表,83,采购交单前的功课,84,期货执行与销售指标匹配性检查,巧

18、妇难为无米之炊，将军难带无粮之兵,85,订单结构与与规划结构匹配性检查,规划结构PK订单结构,86,商品销售属性判断失误率检查,个人智慧PK集体智慧,87,终端异动,促销推进,现有库存,商品策略,市场变动,历史销售分析,采购订单的考量因素,88,店铺面积和装修陈列格局决定SKU数量 以店铺面积检核商品上市波段内的SKU组合是否足够陈列 要求 参考订货排行榜,借助区域共性和集体智慧,调整主销/形象/基本SKU的配比 店铺平效等级决定SKU实际订货数量(规格数倍率)参考历史销售数据结合市场因素决定产品系列宽度.深度及 订货品类价格带分布 现有库存结构缺陷的弥补和组合 结合所定货品上市波段,做业绩指

19、标和期货支持的匹配性检查，细化业绩支撑点 明确预定期/现货销售比例，保证业绩达成,订货期重点总结,89,第二节销补期商品流管理,90,销补期关键管理流程,销售补货,补货达成率管理,可销周期管理,存销比管理,售罄率管理,91,售罄率管理,商品销售速度计时器,售罄率,92,比对要求:必须是在同等销售天数(区段)的前提下进行。同时销售天数也是关键因素之一,售罄率=,(SKU货品或系列/品类)本期销量（SKU货品或系列/品类）本期进货+上期库存,*100%,93,售罄率基本判定标杆与ABC分类管理法,畅销品 售罄率75%以上 及时补货 销售周期 调整陈列,售罄率需与销售天数、日均销量、销售折扣综合判断

20、，同时管控力度也有不同,A类库存,A类库存,B类库存,C类库存,94,95,指标作用 预警作用 针对单SKU产品展开销售跟踪 及时调整销售方案 适时促销,单SKU产品售罄率率基本指标,96,某SKU商品售罄率指标,售罄率,97,售罄率管理电子工具,98,存销比,给库存量体温的温度计,存销比管理,存销比,99,存销比=,存销率达到 335%和 150%，哪个数据的经营状况更加理想?,特别提醒:零售行业做到空手套白狼难度是极大的,过低的比例往往和补货达成率正比.存销比行业内一般最低在150%-200%,最高400%-600%之间,根据不同销售时段调整标准,100,某南方区店铺四个销售季节存销比控制

21、指标曲线,101,存销比控制预警分析,102,单SKU售罄率/存销比手动分析工具,103,存销比分析小练习,练习1：计算3-7月每个月的存销比练习2：各月存销比是否合理？练习3：如果你是店长，根据存销比你会如何应对？,104,想让马儿跑，就要给马吃草,补货达成率管理,补货达成率,105,补货达成率,补货达成率,管理意义：,需在同一时间段的前提下执行；高等级店铺的补货达成率应不低于80%，最低等店铺则无设定；该法则对畅销货品的配送和管理有很大的意义(结合售謦率判断)与存销比成正比，达成率越高，存销比越高，反之亦然,106,可销周期管理,可销周数=,近两周平均销售数量（金额）,店铺库存总量（金额）

22、,举例：,哪个性别的货品存货需要加快销售进度？,107,店铺配货关键指引,店铺定位 销售业绩预估 类别比例预估 性别比例预估 正特价比例预估 平面图/陈列指引,商品组合 新旧货比例 系列/类别比例 价格段比例 销售时间 确认配发数量 基本铺场数+仓存数 大店与小店的配数区别,108,店铺调货关键原则,售罄率原则 店铺平效等级原则 色、码归并原则 随机原则 销售周期原则,109,销补期商品管理方法如何贯彻到终端？,系统支持 制度维护 绩效关联 表单控制 适度授权 标准统一,110,第三节库存与促销管理,111,库存管理环节,112,当赚取利润做为终端经营的终极目标时,113,提升投资回报率的两个

23、途径,利润方式 利润率=净利润净销售额=600060000=10%,114,资金周转方式 资金周转率=现金收入 总资产（上期库存+进货+经营费用+折旧费用）=60000300000=20%,提升投资回报率的两个途径,115,投资回报率核算,投资回报率=净利润率 资金周转率=10%20%=2%,116,利润率不同但投资率可以相同,结论1：赚钱不只是看利润率，为了高利润而不进行商品清货，只会降 低资金周转率，资金收益率同样偏低，同时清货越早损失越小2：让利清货的目的是提升资金周转率，提升资金周转率，尽管利 润下降但同样可以提升资金收益，货如轮转就是这个道理,117,不同销售时期的投资回报产出重点,

24、订货期,销补期,清货期,合理资金滚动预算正确商品采购方向有效销售指标体系,销售利润为主资金周转为辅,资金周转为主销售利润为辅,118,提升资金周转率的根本-降低库存,119,库存是怎样炼成的？,120,怎样管住库存这个老虎？,内伤+外伤=养虎为患,没库存,生意做不大,库存大,现金被吃掉,121,订货过量结构失调系列错位品类失误,季尾才清货不接受蚀尾促销失当利润损失,产销率低存销比失当不关注数据不及时促销补货过季,库存生成的关键链条,122,库存存货,?,123,库存的四种概念,周转库存安全库存在途库存滞销库存,124,1.周转库存概念,管理目的：为减少库存批量，提高库存周转次数为目标的库存概念

25、，以小批量、多批次为管理目标，在运作中以现货比例大于期货比例为代表。,125,库存周转管理关键数据,库存周转次数（次/年)=年度发货总量/年度货品平均存量,库存周转天数（天/次)=360/年度库存周转次数,126,库存周转管理案例分析,某红谷专卖店09年进货总量为12000件货品，09年平均库存3500件，请各位计算09年库存周转次数与周转天数。,127,2.安全库存概念,管理目的：是一种额外持有的库存，用来缓冲订货提前期内销售的货品需求，目的在于防止不确定因素造成对生产和销售的影响，如不能按时到货、品质不佳、大量突发订货等状况。,128,安全库存管理关键数据,安全库存=（预计最大销售量-实际

26、平均销售量）*采购提前期,129,安全库存管理案例分析,某红谷专卖店001款货品在09年10月、11月、12月销售量分别为120件、100件、140件，因产品改进原因，预计后三个月最大销售量能够提升50%，企业承诺订单采购期为10天，请核算安全存量是多少？,130,安全库存管理措施,改善需求预测工作缩短生产和订货周期减少生产期内的不确定性灵活调配产能规划,131,3.在途库存概念,管理目的：对已经发货，但还没到店的货品称为在途库存，终端自身较难加以控制管理，核心管理点在于需求前置性与生产配送周期问题。,132,在途库存管理措施,缩短生产、配送周期运输距离控制原则选择可靠承运商与供应商在销售数据

27、上状况共有,133,4.滞销库存概念,管理目的：因产品设计、质量问题而导致的产品，称为滞销货品（价格因素导致滞销可通过调整价格销售，不纳入滞销货 范畴）,134,如何处理滞销库存？,135,制定滞销品的标准,售罄率原则周转率原则存销比原则,136,滞销品的类型,绝对滞销商品相对滞销商品,137,滞销原因分析,商品质量问题供货不及时，延误销售时机采购价格过高，不适合终端现有客群未对商品销售过程进行数据监控贪图企业返利政策，贸然大量进货对市场需求估计不足或有偏差库存分类不清晰,138,滞销库存清理措施,价格杠杆调整提供额外赠品或服务提高销售积极性组合配搭销售调货,139,促销管理环节,140,何谓

28、店铺促销？,为了将产品及其相关有吸引力的信息告知目标客户，进而说服客户作出购买行为的营销活动，促销是利益驱动购买，利益驱动同时也就是卖点，成功的促销需要多个卖点。,141,促销的基本特征,一种短期战术行为，不可长期运用。需要经营者与顾客共同参与。方式不拘一格效果立竿见影品牌忠诚度的隐形杀手不能挽回衰退的销售趋势设计缺陷类的商品促销效果不佳会让顾客提升价格敏感度可能会导致追逐短期利益,142,促销性质的三种类型,品牌推广性促销业绩弥补性促销主题性促销清货类促销,143,如何制定促销计划？,144,促销规划的5W2H原则,WHY-为什么要做这个促销？目的是什么？确定动机WHO向谁做促销？目标客户是

29、谁？谁来执行？和哪些人有关？WHAT做什么促销？什么形式？做完后连接什么促销方案？WHEN-何时做？何时准备？何时结束？WHERE在哪些地区做？在哪些店铺做？HOW怎么做？有哪些工作需要安排？HOW MACH-活动费用多少？促销业绩指标多少？,145,促销计划的环节内容,促销目的促销对象促销主题促销方式促销时间和地点宣传方式,前期准备现场控制后期延续费用预算意外防范效果评估,146,促销规划的六个技巧,不做师出无名的促销方案明确的促销起止时间,不可任意延长或缩短简单明了的促销方案,避免模棱两可的字眼同时做的促销最好不超过两种预想好促销结束后的方案明确促销期间的业绩提升要求和反馈分析,147,促

30、销形式类型,价格促销类型买赠促销类型积分促销类型优惠卡促销类型主题促销类型品牌演示类型,148,重点介绍-价格促销类型,优点：顾客消费决策的重要因素短期见效，加速资金周转较易操作抵御竞争品牌价格攻势降低促销成本让更多消费者体验企业产品，发展潜在顾客,缺点：对整体业绩下滑的店铺，无法起到长期提升的作用短期效应严重，停止促销则业绩下滑折价产品难以回复正价利润损失伤害品牌形象打击顾客品牌忠诚度知名度低，顾客认知度差的品牌促销效果不明显,149,重点介绍-价格促销类型,直接折扣间接折扣时段性折扣与调价,150,常用促销方式详解,买赠促销,价格促销,积分促销,主题促销,品牌体验,精选货品特价全线特价全品

31、类折扣单品类折扣VIP特卖会限时抢购捆绑折扣现金抵用券流动特卖场全场特卖,买赠礼品买赠低值产品买赠等值产品买一送一付费赠送。,积分礼品 积分换物 积分抵现。,特殊节假日特殊时期社会热点。,现场表演新品推广DIY活动。,151,不同商品流阶段适用促销方法参考,精选货品调价买赠礼品买赠低值产品付费赠送组合捆绑折扣积分促销品牌体验主题促销,买减(折扣加大)多件折扣精选货品调价单品类折扣买送现金抵用券VIP特卖会积分促销主题促销限时抢购,全线特价买减买一送一买送等值产品全品类折扣多件折扣现金抵用券流动特卖会限时抢购,销补期前段,销补期后段,清货期,152,促销受众规划,VIP优先的原则从小受众到大受众

32、（VIP-内部选购-大众客户）定向受众（若干单位的指定人员）促销现金卡的发放和管理VIP的折上折处理,153,报纸广告 电视广告 现金券 店铺音乐 店铺灯光调整,促销口号 POP海报/台卡 宣传单 手机短信 VIP客户的电话通知,促销推广规划,154,促销陈列规划,陈列区域规划-价格冲击 配搭出样和销售-配搭性和便利性 店面陈列货量 促销花车的管理 移动镜 推广用品的摆放规则 新品和促销品的同步展示,155,促销其间店铺管理重点,店铺客流动线的重新规划员工特殊激励方案店铺防损管理收银员折扣复核阶梯式沙里淘金退换货品的声明一次性封袋胶纸的用途适时清场货品补货安排,156,如何判定促销成果？,15

33、7,促销期业绩指标制定方法,案例解析：某店铺计划做商品促销，采用折扣促销方式，对某些指定货品采用7折销售，这些指定产品上周总共只销售了50件，每件零售吊牌价350元，平均进货成本为150元。店经理被通知核算促销期业绩指标，管理层提出三个核算要求如下：问题1.按照7折销售，要销售多少件才能与未做促销时的现金流收入相同；问题2.按照7折销售，在现金流同等的情况下，损失了多少利润？问题3.若公司希望通过促销，提升50%的现金流收入，应设置销售目标是多少？,158,问题一：原有现金流公式=吊牌价格*销售数量=350*50=17500元促销后现金流持平公式=（原有销量/销售折扣）*（吊牌价格*销售折扣）

34、=促销后销售量*促销价格=（50/0.7）*（350*0.7)=71*245=17398元结果：预计七折后，需要销售71件产品，现金流才能基本持平。,问题二：原有利润率公式=（吊牌价格*销售数量）-（进货单价*销售数量）=（350*50）-（150*50）=10000元现金流持平销量的利润损失公式=（目标销量*吊牌价格-总进货成本）-（目标销量*吊牌价格*销售折扣-总进货成本）=（71*350-10650）-（71*350*0.7-10650)=14200-6745=7455元 利润下降百分比=7455/14200*100%=53%结果：预计7折后，达到现金流持平的销量，利润下降7455元，下

35、降53%,159,问题三：原有现金流公式=吊牌价格*销售数量=350*50=17500元现金流提升150%的销量公式=（原有现金流总量*1.5）/（吊牌价格*销售折扣）=(17500*1.5)/(350*0.7)=107个原有销售总额=50*350=17500元周促销销售指标=107*（350*0.7）=26215元业绩指标提升率=（26215-17500）/17500*100%=50%,160,促销成效评估方法之-指标达成率法,指标达成率=实际促销业绩金额/计划促销指标金额*100%,示例：延续上一案例，促销期计划指标26215元，实际完成19876元，实际完成率=19876/26215*100%=76%,161,促销成效评估方法之-销售增量回报比评估法,销售增量回报比=1-促销费用/促销前后的销售业绩差额,示例：促销前周业绩金额为17500，促销后完成19876元，促销费用预估为1500元销售增量回报比,162,促销成效评估方法之-利润增量回报比评估法,利润增量回报比=1-促销费用/,示例：促销前周业绩金额为17500，毛利10000元，实际完成促销业绩25000元，毛利9800元，促销费用预估为1500元利润增量回报比=,163,品类促销效果分析,164,回顾与总结,回顾与总结,165,商品管理提升的唯一途径只是两个字,精+细,166,欢迎指教！,THANKS,