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1、第十二章分销渠道决策,引子：如何使下面的三类商品通达到目标顾客手中？,1,2004年3月“格力”和“国美”激烈交锋,谈判未果，格力全面退出国美,大多数制造商此时只能忍气吞声，俯首称臣,2,教材：4节第一节 分销渠道的职能与类型第二节 分销渠道策略第三节渠道行为和渠道组织第四节 批发与零售（实体分销）,本章学习要求,了解分销渠道和实体分销的含义及作用；明确各类中间商的差别以及渠道管理的内容；掌握分销渠道模式、渠道设计程序及主要影响因素；运用分销渠道理论分析窜货、渠道冲突等营销现实问题。,重点、难点：,渠道渠道成员渠道的设计选择、激励和评估渠道成员,第一节分销渠道的职能与类型,一、分销渠道的含义与
2、类型二、分销渠道的类型,一、分销渠道的含义与职能（一）分销渠道的含义分销渠道是指某种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。,中间商的分销效率,在没有中间商介入交易时：,M C=3 3=9,中间商的分销效率,当有中间商参与交易时:,M C=3+3=6,分销渠道的功能,渠道中的所有组织机构都由几类流程来连接：,分销渠道的流程,分销渠道的发展演化,交易关系,合作关系,伙伴关系,渠道关系趋于整合 适应新经济的需要 整合具有自身的优势:通过规模经济强化成本优势 通过协调渠道关系强化成本优势 通过职能转化强化成本优势,二、分销渠道的类型,渠道密
3、集度渠道的宽与窄,生产企业在某一地区仅通过一家中间商推销其产品。,密集性分销,生产企业尽可能通过更多的批发商、零售商为其推销产品。,选择性分销,生产企业在某一地区仅通过几个精心挑选的、最合适的中间商推销产品。,独家分销,A、消费者市场营销渠道B、产业市场营销渠道,纸厂,塑料树脂厂供应商,制造商,公司销售队伍,经纪人/代理,制造商仓库,付现自运销售网点,全国性客户销售代表,销售代表,批发商/零售商多种品牌和专营商,零售商,小分销商,小顾客,全国性客户,产业和组织购买者,零售分销中心,最终用户,某一次性餐具企业分销渠道图,第二节分销渠道策略,一、分析消费者对渠道服务的需求二、确定渠道目标和限制因素
4、三、确定渠道选择方案四、评估渠道方案五、分销渠道的管理,一、分析消费者对渠道服务的需求分析用户需要的服务水平 网点多少；送货快慢；品种多少；服务多少。,二、确定渠道目标和限制因素（一）渠道目标的确定,总之，企业进行分销渠道决策要保持灵活的适应性，做到多而不乱，稳而不死，以便最有效地实现企业的营销目标。,(二)影响渠道设计的主要因素,价格、技术服务、体积和重量、自然属性、是否新产品,购买频率和平均购买数量、地理分布、对促销的敏感程度,规模、财务能力、渠道经验,影响分销渠道选择的因素,市场因素市场规模 市场在地理上的分散程度 市场的主要购买方式 产品因素产品的价值和重量。产品的耐腐性 产品标准化程
5、度 单位产品的价值 产品的技术特性 产品的创新程度,公司因素公司的规模 公司的基本目标和政策 管理的专业水平 中间商因素可获得性中间商的能力 利用中间商所花费的成本 中间商的服务 5.环境因素和行为因素,影响分销渠道选择的因素,购买行为相应的渠道结构,怎样顾客购买数量很小使用长渠道（几个层级的中间商）到达市场什么时候购买是季节性的通过增加中间商来执行存储职能，避免峰谷期生产的波动什么地方顾客在家中购买的倾向增强减少批发与零售等中间商，采用直接渠道谁消费者市场：丈夫妻子共同购买通过能够成功地影响家庭夫妇的零售商分销。组织市场：影响购买决策的直接渠道，通过可控制的销售队伍实施影响。人很多,市场行为
6、与相应渠道结构举例,影响渠道长短的因素,其他影响因素,影响渠道密集度选择的因素,三、确定渠道选择方案（一）中间商类型（二）中间商数目 密集经销、选择经销、独家经销（三）确定每个渠道成员的责任,1、批发商构成,独立的批发商（商人）,厂商控制批发商,代理商,完全服务功能批发商,有限服务功能批发商,租借,自有,厂商代理商销售代理商经纪人佣金商拍卖行进出口代理商采购代理商,销售办事处；分支公司；其它分销公司；,展销会；博览会；批发市场；,一般商品批发商单一种类或整类产品批发商专业批发商石油批发商农产品批发商连锁批发商联营批发商,直运批发商现购自运批发商卡车批发商邮购批发商进出口贸易商货架批发商,评估代
7、理咨询服务代理交易直接代理劳动力市场代理高教中介代理科研、文体卫代理,中间商的类型与特征：,中间商的类型：批发商和零售商,市场覆盖销售联系存货储备订单处理市场信息客户支持,产品可获得性品种便利性小量包装信用和财务客户服务建议和技术支持,制造商要求的营销职能,顾客要求的营销职能,批发商分销商行使的职能,批发商的职能,各种批发商的主要功能及特征,2、零 售 商 类 型,专用品商店,百货商店,食品杂货店,超级市场,方便商店,超级商店,联合商店,特级商场,折扣商店,仓储商店,一价店,品牌专卖店,连锁商店,商业广场,购物中心,名店街,商业步行街,特色市场,专业零售市场,无店铺零售,网络营销店,邮购店,直
8、接销售,自动售货机,会员制商店,各种零售商的特点和主要功能,特别提示：关于直销,直接行销：邮购、电话行销、电视购物、网上购物等自动贩卖直接销售：单层次、多层次（传销）关于我国的直销牌照和禁止传销年颁布直销管理条例年发放直销牌照,传销的说明,四、评估渠道方案,经济原则,市场原则,应变原则,时间原则,评估渠道的原则,五、分销渠道的管理（一）选择渠道成员（二）激励渠道成员（三）评价渠道成员（四）渠道改进,中间商选择决策,经营能力 资金能力，人员能力，营业面积，仓储设施 经营水平 适应力，创新力，吸引力 周转能力 资金周转水平，偿债能力，筹资能力，资金合理 利用能力,选择分销商的标准,如何激励渠道成员
9、,Step 1了解渠道成员的需求和面临的问题,具体激励方式：间接激励和直接激励,、发现渠道成员的需要与问题,从中间商的角度看，其对自身职能的认知与制造商有所不同。中间商并不认为自己仅仅是“制造商雇用链中的一环”。中间商首先把自己视为顾客的采购代理，其次才把自己当作供应商的销售代理。除非给予特别的刺激，中间商通常不会保有每个销售品牌的销售记录与市场反馈信息。,、为渠道成员提供支持,为渠道成员提供支持，是指制造商为满足中间商的需要，解决中间商的问题所作的各种努力。这种努力通常有：合作协定：这是激励批发和零售环节中间商通常采用的方法。比如：对中间商的广告津贴、提供免费商品、折价补助、区域市场研究、培
10、训销售人员、存货价格调整等等。战略联盟：战略联盟强调渠道成员间（比如制造商与中间商之间）在产品、技术、服务等方面持续的、相互的支持关系与伙伴关系。分销策划：激励程度高于前两种方式。这种方式的本质是建立一种有计划的、专业管理的纵向营销系统，把制造商和分销商双方的需要结合起来。在这种方式下，制造商在分析自身目标、能力以及分销商的能力与要求的基础上，与分销商联合规划、共同制定分销方案，（比如销售目标、存货水平、铺面空间、商品陈列、销售培训等等），使分销商的经营尽可能达到最佳水平，并使分销商作为纵向营销系统的一员，不仅从买方而且更主要的是从买方赚钱。,分销商的激励,激励分销商的方式有两类:直接激励与间
11、接激励。1直接激励直接激励是通过给予物质或金钱奖励，如返利政策、价格折扣、促销活动等，促使经销商做出更好的销售业绩。2间接激励间接激励是指通过帮助分销商进行销售管理，从而提高销售的效果和效率。如帮助分销商做好零售终端的管理、铺货和商品陈列等，帮助管理其客户网、建立客户档案等。,分销商绩效评估,按照一定的标准衡量分销商的表现是生产者对分销商进行激励的依据。定期评估绩效的主要标准包括：（一）分销商的渠道营销能力指标，如销售额的大小、平均存货水平、向顾客交货时间等。（二）分销商的参与程度指标，如对损坏和丢失商品的处理、与企业促销和培训计划的合作程度以及分销商应向顾客提供的服务等。,渠道改进,由于市场
12、的变化，渠道系统在运行过程中需要经常调整。产品生命周期的变化要求对渠道作出适应性的调整。价格策略的变化要求对渠道系统作出调增。促销策略的变化要求对渠道系统作出调增,渠道改进措施,增减个别渠道成员增减某些特定的市场渠道创立一个全新的方式在所有的市场中销售产品。,渠道管理过程,第三节渠道行为和渠道组织,一、渠道行为二、渠道冲突三、窜货,一、渠道行为 销售渠道是不同企业为了共同利益而连在一起的结合体，渠道成员之间是相互依赖的关系。二、渠道冲突横向冲突、纵向冲突、多渠道冲突,渠道冲突的形式,垂直渠道冲突,同一渠道中不同层次的成员间的冲突,水平渠道冲突,同一渠道中相同层次的成员间的冲突,当一个企业针对同
13、一个市场采用了多种渠道进行销售时，各渠道间产生的冲突。,多重渠道冲突,横向冲突（水平冲突）,企业销售部,区域A经销商,区域B经销商,客户,客户,客户,客户,纵向冲突（垂直冲突）,企业销售部,区域A经销商,区域B经销商,分销商,分销商,分销商,客户,客户,客户,客户,多渠道冲突,企业销售部,区域经销商,网上销售,客户,客户,客户,客户,客户,渠道成员冲突原因,海尔实例,海尔的分销体系,海尔各渠道的冲突,冲突管理,合理使用渠道权力,合理的渠道政策,建立共同目标,建立合理的沟通机制,明确渠道成员的权利和义务,解决冲突一般方法,参加制造商的会议,互换人员,退出,关于窜货 产品越区销售,按窜货的不同目的
14、和影响，一般可分为三类：恶性窜货自然性窜货良性窜货,企业价格体系紊乱和价格管理混乱 产品在包装、质量以及销售情况上形成的差异竞品冲击，企业支持不力，经销商受压窜货由于货期、滞销等因素造成的渠道内库存积压 通路规划失误，造成经销商之间距离过近或流向不合理通路激励不当，政策失当、方式欠妥、执行不正。鞭打快马，目标分解盲目销售管理混乱，维护不力、措施不严、信息不明。业务员管理不力，自乱阵脚，暗地纵容。渠道关系恶化，如经销商的资金紧张，市场报复,窜货的主要原因,窜货的避免与处理,建立规范、合理和稳定的价格管理体系坚持以现款或短期承兑结算科学、合理地运用涉及现金的激励和促销措施提高销售数量预测的准确度，
15、制定合理的销售指标建立完善的网络管理制度体系，规范经销商的市场行为建立市场巡视员制度,通过有效的选择，适当兼顾最佳顾客服务与最低配送成本。具体而言：1.将各项实体分销费用视为一个整体；2.将全部市场营销活动视为一个整体；3.善于权衡各项实体分销费用及其效果。,实体分销,产品从生产者手中运送到消费者手中的空间移动，也称为实体流通或物流。其基本功能是向购买者在需要的地点和需要的时间提供商品。1980年，美国后勤管理协会认为，实体分配“是有计划地对原材料、半成品及成品由其生产地到消费地的高效流通活动。这种流通活动的内容包括为用户服务、需求预测、情报信息联络、物料搬运、订单处理、选址、采购、包装、运输
16、、装卸、废物处理及仓库管理”。一般认为，实体分配由实物流和信息流两部分组成,实体分销目标,第四节 实体分销策略,实体分配中的信息与实物流程（职能）,实体分销的规划与管理,实体分销系统设计 仓库网点决策 存货决策 运输决策 订单处理系统,1.渠道已经成为企业竞争优势的重要来源，企业应高度重视渠道的设计与管理；2.确保分销结构与产品定位、目标市场的特征相一致；3.选择渠道模式和具体渠道成员时不要草率决策，否则后患无穷；4.制订严格规范、切实可行的渠道管理政策，一同成长应成为与中间商合作的基本导向；5.分销方式不宜一成不变，应根据顾客的需求，环境的变化，适时调整分销模式；6.分销政策应具有一定的弹性，必须考虑区域的差异性。,几点忠告,思考题:1、自选一个类型的企业，画出渠道模式、价格体系、管理体系详细图示。2、分析直销恐龙Dell的成本优势从何而来？为什么IBM、HP不模仿Dell的直销模式？3、查阅有关资料，分析家电渠道的模式以及变 革的原因。4、请查阅有关格力与国美冲突的资料，运用市场营销中的渠道理论对格力与国美的渠道冲突进行分析。,
