《秋季经济学08级专业《人力资源开发与管理教案》.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《秋季经济学08级专业《人力资源开发与管理教案》.ppt（196页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、人力资源管理,主讲：刘泽双 副教授中国优选法统筹法与经济数学研究会 常务理事 中国人力资源开发教学与实践研究会 常务理事 西安理工大学人力资源研究所 所长 博士西安理工大学人力资源管理精品课程建设项目组 组长,联系电话：02962660251（办）,传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来。（美）彼德德鲁克,第一章 导论,1-1人力资源的概念与内涵 人力资源开发与管理这门课，主要就是要建立一个把人作为一种资源的价值观。,那么什么是资源？,资源是一种可以给人们带来新的价值和使用价值的客观存在。,在一个企业里，所使用的基本资源的分类 物资资源：财、物、信息、时间。
2、是被动的、理 性的、硬的、死的。资源 人力资源：第一资源。是能动的、感情性 的、软 的、活 的。,劳动力商品的特性经营环境的变化造成企业购入劳动力时的不确定性对劳动力商品质量评价的困难保有能力和发挥能力的不同监督成本过大分工协作使得对个人业绩考核困难劳动力质量的可变性：内生的人力资本投资和企业特殊技能,企业的经营资源资金、设备、人员、技术观察经验相同或相近的资金、设备、技术及外部市场条件下，各企业经营方式和业绩有很大差异。为什么?决定某一企业特性和业绩的关键并不是物质生产要素，而是其内部无形的、难以量化的人力资源的作用企业生产函数的形状并不是完全由物质或技术要素所确定的，而是随着员工劳动意欲和
3、努力程度的变化而变化,为什么企业与企业不一样?,资源价值观：毛泽东的观点人力资源的观念 以人为本的价值观：管理就是通过 别人把事办好 基于战略的价值观：凝聚企业核心 竞争力（以美 国为例）,人力资源的三种价值观,一、人力资源的概念 包括：一个定义、两个方面、三个层次、四个环节。1、定义:它是存在于人体的经济资源。换句话说,它是一 种处在劳动年龄内的已直接投入建设和尚未投 入建设的人口的能力。2、两个方面:包括数量和质量(1)数量方面:包括以下8个方面。A、处于劳动年龄之内、正在从事社会劳动的人口，它占据人力资源的大部分，可称为“适龄就业人口”。B、尚未达到劳动年龄、已经从事社会劳动的人口,即“
4、未成年劳动者”或“未成年就业人口”。C、已经超过劳动年龄、继续从事社会劳动的人口，即“老年劳动者”或“老年就业人口”。以上三部分人，构成就业人口的总体。,D、处于劳动年龄之内，具有劳动能力并要求就业但尚未参加社会劳动的人口。这部分可以称作“求业人口”或“待业人口”，它与前三部分 一起构成经济活动人口。E、处于劳动年龄之内、正在从事学习的人口，即“就学人口”。F、处于劳动年龄之内、正在从事家务劳动的人口。G、处于劳动年龄之内、正在军队服役的人口。H、处于劳动年龄之内的其他人口。(2)质量:指劳动人口的身体素质、文化素质、思想道德素质和专业劳动技能水平的统称。,理论人力资源(AE)3、三个层次 现
5、实人力资(A+E)直接人力资源(A),人力资源的形成 人力资源的开发 4、四个环节 人力资源的配置 人力资源的使用（管理）,5、人力资源的五个政策 1)、达到适度人口 2)、发展教育事业 3)、合理配置 4)、职业转换(二次就业、人员流动）5)、达到充分就业,6、真正意义的(有效用的)人力资源 人力资源中素质层次较高的那部分人口的总和。,二、人力资源的特点 1、生成过程的时代性。2、开发对象的能动性(激励性)。（讨论:人力资源是公共物品或是私人物品?）3、使用过程的时效性。维度 工作满意度 工作成功度 2030岁 40岁 50岁 年龄 立业阶段 保持阶段 衰退阶段,夢,4.开发过程的持续性 物
6、质资源一般只有一次开发、二次开发。人力资源则不同，使用过程同时也是开发过程，而且这种开发过程是具有持续性的。传统的观念和做法认为，毕业了就进入工作阶段，开发与使用界限分明。这种“干电池”理论目前已经被“蓄电池”理论所代替。5.闲置过程的消耗性 在闲置过程中，由于人有其生命周期，人力资源会随着时间而消耗直至老化，这是其与一般物质资源的又一明显区别。人力资源必须消耗一定数量的其他自然资源，比如粮食、水、能源等，这是活资源用以维持生命所必不可少的消耗。另外，当人力资源处于闲置状态时，其本身所具有的知识和技能也会有所遗忘和减退。6.组织过程的社会性 在高度社会化大生产的条件下，个体要通过一定的群体来发
7、挥作用，合理的群体组织有助于个体的成长及高效地发挥作用，否则会对个体造成压抑。群体组织结构在很大程度上又取决于社会环境，即取决于社会的政治、经济、科技、教育等管理体制。社会环境构成了人力资源的大背景，它通过群体组织直接或间接地影响人力资源的开发和功效的发挥。,1-2 人力资源的理论形成与发展 一、美国人力资源管理的发展阶段 经历了三个阶段:1)档案管理阶段；2)政府职责阶段；3)组织的职责阶段。二、人力资源理论的形成与发展阶段(一)人事管理的出现（18世纪中叶至19世纪中叶）19世纪的工业革命产生了大机器生产方式，规模化大生产和装配线的出现加强了人与机器的联系，大工厂的建立使雇佣员工的数量急剧
8、增加。工业革命在提高了劳动专业化水平和生产力水平的同时，也对生产过程的管理，尤其是对生产中员工的管理提出了更高的要求，从而出现了专门的管理人员，负责对员工的生产进行监督和对与员工有关的事务进行管理。从这一时期开始，人事管理被组织尤其是企业所接受，人事管理作为一种管理活动也正式进入了企业的管理活动范畴。许多学者把这一时期看作人事管理的开端。(二)科学管理阶段（19世纪末至20世纪初）代表人物泰勒的观点:1)劳资双方要“合作”；2)工作要有定额；3)计件工资制度。,(三)组织行为科学管理阶段（20世纪50年代）重视社会环境和人们之间的相互关系对提高工作效率的影响,主张用各种方法去调动人的工作积极性
9、。它以更广泛的理论学科和应用学科为基础。应用学科和理论学科对用于人力资源管理的行为科学的贡献如下图。,有关工作的人际关系的研究成果,工业或组织心理学社会心理学组织理论组织行为社会学,用于人力资源管理的行为科学方法,应用方面,理论方面,(四)现代人力资源管理阶段（20世纪60年代现今）人事管理发展到20世纪70年代，才称作人力资源管理。这期间，舒尔茨被称为人力资本理论之父。它以创立“人力资本理论”获得了1979年的诺贝尔经济学奖。目前人力资源研究的四个分支:1)产权理论。产权理论的核心观点是，产权明晰是决定企业绩效的关键。诚然，通过产权变动可以生成、启动企业内部利益激励机制，从而可能提高企业经营
10、者的努力水平与企业绩效，但产权变动只是企业内部治理结构优化的必要条件而非充分条件。2)投资收益理论。企业作出每项投资决策的目的都是获得收益，并努力使整体收益或利润最大化，同样企业在获得、录用、保持、发展、评价和调整企业人力资源的过程中也是需要成本的，我们称之为“人力资源成本”。人力资源的投资收益理论就是研究这个过程中投资和收益问题的。3)配置理论。人力资源配置理论是研究如何将企事业单位的人才进行合理的分配与后期培养，并同时引进社会上的人才进行合理的分配与后期培养的理论。,4）激励理论。在经济发展过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之
11、间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要决定人们的行为目标，激励则作用于人的内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了业绩评价能够促进组织业绩提高的原因，以及什么样的业绩评价机制才能促进业绩的提高。,市场经济以来中国企业人力资源管理的热点,企业文化组织结构扁平化学习型组织员工持股计划关键绩效指标（KPI）平衡计分卡战略性人力资源管理胜任能力模型宽带薪资领导力企业的社会责任劳动合同法,(五)市场经济以来中国企业人力资源管理的热点,人力资源管理的发展,三、人力资源管理 1、分类:分为宏观和微观两个方面。2、对象:人。1)在自然科学领域,研究具体的
12、物质人。2)在经济领域里,研究抽象的人。生产什么?消费者 为谁生产?关系、规律 如何生产?生产者,3)管理领域研究具体的人。即研究组织中的人和经营活动的人,是个性与共性的关系。,3、管理者工作的特点 管理就是管人。即使要做的事让别人去做。管理者 对象 投入 产出 依据 方法 工作(社会学家 处人 时间?理念 直觉判断 科学经济学家）为主 精力 综合能力 注重全局+经验 经验 组织及 艺术 重创造 集体力量 通才 适可而止 频繁交流,工程师 对象 投入 产出 依据 方法 工作（专家）处物 时间 产品 规范 逻辑推理 科学型 为主 精力 图纸 数据 专业+经验 标准 专家追根问底 科学 重分析 个
13、人思考为主 自我表现 技术方法,工程师 对象 投入 产出 依据 方法 工作（专家）处物 时间 产品 规范 逻辑推理 科学型 为主 精力 图纸 数据 专业+经验 标准 专家追根问底 科学 重分析 个人思考为主 自我表现 技术方法,3、管理者工作的特点 管理就是管人。即使要做的事让别人去做。管理者 对象 投入 产出 依据 方法 工作(社会学家 处人 时间 理念 注重全局 科学+经济学家）为主 精力 综合能力 组织及 艺术 经验 经验 集体力量,四、人力资源管理的主要职能 1、吸引 包括的内容有:,确认组织中工作的要求;决定做这些工作的人数及技术要求;对有资格的工作申请人提供均等的机会。,2、录用:
14、根据工作的需要确定最合适人选的过程。3、保持:包括:保持雇员有效工作的积极性;保持安全健康的工作环境。,4、发展:它是以使雇员的知识、技巧、能力及其它方面得以提 高，从而保持和增强雇员工作中的竞争性为其目标的，有 人也称其为激励。5、评价:即对工作内容、工作表现以及人事政策的服从情况作 观察和鉴定,考核其绩效。6、调整:由评价结果作出相应的奖惩、升迁、离退、解雇的 决策。以上六个职能的相互关系如下图所示：,吸引,调整,评价,录用,保持,发展,人力资源管理的主要职能之间的相互关系,HR部门和管理人员的角色,强调未来/战略,强调日常工作/操作,人,过程,六、影响人力资源管理有效性的权变因素,管理过
15、程,影响(激励),被管理者1、生产率2、满意度3、流动率4、出勤率(出工不出力),被管理者1、个性（人心不同，各如其面）2、需要动机3、技能、经验4、强化因素,组织结构1、职权层次2、规章制度3、技术胜任,管理者管理哲学对人假设需要动机经 验,群体特征群体结构群体任务群体规范,七.人力资源管理(HRM-human resource management)内容 我们现在针对一个招聘周期的三个阶段作一考察,挑选前,挑选后,挑选中,人力资源规划工作分析,招聘挑选,培训和开发；绩效评估；薪酬；劳资关系,1-3 企业竞争优势与人力资源管理 一、竞争优势的定义 一个组织所获得和维持的某种相对与竞争者 的优
16、势。它可以通过成本领先和产品分化来实现。1、成本领先 通过成本低于竞争对手的途径,公司无形中就为其资 本和人力资源的投资赢得了优于对手的回报。成本领先通 常以单位成本来衡量。？,2、产品分化 所谓产品分化，即公司生产的一种受顾客偏爱的产品或“服务”,使传统或主流营销发生变化。使产品分化瓦解的途径:,1)、创造质量优于竞争对 手的产品；2)、提供竞争对手不提供 的创新性产品；3)、选择一个高级地点一个使顾客不易接近的地点。4)、包装出质量更高的产品形象。,二、企业的核心能力 1、定义 它是某一组织内部一系列互补的机能和知识的结合。是一组技能和技术的集合体。核心能力一般分为运行能力 和制度能力两大
17、类。比如创新，对于一些企业来说是一种 关键的核心能力，但它并不是所有企业都具有的。2、核心能力的特征？,1)、延展性；2)、用户价值；3)、独特性。,3、核心能力要素,包括产品技术水平、企业创新意识获取信息能力、综、合管理水平、融资理财水平、国际交往能力、市场营销网络、预测发展趋势、加工装备能力、产品质量控制、经营者综合能力等。,三、竞争优势与人力资源管理的关系 1、一个统计结果,有人从35个行业中的968个公司的人力资源管理实践和 生产水平的关系上去考察,结果发现：两者有着极强的正相关关系。即:获得人力资源管理高评分的公司,其经营绩效显然优于获得低评分的公司。具体用数字表示为:一个评分超过平
18、均数的公司优于“平均”水平的公司5个百分点。,2、16种提高竞争优势的人力资源管理实践,1、就业安全感 2、招聘时的挑选 3、高工资 4、诱因薪金 5、雇员所有权 6、信息分享 7、参与和授权 8、团队和工作再设计 9、培训和技能开发 10、交叉使用和交叉培训 11、象征性的平等主义 12、工资浓缩 13、内部晋升 14、长期观点 15、对实践的测量 16、贯穿性的哲学？,本课程主要参考书目,1、美加里德斯勒，曾湘泉著人力资源管理（第十版），中国人民大学出版社，2007年1月出版。2、刘泽双主编，人力资源管理，东北财经大学出版社出版，2009年6月出版。3、余凯成主编，人力资源开发与管理，企业
19、管理出版社，1997年8月出版。4、赵西萍编著，MBA组织与人力资源管理，西安交通大学出版社，1999年5月第1版。5、廖泉文著，人力资源管理，2003年7月第1版,高等教育出版社出版。,一、人力资源管理与环境的关系,2-1 工作场所中的环境问题,第二章 企业经营战略、组织结构与人力资源管理,人力资源管理环境的内涵,在一个企业中，人力资源依存于组织内外环境中，且为组织环境的第一大要素组织环境作为人力资源管理的一个存载体，为人力资源管理提供配置资源、机会、限制，这些将决定人力资源管理真正意义和存在性当人力资源管理能够提供组织环境所需要的人才和劳动生产率，并为组织环境所接受时，人力资源管理才能在企
20、业中持续发展和为企业带来动力,人力资源管理外部环境构成,外环境,社会文化传统,劳动力市场,法律法规,社会责任,股东,竞争对手,工会,顾客,技术,经济形势,外部环境影响要素之一：社会文化传统,经济活动的社会性现实中的经济完全合理和效率的经济产业化资本主义化市场经济“资本主义的”市场经济优秀企业现代企业制度的企业先进的人力资源管理规范的人力资源管理 社会经济系统及其子系统各自存在着多种路径选择和演进方式，即使同样是资本主义国家，也存在着多种发展模式,外部环境影响因素之二：法律法规中国劳动法规与SA8000的比较,新劳动合同法对企业及员工的冲击 什么是法律和制度的有效性,外部环境影响因素之三：企业社
21、会责任压力,企业的社会责任：内部福利、社区共生、可持续发展社会责任认证标准SA8000考验中国企业 由美国非政府组织“社会责任国际”（SAI）于1997年10月发布的企业社会责任国际标准认证（SocialAccountability 8000）全球第一个针对企业的社会责任认证标准，其宗旨是“赋予市场经济以人道主义”。试图通过在企业采购活动中附加道德标准来改善工人的工作条件。该标准对企业在九个方面做出了规范性要求：童工、强迫劳动、健康与安全、结社自由和集体谈判权、歧视、惩戒性措施、工作时间、工资报酬、管理系统。,如果说ISO9000标准针对的是产品的质量、ISO14000标准针对的是环境质量的话
22、，那么SA8000标准关注的就是员工的生存和工作环境的质量。在欧美发达国家中，SA8000标准已经成为社会公认的企业行为准则近年来，在欧美国内舆论和非政府组织的压力下，跨国公司纷纷以SA8000为蓝本，制定自己的企业社会责任守则，并要求发展中国家的供货商严格遵守，否则便撤销订单。2002年，深圳一家有4间工厂、近8000名工人的玩具公司因跨国公司取消订单而被迫关闭，原因就是该公司被确认工资偏低，工时超长，工人劳动条件恶劣。,美国的工会（产业或行业工会）以资方为对手，以提高工资和改善劳动条件为斗争目的；职种别工会(卡车运输司机工会、航空机械师工会、铸造工工会、锻造工工会、清扫工工会、码头搬运工工
23、会)；工会在与某一地区内的各个企业签订劳动合同时，遵循同种劳动同样工资的原则，同各个企业的经营状况无关；严格遵守各自的作业范围，不做自己作业范围以外的工作，也不允许别人侵犯自己的工作领域；工会会员不管在A公司和B公司工作，其工资是一样的 缺乏“我们的企业”的意识，难以培育爱社精神 工场（美）VS“职场”(日)。,外部环境影响因素之四：工会的影响力,日本企业内工会：一个日本式罢工事例,一家美国公司在日本的工厂发生了一次罢工事件。这家工厂的经理是美国人，他描述了这次罢工的情况：“他们大约在六周前就向我们提出警告。罢工那天，举着牌子的纠察队迫使我们停工。可是，当天下午五时的时候朝窗外看去，不仅招牌和
24、传单都没有了，而且工人们还把喝咖啡的杯子以及烟头拾起来，并把场地打扫得千干净净。第二天，他们没有加班就把头一天的产量给补上了。我不理解他们为什么要这么做，因此我请了一位认识的工人来解释。”“我们对资方有些意见，”这位工人回答说：“要想让您知道我们对待此事是极其严肃的，唯一的办法就是举行罢工。但这也是我们的公司，我们不愿让您认为我们对公司是不忠诚的。”,人力资源管理内部环境构成,高层管理者的管理风格,组织观,非正式组织,企业目标,经营战略,企业文化,员工,内环境,其他部门,内部环境因素之一：企业经营目的,典型的美国企业理念以股东利益最大化为经营目标，以市场效率为中心，依据科学、合理的分析制定明确
25、的战略和计划来展开经营活动，在资金、劳务和生产过程等方面主要以明确的契约和规则体系为依据典型的日本企业理念以自身的存续和成长为目的、缺乏明确的经营理念和战略、对经营成果评价的暧昧、以惯例和默契为特征的经营制度体系(长期雇用、年功序列、小集团活动等),内部环境因素之二：企业的组织观机械的组织观VS有机体组织观,企业类比精准的机器（美国）/有机体（日本、新加坡、法国）随时可以分解、组合VS无法分解组合自给自足VS与生态环境相互依赖对美国企业而言，人员、资本、原料都是一视同仁的资源，可以无视其关连性，无限制地切割、买进、卖出、组织规模缩减、合理化、重组，仿佛这对组织成员没有什么特殊意义,机械组织与有
26、机组织,资料来源：Robbins Stephen P.,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992,内部环境因素之三：企业文化,什么才是优秀的企业文化？,基于个性(企业家精神个性和企业组织个性)基于战略(对战略的全面支持功能)基于最根本的商业准则基于人性,2-2企业的经营体制和组织结构,一、什么是体制 它是机构和运行制度的总称。体制 实体 机构 机构之间、机构与人之间、人与人之 企业经营的任务 建立有效的经营机制 企业要有自主性、谋利性和风险性,相互责任权力关系 协作关系,利益关系,二、体的层次 第一层次：领导体制:作出决策、规避风
27、险、增加收益 第二层次：职能体制：研究开发、筹集资金、生产销售 要解决三大问题：谁出资？谁经营？谁劳动？责任、权力、义务。三、委托代理制 目前有三项基本制度：企业法人制度；企业产权制度；企业领导制度 为什么所有权与经营权要分离？原因是什么？原因在于：委托代理关系下的目标有差异：1）所有者利润最大化；2）经营者利润合理化；3）劳动者报酬合理化；4）消费者物美价廉；5）政府税收增加。,四、组织发展变革的动力与阻力（1）组织发展变革的动力：1）技术的不断进步。如信息技术的发展，上层管理者对中层管理人员的依赖程度将会减少。为了能作出复杂的决策，总经理要扩大参谋队伍来共同制定决策或通过经理班子来实施决策
28、过程；传统的依靠总经理一人去管理就不现实。2）知识的爆炸。知识爆炸对管理者提出了如下新的挑战：A发现和传播组织中早已存在的知识；B要求和提出新的知识；C把知识转化为有益的新产品和服务；D管理人员要具有高度的知识；3）产品的迅速老化。产品生命周期缩短，就必须缩短产品的设计和投产时间，这就要求组织要有灵活性；4）劳动力素质的变化。这必然促使员工从一个企业向另一个企业流动。,5）职业生活质量的提高。通过改善职业生活质量，可以使个人得到发展。如日本的男性职员，下班后，习惯去酒吧。6）新的管理原理与方法的出现。在日本的许多公司，由于卓越的管理系统使生产得到了较大的提高（2）组织发展变革的阻力 1）来自个
29、人方面的阻力 A 注意力和保持力的选择习惯；B 依赖性；C 经济原因；D 守旧和人的安全感。2）来自组织方面的阻力 A 对权力的影响的威胁；B 组织结构；C 资源的限制；D 亏本；E 组织之间的协议。,第三章 人力资源规划,3-1 人力资源规划概述 一、中国国情 人口多,人力资源丰富;但整体素质低具有以下特点:,经济和技术发展状态:三重社会 社会体制:二元结构 经济运行机制:双轨制 区域格局:梯度发展,生产环境:人地失衡；政治结构:垂直集中调控体制；利益群体:尚未形成竞争机制的社会条件下产生 分配不平衡；文化背景:多元文化并存；国际位置:经济总量可观但人均收入不高。,66个国家2007年GDP
30、总值排名及人均GDP数据，数据为预测数据。怎样才算发达国家呢，不是看GDP总量的，而是人均GDP。简单来讲，根据联合国的定义，人均GDP8000美元以上的国家才算发达国家。中国虽然GDP总量拍前五，但人均GDP是倒数的，人均GDP还没哥伦比亚多。中国离发达国家还很远。我们要认清现实，不要像韩国棒子一样，还沉浸在当年亚洲四小龙的梦里。2007年世界主要国家经济排名 名次 国别 GDP（亿美元）人均GDP（美元）1 美国 139800 46280 2 日本 52900 41480 3 德国 32800 39710 4 中国 30100 2280 5 英国 25700 42430 6 法国 2520
31、0 41200 7 意大利 20900 35980 8 西班牙 14100 30820 9 加拿大 13600 41470 10 俄罗斯 11400 8030 11 韩国 992020240 12 巴西 93404930 13 印度 9280 830 14 墨西哥 8850 8140 47 哥伦比亚 1270 2710,15 荷兰 7560 4588016澳大利亚 7460 3590017 比利时 4470 4301018 瑞典 4470 4895019瑞士 4310 57040 20中国台湾 3980 1752021印度尼西亚3960 159022土耳其 3860 513023挪威 3760
32、 8096024 波兰 3750 984025 奥地利3710 37800 26沙特阿拉伯3690 1425027丹麦 3060 56380 28 希腊 2630 2397029 南非 2560 609030伊朗2520 356031爱尔兰2480 580234 泰国 2270342035 葡萄牙2190 2062036中国香港 2050 2935037 委内瑞拉 2020 7360,据报导，2009年世界各国GDP排名：我国已上升到第二位，达5.2万亿美元，人均也从2008年106位3315美元上升到96位的3678美元，但与美国比，我国差距还相当明显！2009年美国GDP达14.5万亿美元
33、，是中国的2.79倍，人均46859美元，是中国的12.7倍！2009年世界各国人均GDP排名，中国位居第100位（依据IMF2010年4月）1 Luxembourg 104512 卢森堡 2 Norway 79085 挪威3 Qatar 68872 卡塔尔4 Switzerland 67560 瑞士5 Denmark 56115丹麦9 United States 46381 美国,15 France 42747 法国16 Germany 40875德国17 Japan 39731日本18 Canada 39669加拿大20 Singapore 37293 新加坡21 Italy 35435
34、意大利22 United Kingdom 35334 英国 23 Spain 31946 西班牙25 Hong Kong,PRC 29826中国香港38 South Korea 17074韩国 39 Taiwan 16392 中国台湾48 Venezuela 11789 委内瑞拉60Russia 8694俄罗斯61 Brazil 8220 巴西95 Thailand 3940 泰国96China 3678 中国139 Vietnam 1060越南141 India 1031 印度,总体规划:具有战略性的,涉及总目标、总政策、实施 包括 步骤、总预算安排。业务计划：人员补充、使用、提升、教培、薪
35、金、退休、劳动关系等计划。,二、人力资源规划的内容,公司目标,员工需要：多少？何种？何时？何地？,现有供给：消耗外部市场因素工时变动生产力工作条件,三、人力资源规划的程序,协调规划,计划评价、执行的监督分析,人力资源规划：招聘冗员处理培训和开发计划人际关系,协调规划主要与企业长、中、短三个层次规划相协调（见下图）,制定战略规划（长期）公司的宗旨、环境、研究实力和约束目标战略,制定经营规划（中长期）规划方案所需的资源；组织策略，开发新项目；收买和放弃规划,编制预算（年度）预算 单位和个人的工作目标；项目规划与安排对结果的监督与控制,分析问题 企业需求 外部因素 内部供给分析,预测需求雇员数量 雇
36、员结构（定性的）组织和工作设计可供和所需的资源净需求量,制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利企业与员工的关系,企业规划过程,人力资源规划过程,总的来说,作为一个比较有价值的人力资源规划,必须具备外部一致性和内部一致性。（1）外部一致性 指人力资源规划应当同企业的整体计划相 配合，成为企业总体计划的一个组成部分。这是因为进入(或不进入)新的领域，建立一新的工厂等，都会对组织的人事工作有很大的影响.关系到组织的招募、培训等。（2）内部一致性 指人力资源规划应当用所有其他人事功能如招募、培训、绩业评价、工作分析等计划相一致或相互协调。比如组织的培训计划应当能够反应组织的新雇
37、员培训计划和甑选计划的要求。,四、人力资源规划步骤,1）确定组织目标与计划；2）预测人力资源需求；3）评价企业内部人员技能状况及其他内部供给特征；4）确定净人力资源需求；5）制定行动计划与方案以保证适人适位；这个过程常被称为线性过程，在这个过程中，过去是规划未来的依据。,3-2 人力资源的供求预测 一、预测等级 共分为四级，如下图：,与经营计划平衡的、准确的、人力资源年度计划,粗略的、短期人力需求的主观估计,形成动态的联网的人力资源管理及决策支持系统,由计算机完成人力资源管理的日常事务及简单预测,二、需求预测 它包括对组织在某个未来的时间点上需要多少 数量和类型的人进行预测。它分为直觉预测法(
38、定性 预测)和数学预测法(定量预测也称统计预测)。(一)直觉预测法:使用最普通的技术有两种:群体脑力激荡法和销售力量估计法。与群体脑力激荡法相对应的方法是德尔菲法。该方法依赖于预测者的经验、智力和判断力，采取 专家背靠背地进行。,？,德尔菲法的目标:通过综合专家的各自的意见来预测某一领域的发 展。操作中要求避免专家面对面地集体讨论，在他们中间设置中间人或协调员。,德尔菲法的操作方法:专家各自提意见,由协调员集中起来,归纳后反馈给他们，然后重复这一循环35次,专家的意见便趋于一致。,(二)数学预测法统计学预测 1、回归分析法:用Y=a+bx,线性回归f方程式 2、时间序列分析法:简单平均法-趋势
39、分析法 三、供给预测,供给预测包括内部和外部两个方面,遵循先内部后 外部的原则，在满足企业战略目标需求的前提下,充分 考虑计划期内人员的流动及能力状况。,1、外部人力资源的供给预测 包括总体经济状况预测、当地市场情况预 测以及职业市场预测。,2.内部供给预测 常用的方法有马尔可夫模型和管理人员接 替模。？,供给预测可分为两个步骤:第一步为：职级分类，各职级中的职务应该是员工所希望升迁的职位；第二步为：理清有多少员工将要在现有岗位上升迁、不变及离开。,1)马尔可夫模型 其基本思想为:找出过去人事变动的规律,以次来推测 未来人事变动的趋势.行向量模型:N(t)=N(t-1)p+R(t)=行向量 转
40、移率+补充人数的行向量 矩阵操作:,先按初始人数X调动概率,得t-1时间各 类人员 的变动量 按列纵向相加,得组织内人员净供给量。,例如某公共会计事务所，任何一年里，平均80%的合伙人仍在本所，20%退出，经理留任率为10%。任何一年里，大约65%的会计员留在原岗位，15%提升为高级会计师，20%离职，则转移率矩阵如下表。,解答:现在来看下表，如下一年与上一年相同，可以预计下一年将有同样数目的高层领导人（40人），以及同样数目的高级会计师（120人），但中层经理将减少18人，会计员将减少50人。这些人员变动的数据，与正常的人员扩大、缩减或维持不变计划相结合，就可以用来决策怎样使预计的劳动力供给
41、与需求相匹配。,2)管理人员接替模型 这种方法是最简单最有效的供给预测方法,将 工作分成5种主要职能和8种次要职能,后备人员在 每年鉴评后由主管确定下一年度是否提升。,现有人员 A 可提升人员B,提升上来E,外部招聘C,提升上去D,退休F+辞退G,提升受阻H,四、人力资源信息系统(HRIS),专栏 一个典型的HRIS构成（一）工作信息 职位头衔 薪金范围 目前空缺的数目 替代的候选人 所需的资格 流动比率 职业阶梯中的位置,（二）雇员信息传记性的资料 职业兴趣目标平等就业机会类别 专门化的技能教育 荣誉和奖励受雇日期 所获得的津贴在公司里拥有的职位 所拥有的执照和证书薪金历史 薪金信息绩效评分
42、 出勤资料所受培训 扣税信息以前工作经验 养老金缴纳发展需要的流动,3-3企业的人才战略 根据企业不同的发展阶段，确立不同的战略思想，制定能适应各阶段人才开发、使用和培养需要的人才战略，是企业在竞争中能立于不败之地的关键。一、创业阶段的人才战略,这一阶段企业的组织运行和人才构成有四个特点：（一）共同的事业是人才凝聚聚集在一起的根本原因；（二）为自己热爱的事业奉献全部的聪明和才智是人 才发挥其创造性的主要动力；（三）事业上的相互依赖和情感上的相融是构建企业 人际关系的依据和基础；（四）企业的决策和指令主要由高层决策来做出，组 织机构相当不正规。,此阶段的战略要旨：,主要是依靠情感和义气的投入，以
43、解放人才的想象力、创造力和工作的能动性。1）在人才使用上主要是依靠营造和谐的工作环境和用真情的感化所焕发出来的报偿力来推动和维持人才的工作热情；2）在人才的培养上则必须动之以情，晓之以理，使人才一方面服务于企业，一方面发展自我。当然，企业与个人之间毕竟存在着“效力”与“效率”的目标差异，一味地重视情感的投入也容易滋生人才的惰性和个人需求膨胀的倾向，如何处理情义与主义的关系成为能否有效发挥人才作用的关键。所以，这一阶段人才战略重点必须是“重义融情”，为人才营造宽松的成长环境为重点，同时坚持通情达理，情义服从主义的战略方针。,二、职能发展阶段的人才战略 企业发展的第二阶段是职能发展阶段。这一阶段企
44、业的市场竞争初步成功，人员迅速增加，组织不断壮大，引进的专门人才分掌着企业内不同的职能职权，于是就出现了一系列新的问题：,（一）组织建立在职能专业化基础上，沟通就显得十分重要和困难；（二）各类专业人员虽主要靠情感和义气合作共事，但已开始关注自己的贡献和组织的回报，特别希望自己的才能得到企业的肯定和认可；（三）企业主管的决策减少而综合判断和协调的任务增加。,这些特点决定了这一阶段的人才战略重点转移到“崇尚民主，加强沟通，构建交感互动的企业运作模式”，而战略方针则是激励参与，处理好水平距和情感距的关系，即企业主管必须一方面努力提高自己的经营决策水平，另一方面又要培养民主管理的工作作风。实施这一战略
45、需要注意的问题是：（1）抓好企业立法，健全完善员工参与决策的地位和制度；（2）正确处理企业发展和职工生活改善的关系，用机制保障员工的合法权益；（3）加强对员工的教育，发挥教育的引导和激励作用；（4）乐于赞美优秀人才的杰出表现而不要忽视他们的成就；（5）把优秀人才当做小组的成员，不要不断向他们显示企业中等级差别；（6）更为重要的是，企业主管要努力提高自己的领导能力，并推进自己与人才的心理距离，切忌心胸狭窄，嫉贤妒能。,三、分权阶段的人才战略 分权阶段的目的是在企业内建立“小企业”即二级机构，使后者按创业阶段的特点来管理，整个企业有了明显的成长和发展，建立了基本规范的管理组织机构。其特点表现在：（
46、一）此阶段的组织中人对贡献与回报的理性进一步增强，利益杠杆对人的积极性起着十分重要的调节作用；（二）此阶段不仅表现为组织机构的分层，也意味着人才使用的分层，不同层次的人才担负着不同层次的责任，为企业做着不同方面的贡献，当然应享受不同的经济利益；（三）科学合理的绩效考评和利益共享机制使企业内各部门有机地联系起来，形成一个不同层次不同专业的人才网，而利益机制则是企业主管抓住这个网的网纲；（四）科学合理的利益机制突破了靠高度的事业认同和单一的情感力量吸引和团结人才的局限性，真正实现不拘一格降人才的目的，有利于企业广泛吸纳社会各界的人才。这一阶段的人才战略重点是发挥经济杠杆的作用，建立绩效考评和与之挂
47、钩的合理的利益共享机制，战略方针是宽严相济，妥善处理政策执行中原则性和灵活性的关系。,四、参谋激增阶段的人才战略 为了加强对二级企业的控制，公司一级行政主管增加了许多参谋助手，而参谋增加又会导致他们与直线经理的矛盾，影响组织中命令统一。如果说在分权阶段企业的人才战略的着力点是对“勇者”、“强者”的积极性的激励和分权的控制，那么，在参谋激增阶段人才战略的着力点又加入了对“智者”、“谋者”能力高低的识别和对他们建议价值的判定。因此该阶段的人才战略应以加大智力投资，注重择人任势，规范人才评价、选拔和聘任的制度运作为战略重点，同时坚持去芜存菁的战略方针，处理好聚才与驭才的辩证关系。,五、再集权阶段的人
48、才战略 按照J.Thomas cannon的观点，分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱使公司高层主管集中决策权力。同时信息处理的计算机化也使集权成为可能。其实，这一阶段的集权并不是创业阶段集权的重复和回归，而是企业发展的一种升华，此时的企业是一个规模庞大、结构复杂的小社会，集权的实现绝对不可能是所有的决策都由总裁一个人做出，总裁也不可能把自己的情感和义气送到公司的每一个角落。因此，此阶段企业的人才战略重点应放在能统领和指导员工思想又能约束和规范员工行为的企业文化建设上来，依靠文化向企业注入统一的观念，统一的信仰，统一的哲学，从而凝结出企业的灵魂。而实施这一战略的指导方针是以柔克刚，处理好虚与实
49、的关系。,第四章 工作分析,4-1工作分析的基本内容 1.工作分析的定义,它是通过观察和研究，确定关于某种特定职务规范的性质的一种程序，是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程。,2.工作分析的战略安排,1)为制定制度提供依据 2)为招聘和挑选实践提供客观标准 3)为确定员工薪酬提供依据 4)为考核工作确定具体的标准 5)为培训和开发工作提供标准 6)为生产率改善方案奠定基础 7)改善人与人之间的关系,2.工作分析的作用,4-2工作分析的实践 一.工作分析的出发点 1.工作人员分析 2.工作职能分析 3.工作环境分析,包括：人员的条件、能力、经验人尽其才 解决“人”与“才”
50、的问题,包括：工作任务、步骤、程序、与其他工作的关系 解决“才”与“职”的问题,包括：设备、环境、技能、人-机匹配 解决“职”与“用”的问题,二.工作分析的要素 1.用谁来做 5.如何做 2.做什么 6.为什么做 3.何时做 7.为谁做 4.在哪做,where,who,how,for whom,why,when,what,三.工作分析方法,有面谈法、观察法、问卷法、核对法、技术会议法、工作日记法、工作参与法、关键事件法等八种常见方法.下表列举了三种方法最容易做的选项,可用不同的工作分析方法获得的人力资源信息 人力资源信息 工作分析方法 访谈 观察 问卷 工作描述 职能 任务 重要性 标准 培训
