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1、1,深圳xx智能内部诊断中期报告,2,资料来源：根据xx智能提供资料整理,xx公司发展历程,公司成立,以集成销售业务为主的发展时期，代理产品主要是Honeywell和三菱，行业集中在电站、石化和楼宇。,向工程商过渡发展，销售规模和自有产品比重得到较大提升，代理产品和涉足行业均呈现多元化。,公司实现向事业部的转换；工程合同金额首次超过销售合同,3,公司由贸易型公司向工程型公司转变而来，其历史背景对公司目前管理造成较大影响,以往历史经验、能力积累：商务主导的观念；行业内的品牌知名度；公司较强的商务能力，良好的客户关系；对各代理产品较为了解；与系统供应商间良好的合作关系；广泛的客户渠道；,目前工程项
2、目对资源、技能要求：服务意识、质量意识；系统集成领域技术专家；良好的产品生产、工程安装质量控制体系；更专著于某几个客户行业，大量的项目积累（数量、质量），改行业领域的系统集成专家；售后服务体系；,4,致胜三角形,公司业务发展缺乏战略规划，随机性较大；从公司目前三层面业务组合分析，严重缺乏第二层面业务,缺乏明确业务战略导引；事业部内部业务流程不够规范；,实行事业部制；事业部管理配套机制不完善；事业部间，事业部与后台支持部门间的配合协调差,缺乏明确的人力资源规划对员工的考评激励没有建立员工流动性较大，对公司长远发展有一定影响,5,公司业务发展战略缺乏规划,面临诸多选择，战略业务发展方向不明确；选择
3、进入哪些客户行业？选择的标准依据是什么？采取什么方式进入所选择行业？其本身利弊如何？有何备选方案？如何在时间上把握？,对公司未来发展远景描述中，58%人认为要成为国内最好的自动化公司，认为不明确或未填的占28%。对公司发展战略问题上认为不明确或未填的占57%。,资料来源：调查问卷，有效问卷74份,6,从各事业部发展看公司三层面规划,地铁电力监控油气储运,粮库/电站、FA工业自动化,楼宇,2000,处于第一层面的粮仓，会面临市场突然萎缩的风险，电站在技术方面始终未能有技术上的突破。FA作为公司传统销售业务增长将继续减缓。一层面将面临危机。,处于第二层面仅有楼宇事业部，如何保证楼宇迅速发展，成为一
4、层面业务？,第三层面的地铁、油气储运应采取何种机制进行培育？,资料来源：xx战略研讨,7,公司目前严重缺乏第二层面业务，可能导致第一层面主要业务一旦出现危机，难以有新的增长动力迅速弥补,资料来源：公司管理层所作三层面结果汇总调整,循环硫化床,垃圾电厂、水电弱电总包,销售、通用自动化工程,油气储运,粮情、熏蒸CCTV,烘干,信息系统仓储物流,机电设备监控系统,智能小区,环控,总包,自动化工程总包,8,xx智能通过多年的努力，已经形成了以粮仓、电站、楼宇工控、地铁为主的五个工程业务事业部，对客户行业的工艺流程有了更深入的了解，2000年工程收入首次超过商务收入,100%=,4251,5398,48
5、86,7509,10939,数据来源“xx1996-2000年经营业绩统计报表汇总”,9,xx智能签约额与营业收入的增长情况,数据来源“xx1996-2000年经营业绩统计报表汇总”,10,11,业务战略诊断小结,1、公司发展缺乏战略规划2、各业务缺乏资源、技能上的有效协同3、未来发展方向较为离散，严重缺乏第二层面业务,12,公司2000年前公司组织结构较为简单，业务上主要分为工程部与商务部，但很长时间工程与商务人员之间矛盾难以协调,资料来源：公司历史资料，访谈整理,13,公司2000年调整后的组织结构图,14,公司历史上出于解决商务人员与工程人员的矛盾，调整实行事业部制，带来了一些积极因素，
6、但也带来了新的问题,商务人员与工程人员整合在事业部内，利益目标相对一致，减少摩擦；市场敏感性及快速反应能力；更接近客户行业，更加了解客户工艺流程，有能力提供更为全面的服务；事业部经营自主权加大，更具活力；,公司对事业部管理机制未能配套完善；各事业部大小、发展情况不一，资源浪费；事业部间条块分割；部分职能部门空缺，部分部门设置不合理；,15,远卓认为组织设计应考虑以下原则：,组织设计的基本原则之一 竞争战略第一原则组织设计的根本原则是支持公司的发展战略，保持在竞争力上的优势。组织设计的基本原则之二-保持快速反应能力能面向多变的市场进行快速决策，不因为机构和权力分配问题而延误决策的时机。组织设计的
7、基本原则之三-保证集团控制力成熟的投资公司组织应能对被投资企业实施有力的战略方向、财务上的控制。组织设计的基本原则之四-资源共享如资金、人才、品牌等资源能在集团企业内共享 组织设计的基本原则之五-以人为本有利于优秀人才的培养、选拔，为员工实现个人价值提供机遇。,16,公司层面缺乏有效的管理机制，合理保持公司对事业部的控制力,公司对事业部责权利的明确；如总部作为战略导向型，公司管理层对各事业部（已有、未来）发展方向的把控机制；公司对事业部技术、生产、工程质量标准的制定以及控制机制；缺乏战略意义上的技术研发、技术跟踪与储备，为各事业部提供技术上的支持；缺乏统一项目管理机制；市场规划力不足；,17,
8、事业部规模差异较大，发展不均衡,2000年各事业部？人，合同额？完成销售？人均利润情况？人员结构表：,事业部成立的条件缺乏明确，小事业部严格意义上等同于项目组，难以成为利润中心。,18,事业部间条块分割，并且缺乏相互沟通，不利于资源共享,人员调配要以本事业部为中心，相互间也没有清晰的结算机制；技术研究、开发及应用的资料集中、积累于事业部内部，难以相互借鉴；各事业部各自具有商务人员，相互间渠道复用性低，,19,缺乏人力资源管理部门，长期以来由总裁办负责人力资源策划,公司长期以来人力资源管理较为薄弱。经管办由？人，处理人事档案管理工作？其他？,20,市场调研、市场策划由经管办负责，但未明确有关市场
9、工作的范围、职责,市场调研仅为公司层面服务？还是也要满足各事业部要求？市场调研工作如何管理？外包？本公司组织调研？调研结果、费用如何处理？,21,战略发展部、投资发展部形同虚设,22,研发部功能定位不清,缺乏明确的战略研究导向，研发部门定位不清；没有相应的研发经费；,23,计划供应部门缺乏计划调度功能，,24,组织结构诊断小结,1、公司对事业部管理机制未能配套完善2、事业部间，事业部与后台支持部门间的配合协调差3、部分重要功能欠缺或不完善,25,26,人力资源的管理存在缺陷,缺少公司发展的长期规划，导致人力资源规划难以实施,组织制度不健全即使有制度也不执行,对事业部负责人的考核主要围绕收入、利润，使其经营策略只重眼前，不利于实现企业长期目标。同时，缺少针对公司职能部门及人员的业绩考核。,没有系统的人力资源选拔、培训、发展体系，人员流动性大，后备力量不足,尚未建立针对企业员工的职业发展规划系统，未能将企业的发展与员工的发展紧密的联系起来。,
