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1、2023/10/31,1,工程师大讲堂,第一讲 国际设备管理最新进展,2023/10/31,2,国际设备管理最新进展中国机械工程学会高级会员 高 级 工 程 师 杨振宇2006年 春节假期,2023/10/31,3,15个观念碰撞JOHN MOUBRAY,观念1 旧：维修是维持有形资产 资产处于良好状态满意 资产处于不良时恼怒新：维修是维持有形资产的功能 资产的功能和性能期望不仅包括产量，而且还涉及到产品质量、售后服务、运行效率和效益、操作控制、舒适、安全、环境等,2023/10/31,4,15个观念碰撞,观念2旧：日常维修用来预防故障新：日常维修用以避免、减少或消除故障 的后果 故障的后果远
2、比故障本身的技术特征重要；把注意力集中于有重大影响的维修工作上（如纸机的关键设备，APMP的磨机）,2023/10/31,5,15个观念碰撞,观念3旧：维修工作的主要目标是以最低费用优化设备可用度新：维修影响企业效益和风险的各个方面，即：安全、环境保护、能源效率、产品质量和售后服务，而不只是设备的可用度和费用 如：一堂生产和维修的“驾驶课”；QCS印刷,2023/10/31,6,15个观念碰撞,观念4旧：随着设备的服役时间增加，大多数设备就越可能发生故障新：随着设备的服役时间增加，大多数设备就越不可能发生故障 五种“条件概率寿命”曲线 检修是一项极易出错的工作,2023/10/31,7,15个
3、观念碰撞,观念5旧：在制定一个确实成功的维修大纲前，必须得到有关故障率的全部数据新：维修管理决策通常在没有足够故障数据的情况下进行功能故障通常有几十个故障模式复杂性,2023/10/31,8,15个观念碰撞,观念6旧：有三种基本维修类型：预计性维修（状态监控）、预防性维修、修复性维修新：有四种基本维修类型：预计性维修、预防性维修、修复性维修、探测性维修（Detective maintenance 32）如自控、电气的“软故障”，PM8的自动消防系统,2023/10/31,9,15个观念碰撞,观念7旧：状态监控维修的频率应该基于故障的频率或设备的关键程度新：状态监控维修的频率应该基于故障形成期（
4、也称为“故障前工作时间”或“P-F间隔期”）状态监控维修的频率应基于下列事实：大多数故障不会在瞬间发生，在功能退化的最后阶段可以探测到正在发生的故障。P-F间隔从几秒到几十年不等，通常是用P-F的一半作为检查间隔期。,2023/10/31,10,Selection of Maintenance Strategy维修策略的选择,Equipment type 设备类型Failure type 失效类型Detection methods 检测方法Interval 时间间隔,2023/10/31,11,15个观念碰撞,观念8旧：如果技术上两者都可行的话，定期翻修或更换通常比状态监控工作更省钱、更有效新
5、：如果技术上两者都可行的话，在资产的整个寿命期内状态监控维修几乎总是比定期翻修或更换更省钱、更有效（如汽车轮胎,2mm，3000040000miles）,2023/10/31,12,15个观念碰撞,观念9旧：由多重故障造成的严重事故或灾难事件，通常是因“运气不好”或“点子低”所造成，因此不可控制新：在 很大程度上多重故障发生的可能性是一个可控的变量，被保护系统更是如此（故障概率定量风险评估）,2023/10/31,13,15个观念碰撞,观念10旧：改进现有“不可靠”资产性能的最快和最保险的方式是更新设计新：通过改进使用和维修方式，来改进不可靠资产的性能几乎总是能收到更好的成本效益 在明天的重新
6、设计前，必须考虑今天的现实；力求从设备的现有结构中总结出理想的性能；新的设计不一定会解决问题，当期望的产品性能超过了它的固有可靠性，且没有任何维修工作可以拯救它的期望性能时，才需重新设计。另可供选择的可以是改进资产、改变使用程序、或降低期望并让问题继续存在。,2023/10/31,14,15个观念碰撞,观念11旧：一种类型的维修策略能够用于大多数的有形资产新：同一类型的维修策略仅仅适用于操作内容相同、功能和期望的性能标准一致、同一型号的资产（Eg:DIPs Pumps and screens vs PM8s）Spare of cutting pump,2023/10/31,15,15个观念碰撞
7、,观念12 旧：维修策略应当由管理者制订，维修计划应当由有资格的专业人员或外部承包商来起草（所谓自上而下的方法）新：维修策略应当由接近设备的人员来制订，管理者的作用是提供工具,帮助他们制订正确的决策并确保这种决策的合理性和正确性 技术有效性 拥有权,2023/10/31,16,15个观念碰撞,观念13旧：维修部门自己可以制订成功的、持久的维修大纲新：只有维修人员和使用人员一起才能开发出成功的、持久的维修大纲 如：PM8停机前的34次会议 确保用户得到他们所需要的,2023/10/31,17,15个观念碰撞,观念14旧：设备生产厂家是开发新产品维修大纲的最佳单位新：设备生产厂家在开发新产品维修大
8、纲的过程中仅起有限的作用 如metso的维修大纲。在设备使用背景、性能标准、具体的故障模式和影响、故障后果、维修和使用人员的技能等方面，生产厂家并不了解的更多 生产厂家希望得到更多的备件订单和服务订单,2023/10/31,18,15个观念碰撞,观念15旧：有可能寻求一个快速的、一次性解决所有维修效率问题的方法新：维修问题最好分两个阶段去解决：A 改变人们的思维方式；B 用变化了的思维方式去解决技术或方法问题(RCM,FMECA,MSG3,HAZOP,TPM,RCA,RBI,RCM2),2023/10/31,19,欧维联主席克利金谈欧洲维修发展趋势EFNMS主要推动的工作1.状态监测与状态维修
9、2.TPM的广泛应用3.RCM的研究应用4.合同化维修谨慎使用:降低企业成本，失去设备信息。未来发展：E-MAINTENANCE 电子维修，数字化维修,2023/10/31,20,维修理论基础,2023/10/31,21,维修理论的基础热力学第二定律时间之剑（JOEH TH BLACK ALADEN,英国）能量从集中到分散降落伞从高空下降，空气不断被挤出伞外，潜能在耗散纸张燃烧与氧作用，生成水和二氧化碳，变成灰,能位,纸张与氧,CO2与H2O,2023/10/31,22,维修理论的基础热力学第二定律能量的耗散过程,能位,纸张与氧,CO2与H2O,激发能量,2023/10/31,23,维修理论的
10、基础热力学第二定律故障过程系统无组织过程故障激发器激发的能量作用于物体，促使故障发生,系统无故障工作的条件：1、初始能级足够高；2、初试能级与故障能级之差足够大。,能位,初始状态,终止状态,故障状态,故障激发器,故障过程,故障机理,2023/10/31,24,维修理论的基础热力学第二定律第二定律的应用1、时间与故障往往无关如无激发能量故障不会发生；2、周期性激发能量的作用也导致故障时效劣化3、按照第二定律，既然故障是必然倾向，维修管理应专注于故障管理：-改变人的行为，定义人的动作规范，不产生激发能量；-清楚故障机理就是清楚故障激发能量；-检查、监测，发现激发能量的作用过程；-改变系统设计及物理
11、状况，控制初始能量和激发能量位置。,2023/10/31,25,维修策略与维修模式,2023/10/31,26,1960,1970,1980,1990,2000,CORRECTIVE应急维修,PREVENTIVE预防性维修,PREDICTIVE预测性维修,RELIABILITY BASED基于可靠性,TPM全员预防俄维修,HISTORICAL DEVELOPMENT OF MAINTENANCE维修的发展历史,RISK BASED基于风险的维修,COMBINATION OF DIFFERENT TECHNIQUES不同技术的结合,Development of Maintenance Strat
12、egy维修策略的发展,2023/10/31,27,0%,2%,4%,6%,8%,10%,12%,14%,16%,ELECTICALINSTRUMENT,MACHINE,PLASTICFOOD,METAL,PETROLEUMPAPER,CHEMICAL,TRANSPORT,MAINTENANCE COST AS A PROCENTOF TOTAL OPERATION COST维修成本占总体运行成本的百分比,Works Management,July 1991,Maintenance Cost vs.Total Operation Cost维修成本和总运行成本比较,2023/10/31,28,维修
13、策略与维修模式寿命周期内的维修管理（GERAND，西班牙）,装置的寿命周期,概念与产能设计,装置设计,制造,淘汰更新,安装试运行,维护与维修,使用运行,2023/10/31,29,维修策略与维修模式,制造,安装试运行,概念与产能设计,装置设计,使用运行,淘汰更新,维护维修,计划值,实际值,计划值,时间费用分布,成本,收益,无管理,有管理,2023/10/31,30,维修策略与维修模式隐形英雄（JAN FRANLUND，瑞典）显形英雄解决出现的故障问题；隐形英雄防止故障发生！为什么维修被看成不必要的成本？,运行设备,技术问题,OEE,外部维修费用,间接费用,维修总费用,直接费用,故障数量,停机时
14、间,公司收入,2023/10/31,31,维修策略与维修模式做隐形英雄还是显形英雄？,故障可能性很高？,是否可以预防？,预防费用比故障后果费用小？,延长使用时间方式比故障后果费用小？,是否可以预防维修？,这种预防维修费用比故障后果费用小？,故障是否会有严重后果？,是否可以延长使用时间到故障？,是否可以减少停机时间？,减少停机时间比故障后果小？,你会成为隐形英雄,无行动你会成为显形英雄,无行动,Y,Y,N,N,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,2023/10/31,32,维修策略与维修模式维修投资回报,内部维修直接费用,外部维修费用,纠正性维修费用,人员、设备、材料无利用成本,净收
15、入损失,故障的总经济后果,内部维修间接费用,总维修费用,维修投资的总经济回报,维修投资回报是多少？,无预防维修将发生故障？,预防措施的维修实际费用有多少？,-,+,=,2023/10/31,33,维修策略与维修模式 维修效益 寿命周期利润的增值,收益,计划的无利用,100%,实现的 利用率,寿命周期利润（LCP）,维修投入,效益增加,时间,资本费用,运行支持费用,维修费用,总费用 LCC,实现的收入,2023/10/31,34,维修策略与维修模式价值驱动维修（Mark Harman 荷兰）维修价值论：四个方面的价值驱动。,价值,安全健康与环境,资源配置,资产利用,成本控制,价值,价值,价值,2
16、023/10/31,35,维修策略与维修模式维修的核心竞争能力,技能与工具管理,服务供应链管理,成本分析,维修预算,成本记录,维修执行,损失记录,损失分析,设备利用计划,可靠性工程,计划与准备,资源配置,安全健康与环境,资产利用,成本控制,物资供应链管理,设备知识管理,2023/10/31,36,维修策略与维修模式可靠性与可维修性现代设计的关键特性（Samo Ulaga等，斯洛文尼亚）可靠性：规定时间内，规定条件下，设备完成规定功能的概率；可维修性：当维修按照预定程序执行后，系统或部件在规定时间内能够恢复到指定状态的概率。,2023/10/31,37,维修策略与维修模式可维修性表现的5个方面：
17、1.建立能够提供建立期望可维修性特征的设计标准；2.支持对不同设计选择的评价；3.定义备件、维修辅助设施及培训要求；4.提供维修工具及支持策略的评价；5.提供从可维修性角度出发的设计评价。,2023/10/31,38,维修策略与维修模式可靠性与可维修性改善流程,完成目标,评价设备可靠性、可维修性状况,可靠性、可维修性目标,导入可靠性、可维修性改善措施,评价,满意？,Y,识别问题和不可靠不可维修主要原因,与目标值比较,N,2023/10/31,39,维修策略与维修模式RIMAP欧洲工业的风险为基础检查与维修（Sture Agelsen，挪威）,工作流程管理结果资源,资源,结果,组织,材料,后勤,
18、定义目标要求,执行改善维修,建立检维修程序,定义目标要求,工单执行,评价技术状态,准备改善任务,报告故障状况,技术状态,资源需求,成本,可靠性,SHE水平,管理活动,2023/10/31,40,维修策略与维修模式风险分析维修决策结构,设备数据库,显示,风险水平,经验,高风险,可允许约束,风险检查,保护作用,安全总体水平评价,RCM,风险维修,低风险,运行到坏评价,2023/10/31,41,维修策略与维修模式风险描述的领结模型,故障后果CoF,事件故障概率PoF,事件,故障或主要事件（负事件：问题、停机等）概率及后果，由此分析其相关后果,后果树：通过事件树分析故障后果,原因树：分析含盖故障模式
19、原因等,2023/10/31,42,维修策略与维修模式资金为中心的维修（Vaclav Legat,捷克）定义：以资金为中心的维修（MCM）是利用对技术、维修和操作员工的培训和其他管理工具和方法，使收入最大化，维修费用优化，从而达到提高组织利润目标的维修管理方式。,维修过程技术费用,内部维修、外部维修费用,机械维修、电子维修、建筑园林维修费用,清洁、润滑、调整、检查、监测、备件、改造更新费用,维修策略设计，预防维修、事后维修费用,维修策略费用,维护过程费用,费用分类：,维修资源费用,2023/10/31,43,维修策略与维修模式通过维修管理增加收入,运行安全、低环境影响、降低中间库存和资金、后拉
20、式生产（JIT，看板），提高供应可靠性,预防维修间隔设计、减少事后维修、减少维修准备时间、减少更换产品准备时间，保持设备性能,选择、购置合适的设备（功能、可靠性、可维修性、竞争能力）并在运行中维持这些特性,设备性能、可靠性能力方面,设备性能发挥方面,生产质量水平方面,安全、环境、减少库存方面,正确的初始设置，消除过程废品，消除最终废品，维修后的质量确认，质量维修,2023/10/31,44,维修策略与维修模式维修费用优化曲线,最优,年维修费用,损失,利润,2023/10/31,45,维修策略与维修模式维修费用优化曲线,维修管理水平I,利润,损失,最优II,最优I,维修管理水平II,年维修费用,
21、努力方向,2023/10/31,46,维修策略与维修模式设备维修管理产生效益的计算?效益m（?T）=?收入m（?T）-?费用m（?T）=?收入nom（?T）xTEE（T2）-TEE（T1）-费用m（T2）-费用m（T1）这里，?效益m（?T）代表?T区间维修管理对企业利润的提升量；?收入m（?T）代表?T区间维修管理对企业收入的贡献值；?费用m（?T）代表?T区间维修费用的增加值；?收入nom（?T）代表?T区间设备效率达到100%的名义收入；TEE（T2）代表T2考察时间在?T区间内的平均总设备效率；TEE（T1）代表T1考察时间在?T区间内的平均总设备效率；费用m（T2）代表T2考察时间在
22、?T区间内的设备维修总成本；费用m（T1）代表T1考察时间在?T区间内的设备维修总成本；?T代表考察日历时间（月、季度等）,2023/10/31,47,维修策略与维修模式设备维修管理产生效益的图示,?效益m（?T）,费用m（T2）-费用m（T1）,TEE（T2）-TEE（T1）,费用m（T1）,费用m（T2）,TEE（T2）,TEE（T1）,收入,费用,?T,2023/10/31,48,维修策略与维修模式维修工程系统进步机会（Adolfo ArataAndreani等，智利）维修工程进展Engineerization,紧急抢修,周期性预防维修,状态维修,预知维修,改善LCC，RCM，MC,预防
23、水平,工程化进程,2023/10/31,49,维修策略与维修模式维修工程化的三个方面,推动持续改善程序对维修组织的文化引导,项目阶段,改善阶段,控制阶段,确定适合的维修策略和技术推动管理与计算机系统标准化优化外协资源的利用备件与材料管理,检查与开发维修评价和管理程序,2023/10/31,50,维修策略与维修模式有效维修的基础,结果,分析,主计划,维修执行,维修工程,维修信息,维修持续改善,2023/10/31,51,维修策略与维修模式维修工程概念流程图,流程图,预知维修,预防维修,数据输入,数据,数据生成,系统逻辑描述,关键性分析,系统分析,寿命周期定义,曲线调整,策略定义,关键部件分析,优
24、化,改善维修,再设计与改造投入,系统设计,生产维修计划（主计划）,分析成本识别,维修性MTTR,可靠性MTBF,技术说明,改善活动,仿真,停机记录,成本,模型,概率分布,指数型,韦伯型,设计说明,基准,成本,2023/10/31,52,维修策略与维修模式维修工程的阶段划分,改善，在已获得结果或推进的工作中重新开始持续改善活动,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,第六阶段,第七阶段,第八阶段,第九阶段,系统逻辑描述，设备对企业的功能、影响逻辑分析,来自生产商说明书和设备历史记录2个渠道的数据输入,寿命周期阶段确定，通过曲线调整进行概率分析，建立设备性能特征,系统分析，确定可靠性、利
25、用率、维修与失效模式,关键性分析，关键部件及其对整个系统影响分析,维修策略定义，定性与定量分析（预防、预知、改善维修）策略，结果优化,改善活动，系统设计、再设计、冗余备份、设备更新和新系统引进,生产维修计划制定，制定每一具体行动计划，程序结束,2023/10/31,53,维修策略与维修模式国际设备管理与维修工程的发展（Luis Amendola,西班牙）几个重要概念：KPI关键性能指标（Key Performance Index）；BSC平衡记分卡（Balanced Score Card)）财务状况联系着目标、指标和管理指标；EVA经济价值的增加（Economic Value Added）RO
26、I投资回报（Return Over Investment）ROCE税前盈利占总资本投资比例（Return on Capital Employed）,2023/10/31,54,维修策略与维修模式指标平衡系统,战略模型,远景,行动,目标,任务,2023/10/31,55,维修策略与维修模式策略与实践创造增值活动EVA（增值）=收入-费用-资本成本,执行团队,资金资源,技术资源,人力资源,战略的实施需要支持,推进,策略分析,行动计划,资源指标,导入控制,远景,策略,2023/10/31,56,加强维修计划的实施强化维修分析培训，保证数据使用和管理强化监测，检查强化维修执行过程,维修策略与维修模式世
27、界级企业的哲学,合适的组织团队,服务与原材料供应商的集成,承包者的承诺及效率,管理远景的支持,计划与主动程序,系统过程集成,过程管理规范,持续改善,基于可靠性的生产,世界级的行为,设备停机管理,设备的可靠性 人的可靠性过程可靠性设备可维修性,2023/10/31,57,每小时生产损失,维修策略与维修模式资产管理与寿命周期（Satiago Sotayo Blano，乌拉圭）,维修组织结果R=Q*A,其中，Q系统质量（领导与组织工作质量）；A员工对计划和策略的接受程度。,寿命周期利润=LCI-LCC=寿命周期收益-寿命周期费用,投资回报ROA=寿命周期利润/资产值,CI投资金额；CO运行成本；CM
28、维护成本；CD停机成本；N现值因子。,CD=FD*ADT*CLP,停机率,平均停机时间,LCC=CI+N（CO+CM+CD）,2023/10/31,58,维修策略与维修模式IMO Integral Maintenance Optimization集成优化维修,策略,系 统 与 流 程,人力资源,材料资源,2023/10/31,59,维修策略与维修模式用不同的维修理念，优化设备效率和组织（Rui Manuel，葡萄牙）,社会环境,生产系统,设备系统,企业系统,人力,材料,信息,工具,备件,外协,产出,质量,利润,可维修性,安全,利用率,资金,2023/10/31,60,维修策略与维修模式TPM与
29、RCM,TPM关注：改进质量，减少浪费、改善设备维护状态、培养员工能力。致力于：六大损失解决。,RCM关注以下问题：目前条件下，设备性能标准如何？标准设备以什么方式丧失其功能？功能故障什么原因会产生这些功能故障？故障模式故障的表现如何？故障后果如何预测或预防此故障？主动维修如果没有合适的主动维修方式，如何做？缺省或者被动方式,预防,故障搜寻,再设计,预知,用坏,主动,缺省,被动,维修,2023/10/31,61,维修策略与维修模式通过利用率的度量优化设备效率,利用率（A）,可靠性（MTBF）,可维修性（MTTM）,通过维修支持可靠性（MWT）,材料,度量/范围,体力,心理,专业知识,标准化装备
30、,维修技术,工作环境安全,工具,辅助设施,维修能力,维修人员能力,维修辅助设备,备件与附件,技术信息,计划,备件存量,维修频率,设备效率,规范化,管理,2023/10/31,62,维修策略与维修模式信息系统的支持,维修策略,诊断分析,材料备件,维修人员,作业规范,点检信息,监测信息,技术文件,辅助工具,质量检验,启动,记录、统计、反馈：等待时间、处理时间、方法、成本,维修活动工作流程,2023/10/31,63,维修策略与维修模式维修策略重组再造（，英国）重组的6个特点:建模性、集成性、定制化、度量化、转化性、诊断性。,公司股票价值最大化,稳定，强竞争,稳定，无竞争,扩张，强竞争,扩张，无竞争
31、,层次1：情景,层次2：情景,层次3：目标集合,层次4：选择,维修经理,生产经理,质量经理,策略1,停机,空转,废品,速度,调整,初始化,策略2,策略3,策略4,策略5,2023/10/31,64,维修策略与维修模式策略选择矩阵,目标,策略选择,高,高,高,高,很高,低,低,低,低,高,中,高,高,高,中,高,低,低,高,中,中,中,中,低,低,低,低,低,低,中,2023/10/31,65,连续关注维修频率挑战当前维修频率，延长设备有效利用时间；,维修策略与维修模式世界级维修面向今天的挑战（Noor Hisham Yahaya）,随机工作比计划工作成本高三倍！,成本领先战略,专注于高成本领域
32、预知高成本环节；监测与制定目标，以故障率（MTBF）为维修KPI；与所有影响的团队沟通，持续改善。,按照“反求工程观点”寻求资源连续评价材料与服务的低成本和低风险选择对象；开发本地“反求工程”零件供应与服务承包单位。,推进操作中的小维修将泵加油、振动检查、滤网清洗、仪表置零等“小维修”交给操作工；提升操作员工“主人翁”精神；提升维修人员诊断等高技术能力。,有效管理装置改造如果总在改善，就可以考虑更新；注重对影响安全、健康与环境等高回报因素的变革。,2023/10/31,66,维修策略与维修模式维修策略,工作优先序与工作计划：如果你放弃计划，你就计划放弃！计划你的工作，执行你的计划！无序工作会造
33、成设备、质量、安全等问题！,维修合同建立战略合作伙伴关系！,我们需要CMMS！,外包的选择：低技能、低成本外包！低技能、高频率外包！高技能、低频率外包！高技能、高频率内包。,技能,外包,外包,外包,内包的核心维修业务,频率,2023/10/31,67,STEP 2 企业评价领域领域：数据、材料、计划维修、文件、停机、设备性能；预防维修程序、状态维修程序、可靠性改善、维修技能；组织领导：组织结构、关系，策略方向目标，绩效测评打分；能力：知识库、人力资源；设备性能：OEE/MTBF，MTTR，MHTR/返修/单位产量费用/维修占总费用百分比。,维修策略与维修模式开发维修策略，致力于创造WCM（Do
34、uglas Frazer，柯达中国）开发维修策略步骤,STEP 1 建立策略开发队伍负责长远策略开发；跨专业功能协调（生产、维修、工程、采购）。,2023/10/31,68,STEP 3 建立自己的策略策略组成：目标/对计划的描述/与计划相关的举措；/计算策略收益/计划风险/完成计划付出的努力/完成计划需要的资源/每一任务需要的时间/流程图/选择一组能够度量计划绩效的指标进行跟踪。,维修策略与维修模式,STEP 4 与员工沟通策略需要给员工清楚具体的指导；让员工清楚自己的角色和责任。,2023/10/31,69,维修策略与维修模式制造业维护最佳实践的构架（MAX NOY，MAJENO管理公司）
35、企业维修策略的制订,定义计划层次与结构,辨识维修窗口与机会,确定资产关键性,分析故障记录,评价功能状态,确定功能与故障,认识可维修项目,认识主要资产和系统,与现运行模式比较,决定维修行为,决定最佳维修策略,进行故障模式与效果分析,监测结果,审批与推进,对每一资产开发维修活动计划,认识主要部件,2023/10/31,70,维修策略与维修模式维修恶性循环怪圈,待处理事情积压,更多重复性工作,需要维修协助,失去预防维修,人数预算降低,更多可以预防的故障发生,故障停机占有维修资源,标准下降,士气低落,2023/10/31,71,工作识别与决策阶段,维修策略与维修模式维修管理系统,运行计划输入,计划与预
36、算,常规工作与PM,纠正与预定维修,装置与设备信息,安排,管理报告,供应功能,成本,紧急工作,历史记录,停机管理,计划,项目安排,安排更新,资源,发放工令,反馈与控制阶段,计划,时间安排阶段,计划阶段,工作完成阶段,2023/10/31,72,维修策略与维修模式促进和衡量维护策略有效性的基本流程（Alan Wilson，英国）,影响效率的因素壁垒,愿意接受低水平的表现,不清楚目标的优先序,犹豫/不愿意行动,人太多或太少,太多管理和监督层次,重复的工作,员工的不良沟通与协调,缺少对流程关键性分析,缺乏团队合作,过分关注日常工作，缺乏足够策略,破坏性的内部竞争/对立,缺乏业务目标承诺,太多的工作轮
37、换,缺少足够适当的培训,对正确工作是否实现缺乏足够努力,太多部门介入,2023/10/31,73,维修策略与维修模式对维修工作不满意的调查,发展趋势,主要不满意项目,缺少计划与预防维修,1991,2000,与生产冲突,反应太慢,缺少人员,缺少备件,成本过高,缺少信息,设备更复杂,缺少管理能力,419现场,300现场,9,？,？,8,7,6,4,3,2,1,5,7,9,5,1,8,4,3,6,1,2023/10/31,74,维修策略与维修模式被动维修的恶性循环怪圈,为什么？,为什么？,没有预知或预防维修,无记录，没有对资源和时间的组织安排,对停机的被动反应,不能预知停机,为什么？,为什么？,20
38、23/10/31,75,维修策略与维修模式CBS（状态维修）集成框图,计划维修体系,状态监测系统,预防维修确认,无计划预防维修行为,理由,工单,不同的PM,维修活动,振动监测,性能监测,润滑监测,电气监测,预防维修,状态监测信息,2023/10/31,76,维修策略与维修模式世界顶级企业的工作现场世界级企业运行的基础创造便于做好工作的安全、洁净、高效的现场环境,原则,主题,1）整顿,清楚与清洁,2）整洁,整齐有序,清洁得法,3）清洁,4）秩序,确定、细化,标准化,5）规范,2023/10/31,77,P D A C,维修策略与维修模式维修过程变革的过程,成本控制,技术控制,库存管理,维修管理,
39、维修组织,TPM,CMMS,维修执行,技术采购,维修计划,维修,2023/10/31,78,外包的缺点：对生产率、安全、保安、健康与持续改善不直接控制失去维修能力失去对设备寿命的关注维修与开发、设计之间的联系放松,维修策略与维修模式关于外包和委外维修,所有的项目都可以外包，除了核心竞争能力！,外包的条件：低费用不会丢失过程/服务的关键技术不会失去竞争优势,外包的优点：简单轻松的内部组织结构集中精力自己的核心业务员工的高劳动生产率有利于支出节省供应商的服务专长（更专业的队伍，不断更新的技术和设施）,2023/10/31,79,非计划工作插入工作,维修策略与维修模式记住目标有效的计划与改善,计划/
40、时间表,持续改善,分析,记录,实施,信息,行动,评价,待办事物安排管理,工作信息技能,备件反馈,通过状态监测、早期识别、操作者、区域维修技术员、外部专家,技术数据库备件清单、图纸、说明书、损失控制程序、标准工作、设备记录,2023/10/31,80,可靠性为中心维修,2023/10/31,81,RCM可靠性为中心维修RCM管理系统（Alfonso Marti Sanchez，西班牙）主体框架,在关键项目上攻关提高安全性,过程与数据统一化流程与装置优化合同控制与工作时间计划改善,专门化的维修资源,更高的质量标准投资利润,管理,纠正性维修(内部资源),纠正性维修(合同资源),预防维修,预知维修,可
41、靠性为中心维修（RCM）,需要,改善利用率,2023/10/31,82,RCM可靠性为中心维修RCM系统目标优化维修计划；支持日常维修计划（备件管理、维修管理）；制订工作优先序，保证服务；在低预算中优化维修成本。,2023/10/31,83,可靠性为中心维修系统工作流程模块,完成,执行,跟随,关闭,定时维修,纠正性维修及改善,设施资产管理,维修计划,生成,计划,RCM,MBR,分析工具与数据仓,管理标尺,优化,工作执行（工令）,管理控制,2023/10/31,84,RCM可靠性为中心维修标准维修管理系统功能,大修与停机修理,完全的工令工单管理,工作要求,设备设施台账管理,工作定义与安全流程,计
42、划维修方案准备与管理,技术合理的维修管理（日,程与记录）,预知维修与设备监测,资源管理,人力资源管理,备件储存管理,其它费用与服务管理,合同与承包者管理,相关技术文件（计划、手,册）管理,管理控制（管理咨询）,与运行计划管理模块衔接,与装备意外事故模块衔接,2023/10/31,85,RCM可靠性为中心维修中华电力应用RCM（Wai Kwok Alan，CLP电力（HK）,非运行的,运行的,环境,安全,隐蔽,后果评价,决策,识别故障模式,识别故障影响,定义功能故障,定义功能,定义操作,按RCM逻辑确定任务,RCM方法,2023/10/31,86,RCM可靠性为中心的维修,2023/10/31,
43、87,可靠性为中心维修工作流,对策略推动及文件化,变更？,评审运行的工作计划,定义系统范围,定义功能故障及故障模式,连续记录产生运行报告,准备文件与新工作计划,任务小组,定义决策,评审运行记录确定故障模式,下载新，淘汰旧,推进员,沟通研究结果和新策略,推进员,推进员,编制报告,任务小组,推进员,数据收集与分类,沟通、推进与文件化,分析与建议,2023/10/31,88,维修管理评价“你只能改善你所能度量的东西！”泰勒，1899,2023/10/31,89,BSC侧重以下方面：财务方面利用率水平，优化成本；顾客方面满意水平；内部过程方面计划与时间表，管理执行能力，预防维修，库存管理合同；学习成长
44、方面技术水平，产量与质量，培训。,维修评价指标维修平衡记分卡（Jose Sanz Sacristan,西班牙),BSC功能：阐明和传递策略、任务；将策略目标和任务指标联系起来；支持战略的中长期计划；量化长期规划的结果；为达到目标提供必要资源；改进反馈和战略更新。,2023/10/31,90,维修评价指标维修平衡记分卡,财务方面：,顾客方面：,利用率水平i=,总利用率i,总维修成本I/投资i,完成工单数目i,满意水平i=,申请工单数目i,总利用率I/生产要求i,总维修成本i,最优成本指标i=,2023/10/31,91,注：总工作小时I=日历工作小时X人数,维修评价指标维修平衡记分卡,内部管理：
45、,利用率水平i=MTBF=,n故障间隔时间i,n,超工作水平i=,超额工作小时i,人数i,负荷水平i=,工单的实际工作小时i,总工作小时i,2023/10/31,92,维修评价指标维修平衡记分卡,合同指标i=,合同费用i/总维修费用i,计划利用率i,库存管理水平i=,总利用率i,库存资产值I/总投资i,预防维修指标i=,预防维修小时/总维修小时i,生产损失i,2023/10/31,93,对信息系统、质量体系、产品、过程、组织、技术知识管理和策略的创新等12个指标加权求和得到总指标TASI2。TASI2 25 差25 TASI2 50 缺乏50 TASI2 75 可接受75 TASI2 100
46、好,维修评价指标维修平衡记分卡,学习与成果：,2023/10/31,94,其中，NT新技术培训AI智力资产投资SI信息系统利用PR发生的预算PF1培训实现水平SG1培训推动提案TF培训任务参与PF2维修团队参与计划培训水平SG2培训建议,维修评价指标维修平衡记分卡,培训水平i=,NT X AI X SI X PRX PF1 X SG1,TFX PF2 X SG2,质量指标i=,生产率i,积极性测评值I X产出i,人均维修成本率i=,人工成本i,部门人数I+合同维修人数i,2023/10/31,95,维修评价指标通过绩效评价做为助推器实现卓越维修（Franco Santini，意大利）维修是非对
47、称函数！,又是以状态为基础的活动,但又是进步飞快,又是多样化准则,但人可以主宰,具有高复杂性,是物理的、技术的,是辅助的工作,既缺少内部又缺乏外部绩效评估,很少使用信息系统软件,但经常难以定义,统计认为是间接成本,但又有“组织管理”功能,维修经理是“技术运行”型,也要停机做“主动预防维修”,如果运行完好，没有停机,有大量准则,一切都有计划,但所有项目都比预料的时间拖长,2023/10/31,96,利用率/维修成本延长寿命,维修评价指标运行管理组织结构,供应链经理,运行经理,资产经理,HSE,维护,使用,工程,采购,生产,质量,后勤,技术资产,产品服务,原材料,手段维修资源,2023/10/31
48、,97,维修评价指标维修绩效评价系统三圈循环图,数据收集选择,质量分析,发展计划,进步度量,巩固,评审定位,关键指标,最佳基准类,推动,最佳组织实践,基准循环圈,持续改善循环圈,认识循环圈,2023/10/31,98,维修评价指标指标分为四个族群：综合、策略与结构、组织、技术；从宏观到微观，适应管理、监督和技术要求，覆盖效率、效能和持久性。,维修经理主管技术人员,效率,效能,持久性,综合,策略与结构,技术,组织,指针,绩效,2023/10/31,99,维修评价指标一、综合绩效指标族,OV3=,技术资产年维修总费用,相关技术资产重置（更换）费用,OV2=,运行时间,运行时间时间+维修停机时间,O
49、V1=,运行时间,日历时间,OV4=,总维修成本,增加价值,2023/10/31,100,维修评价指标,OV5=,OV6=,总维修费用总产量,（单位产量维修费用）,OV7=,年平均库存维修材料价值技术资产重置（更新）价值,OV8=,操作员工维修人工小时总维修人工小时,2023/10/31,101,维修评价指标,OV9=维修安全频率（按照OSHA标准）,OV10=维修安全严重程度（按照OSHA标准）,OV11=,因为维修造成的失效数目造成环境破坏的运行时间,（按照OSHA标准）,2023/10/31,102,维修评价指标,二、策略与结构绩效指标族,PS1=,公司总维修人工费用总维修费用,PS2=
50、,总合同维修费用,PS3=,总材料费用总维修费用,公司总维修人员数目公司总人数,PS4=,总维修费用,2023/10/31,103,维修评价指标,PS5=,PS6=,生产人员完成的维修工时总维修工时,PS7=,公司多技能维修人员总维修人员,2023/10/31,104,维修评价指标,PS8=,维修停机损失费用总维修费用,PS9=,统计期间内消耗材料费用统计期间维修材料库存平均费用,PS10=,维修培训教育费用维修人员人数,2023/10/31,105,维修评价指标,三、组织绩效指标族,ORG1=,改善维修人工小时总维修人工小时,ORG2=,直接改善维修人工小时总维修人工小时,ORG3=,改善性
