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1、高品质住宅规划设计创新管理高级研修班,房地产规范化设计管理体系建设2012年11月10日11日,房地产开发流程与运营体系,第一部分,目 录,房地产的运营体系,房地产的计划管理概述,房地产的开发流程,一：房地产开发流程-总的流程与框架图,说明及图例：、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。、本示意图中仅列举四个专业的工作内容，其他的专业的工作内容在流程文件中有详细的描述。,：代表关键里程碑,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。,项
2、目立项,主体结构开工,开盘销售,入伙,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,工程施工阶段,竣工,销售管理阶段,入伙管理阶段,工程,拓展,组织项目论证,初步产品定位,营销,组织项目策划/产品、市场及客户定位研究,营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备,设计,方案设计,扩初设计,施工图设计,设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,销售事务管理,入伙事务管理,成本,估算,测算,预算、标底、合同价,进度款、工程变更、招标采购,结算,设计流程阶段,一：房地产开发流程,1.1 房地产开发阶段划分与职责层级,一：
3、房地产开发流程,1.2 房地产的开发流程图解（一）,一：房地产开发流程,1.2 房地产的开发流程图解（二）,一：房地产开发流程,1.2 房地产的开发流程图解（三）,一：房地产开发流程,1.3 房地产设计研发流程构建的体系框架,一：房地产开发流程,组合1,组合2,多项目区域总部,多项目跨区域整合,多项目 跨区域,多项目 单区域,战略型+矩阵式,战略型,价值链型,1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系,操作型,一：房地产开发流程,1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系,一：房地产开发流程,1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系,矩阵式管理
4、,一：房地产开发流程,1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系,弱矩阵,一：房地产开发流程,1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系,强矩阵,二：房地产的运营体系,2.1房地产运营管理：,2.1.1 定义,二：房地产的运营体系,二：房地产的运营体系,二：房地产的运营体系,二：房地产的运营体系,2.1.2 运营管理中心的职能,二：房地产的运营体系,2.1.2 运营管理中心的职能,二：房地产的运营体系,2.1.2 运营管理中心的职能,二：房地产的运营体系,2.1.3 运营管理的重点,二：房地产的运营体系,2.2房地产运营体系内容：,2.2.1 投资决策2.2.2
5、 阶段性成果2.2.3 运营决策2.2.4 计划管理2.2.5 成本管理 2.2.6 资金管理2.2.7 知识管理,二：房地产的运营体系,2.3房地产运营体系案例解析,二：房地产的运营体系,2.4房地产运营管理架构,2.4.1 项目运营组织架构与决策机构,二：房地产的运营体系,二：房地产的运营体系,2.4.2 项目的管理目标,二：房地产的运营体系,2.4.3 运营会议系统：a.运营决策会 b.运营管理会,二：房地产的运营体系,非运营会议系统,二：房地产的运营体系,两个重要的运营决策会,二：房地产的运营体系,两个重要的运营管理会,三：房地产的计划管理概述,3.1项目计划管理是房地产企业项目管理的
6、重点,三：房地产的计划管理概述,3.2项目计划管理本质与关键要素,三：房地产的计划管理概述,3.3 一体化的计划管理体系的建立,3.3.1 建立一体化计划管理体系的目标,三：房地产的计划管理概述,3.3 一体化的计划管理体系的建立,3.3.2 一体化计划管理体系的特点 一个目标+二个体系+三个层级,三：房地产的计划管理概述,3.3 一体化的计划管理体系的建立,3.3.3 项目计划分级体系：三层次+四要素,三：房地产的计划管理概述,3.3 一体化的计划管理体系的建立,3.3.4 项目计划体系与管理计划体系的关系,三：房地产的计划管理概述,3.4 项目的关键节点计划,3.4.1 如何确定项目的关键
7、节点,三：房地产的计划管理概述,3.4.2 项目关键节点的内容：a.里程碑节点 b.体现项目管理思想的节点,三：房地产的计划管理概述,三：房地产的计划管理概述,三：房地产的计划管理概述,3.4.3 房地产项目50个关键节点,如何建立规范化的房地产设计管理体系,第二部分,目 录,房地产企业不同发展阶段的管控模式与相应设计管理模式,建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系,设计管理效率指标,设计管理通病与案例分析,一：房地产设计管理的范畴与定义,涉及房地产开发的全过程。内容包括：从项目初判的跟踪,到项目决策中的概念草案研究，从概念设计到施工图设计，从施工现场的配合到营销道具的制作，以至到后期客服的
8、维修、整改的技术支持等。,契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业发展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的管理。,房地产设计管理的范畴,房地产设计管理的定义,一：房地产设计管理的范畴与定义,涉及产品的种类、品牌、以及开发运营模式,选择何种产品战略对一个企业来说至关重要。产品战略并不仅指导项目策划、规划设计、户型研究、营销推广，同时也影响到项目的拓展模式、土地储备模式，甚至品牌宣传模式及企业自身的发展模式。产品策略为企业发展服务产品制造过程必须符合企业产品发展策略,产品的战略,产品的策略,品质保证、进度控
9、制、成本控制,设计管理三大目标,二：房地产企业不同发展阶段的管控模式与设计管理模式,1.1 企业管控模式的分类,1.2 设计管理模式的分类,1.3 企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考,1.4 设计管理资源配置基准,二.1.1 企业管控模式的分类,财务型(投行),战略型,操作型(运营型),管控模式,二.1.2 设计管理模式的分类,职能型,公司型(项目制型),矩阵型,项目管控模式,设计管理模式与企业对项目管理设立的管控模式一一对应,二.1.3 企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考,组合1,组合2,多项目区域总部,多项目跨区域整合,多项目 跨区域,多项目 单区域,集群式,复合职能型,项
10、目制型(大、小),职能型,二.1.3 企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考,标准化设计水平,战略合作水平,设计管理模式发展,二.1.4 设计管理资源配置基准,合理的项目人员数量和结构配置，不仅是人力资源有效利用的要求，也是项目有效实施的保证。配置基准应基于企业项目的运作模式、运作水平和人力资源成熟度,企业年度人力资源规划 新增项目人员配置规划参考 多项目运作状况下，项目之间人员动态规划和调配,人员配置基准目的,人员配置基准的作用,案例:某大型地产公司人员配置基准,三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系,3.1 建立规范化管理体系的意义,规范化设计管理体系能够提高企业内部的设计管理业
11、务水平，规范设计管理制度和流程，以保证项目开发质量，提高项目开发效能，提升公司项目运营能力，打造企业核心竞争力,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,负责项目设计管理，保证设计质量、进度、成本目标的实现(规划、建筑、结构、水电、景观、室内设计)材料设备选型定板 配合成本管理中心建立设计成本基准体系,建立从研发开始的成本控制理念与系统,提高产品综合性价比组织并参与主要材料、设备的调研,与成本管理中心配合,建立按体系、专业分类的材料信息库(含品牌及供应商评价),3.2.1 设计管理职责,3.2.1.1 一般意义下的设计管理职责,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,项目开发部按要求及时向设计管理部
12、提交各设计阶段所需资料条件负责与政府部门就各阶段设计中间过程成果的技术沟通及完成各政府相关部门的申报审批工作,其它部门在设计管理过程中的职责,成本管理部按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需成本目标随着图纸的不断深化，调整成本及控制目标 负责组织方案设计招标中的各项工作,市场营销部按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需资料条件 负责对各阶段设计成果地产公司内部技术评审提供市场评价建议负责制定各阶段设计任务书中的市场定位部分的内容,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,3.2.2 组织与架构优化,案例分析一：北京金地2006设计部组织架构图,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,案例分析二：
13、0607深圳金地设计部构架图(改进前),三.2 体系建立的组成要素与核心内容,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,2.3.1 设计管理业务流程的意义,梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设计输入条件,清晰规范项目设计管理过程中的控制节点，以便提高设计管理效率，保证设计质量、进度、成本三方面均得到有效控制,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,2.3.2 业务流程,总的房地产运营框架图,说明及图例：、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。、本示意图中仅列举四个专业的工作内容，
14、其他的专业的工作内容在流程文件中有详细的描述。,：代表关键里程碑,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。,项目立项,主体结构开工,开盘销售,入伙,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,工程施工阶段,竣工,销售管理阶段,入伙管理阶段,工程,拓展,组织项目论证,初步产品定位,营销,组织项目策划/产品、市场及客户定位研究,营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备,设计,方案设计,扩初设计,施工图设计,设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,销售事
15、务管理,入伙事务管理,成本,估算,测算,预算、标底、合同价,进度款、工程变更、招标采购,结算,设计流程阶段,设计流程框架图,施工图设计,建筑、规划方案,部品设计及定板,扩初设计,拿地节点,概念规划草案,概念规划方案,方案报建,模型研究,施工图设计指引,部品材料调研,部品材料清单,部品材料定板封样,销售配合资料,产品、技术创新研发,销售示范区设计,分阶段业务流程图,设计流程框架图,一级流程:项目投资决策论证管理阶段流程项目设计管理阶段流程项目工程管理阶段流程项目营销管理阶段流程项目入伙管理阶段流程,二级流程:设计管理流程设计单位选择管理流程设计合同及付款管理流程材料设备选型/定板/验板管理流程设
16、计变更管理流程,设计流程框架图,三级流程：设计费用预算计划编制细则设计合同编制工作细则设计任务书编制工作细则设计、咨询单位选择及信息管理细则施工现场设计配合工作细则设计关键点控制工作细则计变更管理细则,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,2.3.3 管理流程,主要是涉及设计职能的公司管理制度，如地产公司设计总监管理办法、设计管理阶段集团对子公司监控程序、实施地产项目开发周期基准作业指导书、决策分判等,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,2.3.4 优化的流程带来的管理效率和效益,梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设计输入条件,清晰规范项目设计管理过程中的控制节点，以便提高
17、设计管理效率，保证设计质量、进度、成本三方面均得到有效控制,精装修管理流程与优化,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,2.4 计划管理,目的：理顺各项工作的衔接关系，明确里程碑点和责任归属，保障开发周期基准的有效实施，实现快速滚动的地产开发模式。,2.4.1 设计周期基准,地产项目设计周期参考基准值简图,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,项目计划,各级计划的制定方式与监控办法,2.4.2 项目总体计划下设计计划的分级控制与风险管理,公司一级计划,部门二级计划,部门月度计划,项目组周计划,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,2.5 规范化的文件标准、技术标准及产品标准,设计管理阶段及专业
18、的合理划分 专业：总图、规划与建筑、景观、室内、展示 阶段：概念设计、方案设计、实施方案设计、施工图设计、部品设计,2.5.1 建立标准的基础,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,2.5.2 设计文件的管理与模板建立,概念规划设计任务书方案设计任务书住宅施工图设计任务书景观概念规划设计任务书景观方案设计任务书景观施工图设计任务书室内设计任务书,2.5.2.1 设计文件的内容,任务书类,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,概念设计咨询合同建筑方案/扩初设计合同建筑施工图设计合同景观方案设计合同景观施工图设计合同室内设计合同销售示范区包装设计合同,合同类,2.5.2.2 模板标准化,三.2 体
19、系建立的组成要素与核心内容,2.5.3 技术标准与模板建立,产品配置标准建议书方案设计指引及施工图设计指引统一技术标准:区域通用节点构造设计标准及区域 通用节点构造设计标准交楼标准方案、实施方案、施工图设计各阶段成果标准及深度要求新技术应用,2.5.3.1 技术标准的内容,2.5.3.2 模板,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,2.5.4 产品标准的建立,对每项设计管理工作，除颁布程序(工作的方法)成果标准 外，同时根据企业的技术战略，建立相关的评价标准，使 设计管理质量保证工作有章可循。,2.5.5 评审或评估标准,项目投资决策评审阶段概念设计成果评价表项目经营方案评审阶段方案设计成果评
20、价表设计巡检评价表,三个评价表,项目投资决策评审阶段概念设计成果评价表,项目经营方案评审阶段方案设计成果评价表,设计巡检评价表,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,2.7.1 建立成本管理目标及节点,2.7 设计管理过程中的成本管理,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,2.7.2 建立相关部品信息库,2.7.2.1 项目部品信息库模板,2.7.2.2 项目部品信息库建立的要点,a.(工程)材料分判b.标杆企业主流材料部品品牌及成本基准借鉴c.战略供应商合作及集团采购d.建立信息库共享平台,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,2.7.2.3 材料部品研究的工作目标 a.基于对目标客户的期望
21、值分析,研发满足客户需求的部品 b.成本优化、对比 c.工艺的研究,2.7.3 设计过程中的成本优化的主要手段和方法 2.7.3.1 结构及基础的形式 2.7.3.2 窗地比 2.7.3.3 外墙材料及部品 2.7.3.4 停车方式及人防方案 2.7.3.5 主要设备选型 2.7.3.6 产品附加值对应的成本 2.7.3.7 合理的景观成本配置,四、设计管理效率指标,4.1 人工效能指标,四、设计管理效率指标,作业,1.你所在的企业产品策略?研发策略?2.如何根据战略制定公司的管控模式及组织架构?(画图说明)3.你所在的企业设计部门组织架构?管理模式?,五、案例,案例1小结:如何构建管理体系内的合理逻辑,五、案例,案例2小结:天津金地格林世界项目设计管理策划与实践,五、案例,案例3小结:万科张贵庄项目总结,
