《城市综合体发展模式研究.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《城市综合体发展模式研究.ppt（97页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、城市综合体发展模式研究,城市综合体概念,“城市综合体”就是将城市中的商业、办公、居住、旅店、展览、餐饮、会议、文娱和交通等城市生活空间的三项以上进行组合，并在各部分间建立一种相互依存、相互助益的能动关系，从而形成一个多功能、高效率的综合体。大型城市综合体适合经济发达的大都会和经济发达城市，在功能选择上要根据城市经济特点有所侧重，一般来说，酒店功能或者写字楼跟购物中心功能是最基本的组合。城市综合体基本具备了现代城市的全部功能，所以也被称为“城中之城”。,综合体,建筑：高密集约,规模：体量巨大,资金：巨额投资,时间：周期较长,内部：立体连续,物业：复合互补,外部：高便可达,定义特性,特性,城市综合
2、体的分类,城市CBD中心的城市综合体，如北京万达广场。交通枢纽型城市综合体，如北京国瑞城。城市副中心城市综合体，如上海五角场、重庆南坪商圈、无锡滨湖区、沈阳铁西城市副中心等。城郊结合部城市综合体，如世茂蝶湖湾。,万象城模式万达模式海岸城模式SOHO模式阳光百货模式,01万象城模式,03,04,02,01,05,深圳华润中心万象城案例分析“最”之模式,管理经营模式,项目背景介绍,项目整体定位,2,1,4,主力店铺形态,5,财务运营分析,6,价值KPI体系,7,物业类型配置,3,深圳华润中心万象城：集零售、餐饮、娱乐、办公、酒店、居住等诸多功能于一体的商业建筑群,华润集团在深圳投资开发的“深圳华润
3、中心万象城”是集零售、餐饮、娱乐、办公、酒店、居住等诸多功能于一体的大规模、综合性、现代化、高品质的标志性商业建筑群，总建筑面积 55 万平方米，总投资逾 40 亿港币。深圳华润中心万象城位于深圳市罗湖区深圳金融商业核心区域，地处深圳市东西贯通的两条主干道深南大道和滨河大道之间，与地王大厦隔深南大道相望。交通便利，地铁一号线大剧院站有地下通道直接相连，周边共有巴士线路30多条。,华润中心,华润大厦国际标准5A甲级写字楼，共29层，办公面积约4.2万平方米，是华润集团在全球范围内继中国香港、北京、上海和泰国曼谷之后，第五座以“华润大厦”命名的5A甲级写字楼。,进驻企业已有近40家国际金融机构及国
4、内外大型企业进驻，其中包括汇丰银行、上投摩根富林明基金、瑞银证券、雅培制药、日本财险、友邦华泰基金、拜耳材料等7家世界500强企业，全球四大会计师事务所中的德勤华永、毕马威华振、安永华明，英国上市公司Michael Page以及新加坡星展银行、恒丰证券、荷兰银行、韩进海运、赫伯罗特船务、华润电力等。,华润万象城在这个18.8万平方米的时尚殿堂，品牌零售、特色餐饮交相辉映，娱乐休闲、文化风情异彩纷呈。应有尽有，为消费者带来全新的消费概念和生活体验，是真正意义的“一站式”消费中心，是市民和游客均向往的好去处。,深圳华润中心万象城以商业作为核心驱动力，首期开发：商业中心“万象城”、5A甲级写字楼“华
5、润大厦”,二期开发：五星级商务大酒店、酒店式服务公寓，华润中心形成以商业、办公、酒店、公寓为一体的高价值物业配比,深圳君悦酒店设有400间豪华客房及套房，由国际著名设计公司 Wilson Associates 担任室内设计。酒店设有全新概念多元化的餐饮设施，包括位于38层顶楼的餐厅和酒吧，都市风景一览无余。由精美的中式菜肴到充满异国风情的意大利餐厅等应有尽有,为宾客提供非一般的饮食享受。酒店有超过5,000平方米的会议宴会设施，包括大宴会厅和多功能会议室，适用于商务会议、私人宴会和社交活动。所有会议及宴会设施均提供最先进的视听媒体科技和无线上网系统。酒店还设有完善的Hyatt Pure Spa
6、 水疗,室外恒温泳池，健身中心等设施，为客人提供舒适的休闲享受。,幸福里深圳唯一的都市综合体内的高尚住宅，总建筑面积约11万平方米，由3栋49层165米的超高层住宅组成。,华润万象城经营模式总部进驻，定义形象、海外招商，一线品牌、只租不售，长期经营,华润万象城主力店铺形态 提供一站式购物、休闲、餐饮、娱乐服务,华润万象城主力店铺：REL时尚生活百货Ol超级市场嘉禾深圳影城冰纷万象滑冰场,万象城是华润中心是深圳最大的购物及娱乐中心。它整合了众多资源，提供一站式购物、休闲、餐饮、娱乐服务。,华润万象城主力店铺：,1、REL时尚生活百货：专为1835岁年轻女性打造的时尚生活馆。,2、Ol超级市场：华
7、润万家旗下的第一家新概念超市，以“时尚、健康、快乐”为经营理念。,3、嘉禾深圳影城：目前深圳最大的电影城，为电影爱好者提供最好的视听享受。,4、冰纷万象滑冰场：中国第一个商业用途奥林匹克标准真冰滑冰场，下设“冰纷会”滑冰俱乐部，教练团队实力雄厚。,通过研究，总结出深圳华润中心万象城成功的KPI体系,1、选城二线城市；,3、业态定位一站式齐全规划；,1、开发商具备强大实力；,2、招商以一线品牌为主；,2、选址考虑因素：,成功的KPI体系,5、打造高端商业建筑形态。,外因,内因,a、城市金融商业核心位置；,c、周边交通便捷，公交线路多，拥有地铁；,b、区域内缺乏一个高端大型商业来统领区域商业形象；
8、,4、引进国际一流的精英团队；,万象城成为了华润一个可复制的品牌，目前已经到了品牌收获期,万象城全国战略续深圳万象城成功之后，杭州、沈阳万象城工程也已相继启动，并且很多城市如大连、青岛、成都、武汉、长沙都找到华润，希望华润能够进驻他们的城市，在目前的市中心或者未来的CBD区域打造一个像深圳“万象城”一样的“商业综合体”。,投资商 华润（集团）有限公司发展商 华润（深圳）有限公司建筑设计 美国RTKL Associates Inc 广东省建筑设计研究院园林景观设计 澳大利亚Place Planning&Design灯光设计顾问 Kaplan PartnersArchitectural Light
9、ing机电设计顾问 Flack+Kurtz Consulting Engineers消防与安全设计顾问 Rolf Jensen&Associates.Inc电梯设计顾问 Hesselberg.Keesee&Associates.Inc幕墙设计顾问 Curtain Wall Design&Consulting.Inc零售设计顾问 香港仲量联行有限公司交通设计顾问 香港MVA公司 深圳市城市交通规划研究中心工料测量师 香港利比建筑工料测量师有限公司工程监理 中国国际工程咨询公司广告推广策划顾问 深圳市蔚蓝时代广告有限公司,华润万象城团队建设强强联手，精英团队，群英荟萃,十家国际知名合作单位参与设计
10、和包装；包括设计、建筑、景观、营销、招商、广告等相关行业。,华润中心总投资40亿港币，分两期开发，一期投资18亿；二期投资22亿,项目支出一览,项目收入一览,资金回收期,华润中心一期开发万象城、华润大厦；二期开发君悦酒店、幸福里，前期投资成本由租金回收,开发时序,2003,2005,2007,至今,2002,2009,资金投入期,资金滚动平衡期,开工建设期,拿地,建成开业,开工建设期,拿地,经营培育期,经营成熟期,二期君悦酒店幸福里,一期万象城华润大厦,万象城,现金流,时间,前期资金投入大,一期租金收益平衡二期开发,租金及物业价值平稳上涨,万象城财务线图示,02万达模式,03,04,02,01
11、,05,万达城市综合体发展模式研究,万达集团的转型历程万达广场案例万达第三代产品特征万达综合体核心概念订单商业运营模式分析,万达集团转型：从住宅为主向多元化投资转型，最终聚焦商业地产的开发。,时间轴,第一期1989-1992,产品,生产是受计划指导，住房成为紧俏产品，万达把楼板搞成混凝土现场浇铸工艺，稳定性好而且还防渗。质量获得当地市场认可,住宅,公司特征,住宅,第二期1993-1997,聚焦商业地产、酒店、文化产业、连锁百货,第四期2001-至今,核心竞争力,进入到93年“治理整顿”，很多房地产企业都垮掉了，93、94、95连续三年，全国房地产整体行业利润率为负，那时很难做，,模式,1989
12、西岗住宅开发公司,1992年改制为万达公司,92年跨区域发展，核心竞争力就是跨区域经营的规模竞争。1992年去广州,商业地产贡献巨额利润，有良好的资金贷款，解决了长期融资通道，核心竞争力是长期稳定的现金流。,从01、02年开始，万达第二次转型，进入商业地产，一开始就决定规模要大，建上万平米的大型的购物中心。因中小企业诚信度比较低，现金流也不稳定，租户尽量选择大企业，,第三期1998-2000,多元产业,走多元化发展。房地产开发，还有足球，还有酒业、药业、贸易、出租车、酒店（作为小股东合作奥的斯、变电站设备生产）,区域开发商，多元投资商,大型企业集团,在中心城区开发住宅。92年搞了全国最大旧区改
13、造项目大连市新开路小区，总规划面积八十几万平方米，企业奠定了发展的基础。,房产开发保持三个全国之最，跨区域开发最多（在25个城市开发）每年开发面积最大（一年300万平米左右）、第三销售额最大（房地产一块一年超过70亿销售额,万达转型,（4）受到政府的欢迎。万达通过“四个好处”工程，在与各地方政府谈判项目过程中，获得有利地位，将土地成本压缩到最低,万达商业地产拥有四方面的竞争优势,赢得地方政府信赖的“四个好处”工程,第一：就业工程。购物中心里最大新增1万人就业，最小有6、7千人就业，符合中国正处于就业高峰期及中央号召加强社会稳定的现实国情 第二：税收工程。购物中心开业后每年有几千万甚至过亿税收，
14、稳定且能随销售的增长而增加。第三：招商引资工程：让所在城市的商业水准跟国际接轨，且带进去的零售商一般是500强企业。第四是 形象工程，综合体成为城市标志性建筑，提升城市形象。,（1）商业地产竞争对手少。万达是唯一将跨区域开发与持有型商业地产作为主要发展方向的内资企业。,（2）相比住宅可享受双重利润。商业地产除了每年可以收到稳定的租金，还能在未来变现时享受未来资产价格升值和土地升值的双重利润。,（3）容易获得项目。住宅开发竞争激烈，一旦房地产价格升值趋缓或是停止，拍卖拿地的模式将面临巨大风险。而商业地产容易拿到土地。,宁波万达广场概况,区位：宁波万达广场位于鄞州中心核心区，东面紧临城市主干道天童
15、北路、北靠四明中路、南依贸城中路毗邻鄞州区政府、西至宁南北路，是宁波迄今为止投资额最大、占地面积最大、停车位最多的商业项目。构成：万达广场由国际购物中心、国际商务酒店、城市公寓三大功能板块构成，总占地面积21万平方米，总建筑面积47.5万平方米，投资20亿元。其中商业广场面积27万平方米，引入沃尔玛、百安居、HOLA特力屋、喜百度、苏宁电器、石浦酒楼、神采飞扬电玩城、大歌星KTV、万达国际影城、银泰百货等11家主力店。,效应宁波鄞州中心区开发的楼盘已经超过万平方米，但由于周边配套设施还不是很完善，楼盘入住率相对较低，2006年5月万达广场开业后，加速了鄞州中心区地块的成熟和人口、资源聚集，并使
16、之成为继天一商圈之后宁波市的又一商业中心。,案例之一 宁波万达广场,宁波万达广场内部商业街及广场,从05年开始，万达尝试在城郊结合部做大型的商业项目，宁波项目是万达在城郊结合部的第一个项目,项目周围常住人口5万，离宁波市区有10公里左右。万达拿地和开业后，出现两个万达现象第一，周围的住宅，房地产项目知道万达拿项目后迅速提价，二手房价立即往上涨。第二个现象，宁波万达入住后，万科、中海、金地等大牌住宅开发商看到万达商业未来给这个片区带来的价值和配套，一年以内全部在旁边拿地，距离都在1公里范围之内。万达的互动效应：中高档的住宅群体起来以后，又会把中高档的人群带过来，这样消费层次就会一点一点高起来,“
17、我们决定去做宁波。因为是新规划开发区，是城市发展方向。行政中心搬过去了，整个25栋楼，周边规划正在建一个大学城，包括全国首家境外办的大学。我们购物中心建设要两年，等建设起来，周边人口起码50万。长远看宁波这个购物中心可能是效益最好的。万达董事长王建林,销售型产品万达广场48克拉Mini公寓,“万达广场48克拉”是一幢总高159米，总层数为48层的超高层精装MINI公馆。位于万达商业广场东侧，西南面是已经交付入住的万达广场公寓，与五星级索菲特万达大酒店共同组成万达广场酒店商务区，是万达广场的重要组成部分。项目指标总占地面积为30378平方米，总建面积为70000平方米左右，总套数为1148套。项
18、目产品规划为，主力面积50平方米左右的精装MINI公馆。,位置：地处五角场核心位置，用地范围东临凇沪路，南靠邯郸路，北依政通路，西侧为国宾路。规划：广场平面呈“品”字形布置，划分为五幢大型业态的商用群楼和三幢甲级高层办公楼。其中商业面积26万平方米，三幢甲级办公楼约8万平方米商业模式：万达采用订单式的商业地产运作模式，汇聚沃尔玛购物中心、家居、香港新世界巴黎春天百货、食品广场、国际影院、黄金珠宝城、宝大祥青少年购物中心、新华书城等八大主力业态，以及近百家各具特色的精品专卖、餐饮休闲品牌。,案例之一 五角场万达广场,五角场万达广场地上总建筑面积约33万平方米，是五角场副中心目前体量最大、业态最全
19、、商气最旺的商业项目。,五角场万达广场主力业态体现了万达广场第三代产品的特征：即购物、娱乐、餐饮、休闲、运动为一体，满足不同年龄客群的”24小时“消费需求,同处五角场的百联和万达，两个隔街相望的商业项目，商品其实差不多，但万达人气更旺？原因是使万达做商业产品的时候，我们更注重这样几个问题，第一个就是休闲娱乐设施要丰富。人们现在不再物资短缺，不是为了购物而去购物，大家周末没有事情做，我要找个地方去逛，我们通过引入更多的休闲娱乐的商户，第二、非常注重广场的建设，所谓的广场建设就是我们会在每一个项目留3000-5000平米的广场，人们需要沟通和交流的。,万达广场开发的三个时代,第一代：单体店,选址,
20、第二代：组合店,第三代：城市综合体,体量,业态,案例,建筑,优势,缺陷,选址优势：12个万达商业广场建在省会城市或直辖市，3个建在经济发达的单列市，所有的商业广场都在核心商圈的黄金商业地段。规模优势：商业面积在100000平以上有9个，50000平左右有6个，在当地都算较大的商业。商户优势：“订单式商业”为其引来了国际知名的商业企业进驻经营，如沃尔玛、美凯龙、百盛等，吸引大量消费人流经营贡献前2代的万达商业广场是万达在营项目的主力，有12个，从开发层面上是成功的，但占总面积20%的销售散铺，给万达制造了许多问题，部分项目目前运营仍较困难，如长春、沈阳、武汉等。,万达广场第一、二代产品的优劣势分
21、析,商业地产定位，一、二代建筑形式单一，购物环境较差；业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲与娱乐；与HOPPINGMALL的距离相差较大，消费特征及业态组合，一、二代产品以目的性消费业态为主，商业价值较低；业态组合上的不科学，沃尔玛、美凯龙与精品店的组合，无法互动；主力店占到70%以上，租金过低，影响收益；过分依赖主力店的拉动效应，而忽视经营；商业建筑及规划、在建筑形式上主力店之间，主力店与独立街铺之间没有形成较好的互动、动线规划普遍较差，平面循环与立体交叉的动线不好；租售模式、独立商铺销售价格过高，散铺投资收益预期无法实现，没有解决好目的性消费（超市、建材）与非目的性消费（精品店）的人群组合
22、。,万达广场第三代产品城市综合体开发模式特征,建筑构成,商业业态组合,规划特色,建筑面积一般地上面积14万平方米以上，地下7万平方米以上城市综合体（HOPSCA）一般包括Hotel酒店、Office写字楼、Pubulic space公共空间、Shoppingmall购物中心，ulture&recretion文化娱乐休闲设施、Apartment公寓以及停车场等产品，广场中心为商业步行街，主力店均围绕步行街布局，形成良好动线和公共空间,商业中零售和非零售的比例各占50%，零售娱乐和餐饮比例控制在4：3：3，在竖向上，不同的业态在不同楼栋进行纵向业态组合，例如家具、家饰、家纺和建材在一起，娱乐、网吧
23、、电玩城在一起，形成客流搭配和时间的连续性效应。步行街的零售商铺形成主力店的补充，为消费提供延续性消费同时提供租金收入,采用万达标准化模式设计，同时结合项目做适应性调整，采用街坊式布局，购物中心做到主题化和休闲化，人流动线尽量避免盲点，形成闭合的内部回路。建筑设计突出体现城市意向和地标式建筑。步行街为综合体的灵魂和纽带,万达综合体集中体现了“聚合规模效应”即城市中心点建设将带动商铺在短期之内的价值至少有10%的提升。在经营两年之后，它整体商铺租金有20%，与万达类似的北京国贸、上海新天地，都对周边的物业价值生活品质有明显提升，开发商也从中获得增值收益,第三代向第四代的转型：未来会加入展示、文化
24、、展览等业态进去，除购物休闲之外，还可以有一些文化熏陶,第三代产品物业组合,第三代产品结构特征,购物、娱乐、休闲、交流、展示、文化为一体,第四代产品,万达综合体的核心商业模式：订单商业,万达订单地产历程：1、初期和沃尔玛合作2、5-6年后，万达积累了大批各种业态领先的商户。3、万达在全国已经有30多个商业广场，具备实力后，主力商家如果不进某个广场，后面广场都不能进。4、目前进入万达的都是国内或国际上的大牌商户。,订单地产定义：在开发建设的时候，90%的商户已经全部确定。,订单地产的优势,1、缩短建设周期、降低建造成本。招商先于建设避免了招商时发现建筑体与招商条件不匹配，导致二次改建成本浪费招商
25、在先，定制开发，也避免建筑方案中出现无效出租面积。,2、新项目开发可利用商家经验进行可行性研究，万达建设项目前，请主力商家派商业调研团去现场调研，确定未来能否经营成功，借助商家专业选址经验，万达确定开发可行性,3、提前获得租金优惠。主力商家在全国与万达有战略合作，可获得优惠租金，而先租后建的模式令万达提前获得预付租金收益。,订单地产,万达和17家跨国企业（其中10家世界500强企业）签订联合发展协议，约定包括目标城市的选择、面积的要求、租金条件等条款。,共同选择城市和地块，万达先选址，商家对每一个店址大家提出意见，书面确认。选址后进行技术对接（店面层高、面积、出入口、交通体系、设备等）。每个战
26、略合作伙伴出专业人员与万达规划设计部技术对接，设计图纸确定之后，商家给万达一个正式具有法律效力的确认并打一笔保证金，反悔要赔偿万达一年的租金,万达与所有合作的伙伴约定一个前提条件，要求接受平均租金概念。即将全国的城市分三等租金（北京上海广州深圳为第一等，省会等二线城市算第二等），事先约定租金水平，改变分别主力谈判对发展速度的制约。,正式开工建设前先签租约，要求商家要先交保证金，或者开具保单。之后万达建设，计租方式：商业广场开业90天或是对方进场90天就开始计租。购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。广场一旦运营，商家不管开不开业，进不进场都必须付租金,联合协议,共同参与,平均租金,先租后建。
27、,“订单地产”四个要素联合协议、共同参与、平均租金、先租后建。,万达董事长王健林提出，做商业地产有三好三难:,管理难：商业必经培育期、收租率（隔街死、一步差三成）,长期稳定的现金流回报,经济周期影响小,享受资产升值双重回报,门槛高：资金需求大、人才要求高,风险大：定位与招商难,1,2,3,1,2,3,低成本资金来源,中长期金融支持,项目自身滚动,商业创新,创新：万达列为全国房地产金融改革试点企业，允许异地贷款，不受地域的约束，单笔贷款在5亿之内无需审批，两天三天可以批款。,万达电影院占全国15%的份额，对集团资金支持1-2%左右。,有金融支持的情况下，万达模式的融资主要通过整合以下三个渠道实现
28、,“低成本拿地”“订单商业预收租金”“先建销售型物业后造持有型商业”,基金：成立麦格里万达中国基金，得到优良评级后，在海外发债只要募资3.3%的成本。,银行：工商银行，中国银行总行、农业银行总行给万达巨额的授信。,商业管理公司将管理费和租金分开算，通过节约增效，开展招商营运，每年产生几千万的利润。,商业地产出租为主，且在没有金融支持的情况下，有三种途径可获得现金。,销售散铺劣势：商铺销售需要三权分离。产权、经营权、管理权分离，对散铺而言经营时，往往受制于小业主的租金限制或者业态要求，无法实行下去,销售散铺好处：因为中国没有房地产信托，也没有房地产基金，万达购物中心只好卖一点，如果完全只租不售会
29、导致负债率太高，以后银行更不愿意贷款。,通过万达广场的规模化开发，解决了开发商普遍面临的“短债长投”问题，形成低成本资金良性循环,万达的教训：在2001年开始做商业地产的时候，万达以房地产开发的惯性思维思考问题。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端显现，国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，资金链变得紧张。在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，在银行催债前解决了问题。,在全国开发大量综合体物业稳定租金获得低成本融资,早期销售大卖场底层小
30、商铺回笼资金,后期综合体商业出租为主，靠销售住宅和写字楼回笼资金,银行贷款为主国外封闭基金债权,低成本拿地商业创新融资,订单商业提前收租商业管理公司盈利,商业地产是一个复合型的产业，它包括地产、商业、投资、金融等，其中最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。,万达广场模式的四个运作环节说明,1、三点一线定位,2、提前招商,3、规划环节,4、业态调整及管理,结合中国实际，选择中心城区开店。,四个环节控制规划设计,订单商业，降低成本，降低风险,三年培育期，随时调整,万达广场的定位关注“地址、规模、主力店”三大要素，确保基本
31、成功,选址,体量,主力店,依靠经验，包括零售人员、物管人员与开发设计人员智慧。选址需长时间多次考察确定，如一年的黄金季节、非黄金季节，一天的中午、晚上时间。解当地城市规划和城市发展方向。现状人口少不要紧，预计几年后会怎么样。大势确定后，新区也可以选择,国外购物中心理论10万平米以内为最佳规模，按中国国情和快速发展态势，15万平米是最佳上限。15万平的商业，至少要5家不同业态的主力店和超过20家次主力店来组合。中国零售业态匮乏，1万平以上的超市、建材主力店多，但10002000平的次主力店少规模与效益相关，规模越大，租金越低。规模体量要求最佳，不求最大，比较效益目标优先。,不同业态对区位要求（市
32、中心核心商圈、副中心、郊区）不同。核心商圈不能搞建材、家居，大卖场。郊区不适合做百货、珠宝，副中心要选新兴业态，核心尚圈尽可能选租金比较高的业态，郊区尽量选聚人气的业态。购中心“四大功能”为 购物、休闲、运动、交际。全球趋势是更多向文化、休闲、健身的业态方向发展。国外购物中心有近一半的面积都拿出来做休闲娱乐文化健身。万达购物中心中娱乐、休闲功能做得好，购物中心就成功，因为文化娱乐功能可增加人群滞留期间。,1,万达广场的选址：集中于城市核心区或未来城市拓展区。,1、市中心商业已经非常饱和，竞争激烈。2、中心区成本太高，对未来更好地持续经营不利。3、在边缘区域能实现板块带动。4、根据订单商业模式，
33、与住宅开发不同的是，万达要考虑主力经营商的意见，而并非刻意向边缘区转移,万达广场从市中心核心商圈向副中心和外围转移的原因,万达广场的选址未照搬发达国家在郊区选址惯例，而主要考虑中国人的消费心理：1、亚洲人、中国人好热闹不喜欢冷清，购物中心基本都在城区2、中国人去购物中心不完全是购物，还有情感交流，把逛街当成快乐的事情。3、受人口密集和城市交通条件限制。中国只能发展大交通，不能敞开私家车，4、中国土地紧张，不可能像国外到郊外大规模征地,开发选址五要点,一看传统，首选传统商业地段。最好不去新创造商气。商业地段商气形成最重要的是历史，而不是购物中心自身建设规模和体量。消费者心理觉得某地方值得去买东西
34、就去了，历史心理发生作用。二看租金，选择租金或预期租金比较高的地方。区域环境面貌整洁与否并非决定租金高低的因素，许多城市不起眼的区域租金却很高，三看交通。购物中心一定要两边或者四边都是大马路，因购物中心停车位最少是几百个，多的几千个，对交通影响非常大。四看周边人口。现状人口多且居住人口占大多数是重要因素，因为购物中心服务半径为5公里到10公里，所以周边人口数量需在30万以上。五看规划。宁波万达并非传统商业区，选址原因是位于新规划开发区，是城市发展方向。购物中心建设需两年周期，未来周边人口发展规模可以满足人口条件,选址,1、业态决定体量，万达广场商业体量恒定，一般体量大概在10-15万平米，稍微
35、大一点的城市规模大的会到20万平方米，原因在于基本主力业态包括百货、超市、影院、餐饮街、精品店、电子游戏房等，此类业态再加地下空间，仅需15万平方米。2、不同阶段有不同商业档次。万达广场在开业的时候，以适合周边人群消费能力来确定招哪些商户进来，万达不会先引入高档商品，再慢慢聚集高档人群，而是在等高档人群出现以后再调整我的商品。3、业态调整与人群的动态适应。超市不需要考虑周边的人群，对百货的影响都不会大。主要调整的是商业配套，在区域周边的房地产开发成熟后，消费者有跑顺腿的消费适应过程，跑顺后每周就会定期去万达并自然形成消费，此时再根据消费需求调整业态，,万达广场业态组合的确定方式,业态,将招商提
36、前到工程土建之前可以谈判提高租金、减少无效出租面积，避免主力店排他性协议,1、做一个购物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要考虑不同业态的组合方式，能满足一站式购物的需求，提高比较效益2、很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。必须程序做对，招商在前。,2,开发商误区做购物中心的发展商，9成多以上是由房地产商转换而来，包括万达，房地产开发的思维定式：先做规划设计，建一半甚至建成了再招商，主力店来人，在谈判中发展商处于弱势，只能被迫接受他们提出的价格。不懂得在开始规划时与主力店谈租金而不是建设期再招商。规划期可以故意与两三家谈，这样租金就会谈高一点。,万达思维：把房地产开
37、发商的惯性思维颠倒，一定要先租后建，招商在前，建设在后。,3、招商在前能节省巨大的投资。万达购物中心的成本组成：建安包括税费、管理费等，不算精装，平均每平方米3000元左右。成本便宜的原因在于设计阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的，所有面积都能产生租金。4、程序做对后，与主力店、次主力店签好合同，约定拿到质检验收证书免租三个月，第91天开始计租，不管他们开不开业。做对程序的好处就是给我们带来效益，避免麻烦。,设计环节六要素,购物中心设计环节的六点把控,3,1、人流动线。单一通道最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置忌讳走到头再折
38、回的道路。忌讳有死角，宁可使用率降低一点也要做到路路相通，且进来的人容易看到垂直交通体系。,2、视觉通透。购物中心设计要求一眼至少能看到十个店招。看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲。,3、交通体系。交通首先考虑出入口便捷，停车怎么到达各个店。全地下停车库的设计要求让停车的人流很快找到百货，找到超市。人车分流：车辆，包括私家车、送货车，都不要和人在同一层面交叉。万达将卸货区全部安排在地下，不和地面争位置。考虑成本，地下卸货区可局部做高。厕所设在离电梯与扶梯近的位置,4、主力店的技术标准。万达订单商业，招商在前建设在后。因不同业态的主力店有不同的要求，不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求
39、，只有招商在前，与主力店进行技术对接，才能掌握。做了两三年，所有业态的特点就掌握了，需要时间积累。,5、布局块状为主。做购物中心做块状比较好，最好不要做长条的，避免人流从这头到那头没有交流，人流围着一圈走，或者拐弯走，人气能够兜得住，滞留时间长。,6、小店优先。并非主力店就放在最好位置，恰恰把不容易卖不容易租比较差的位置给主力店去做，正主力店租金不是太高，但是它稳定、招人气。珠宝店美容店之类利润高，我们把最好的位置，人流最容易到达的位置给他们。把最好的位置留给小店，可提高整个回报率。,1以租为主 万达一开始卖部分铺，发现卖了以后经营很混乱，原因在于很多投资者回报期望值太高，一年百分之七、八的回
40、报率都不满意。卖铺实际上是牺牲长期利益换取短期利益。2物业管理 物业管理能解决两方面问题，第一是提升租金，物业管理越好，品质越好，租金越高。第二、长期旺场经营要靠物业管理。,万达管理运营模式，出租为主，开业后三年内不断调整,3、开业掉铺规律。开业是一个分水岭，开业之后麻烦事很多，主力店、业主、商户的投诉，机电的维保，环保的要求等等，尤其是市场的培育问题，前三年不稳定，很麻烦。购物中心要有承受压力的心理准备，必须渡过市场培育期，才能迎来阳光坦途。一般来讲，购物中心开业的前三年，尤其是第一年的掉铺率会达到30%。补充上来后，第二年可能会掉20%，这种调整是个永远的循环。过了几年，培育期过了，大家认
41、可它了，买东西的人也走顺腿了。人都是有惯性思维的，去什么地方走顺腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我们调查发现，购买行为中只有百分之十几是目的性购买，80%是随机购买。,商业项目要有三年的培育期，最少也要两年培育期。大多数基金收购购物中心，要开业两年之后才考虑。有的基金要过三年才收购。他们都要等渡过培育期，基金只要求3-5%的回报，但必须稳定。,4,4、主力店与小租户进驻 购物中心能不能成功很重要的是能不能招到有号召力的品牌主力店。主力店进来第一人气保证。沃尔玛、时代华纳、麦当劳、肯德基这些品牌就是号召力。第二是永续经营的保证。一般一个购物中心要成熟没有三年是不行的，刚开业头一年头两年比较冷
42、清，小租户只能共繁荣不可能共患难，火的时候想方设法挤进来，生意不好卷铺盖就走，但小租户的好处是能承受不断提升的租金。所以光租小店不行，至少有一半面积租给有品牌的主力店，它能守得住，即使不好也能调整。,万达商业地产运营模式可从开发各阶段价值链分析出发，与之相应，长期低成本金融运作则是运营的最高核心。,拆迁安置土地出售政府确定居住用地体量,万达项目公司运营流程,商业前期定位,营销销售,施工管理,业态组合,规划建筑,选址,指标设定,订单地产与土地开发,项目开发,土地拆迁出让,主力商家,万达商业管理公司,照万达广场模式设计与主力店技术对接,商场统一开业预付租金给万达,进行宣传、招商、租金谈判等工作户外
43、广告牌招商、商场管理,负责日常的运营、维修及其它管理,政府,三年培育期进行业态调整,金融链条,商家保证金,主力商家租金,物业经营、商业管理收益,万达商业规划设计院,共同选址,前期接洽,技术对接法定效力确认,物业公司,住宅、办公产品销售资金回笼商铺出售/出租收益,获得当地政府土地出让金、税费优惠,银行及基金融资,主力店组合首先确定商业体量,万达模式,现金流,时间,自有资金+商家保证金,销售回款,三年培育期进行业态调整,商业管理收益期，成本回收期长,万达商业广场财务线图示,03海岸城模式,03,04,02,01,05,目录,海岸城的城市副中心定位,海岸城的周边发展环境、交通条件,海岸城的突围方式,
44、海岸城资金模式,海岸城成功总结,同心圆式的环形道路,放射形道路连接同心圆,抑制了某些城区迅速提升其经济容量的可能性，缺少对中心城区的支持,发挥基础设施的效应，避免投资的分散和低水平的开发建设,有利于社会经济容量迅速提升,城市交通“圈层式”发展,开放式的组团(多核心)结构,从“母体”中分离出更有活力的崭新个体,同圈层新区所获发展机会均等,变集中为分散,单中心的一些功能合理分配到各个分中心,各区域结合自有优势发展,城市副中心的形成,城市中心地位突出城市总体形象完整,为城市母体提供发展支持,发挥自身环境优势,依托城市母体发展,对城市母体发展业态提供有利互补。,发挥自身环境特点，开发优势产业。,与中心
45、城区保持良好的连通性，带动区域经济发展。,城市副中心特色,从深圳南山城市副中心的发展历程来看，南山商业市场是由住宅开发和交通所带动的,1990,1995,2000,2005,至今,未发展时期,新旧商业更替,稳定发展期,特征,上世纪80年代末，地处深圳特区西部的南山区，还是一个相当偏僻的行政区域。交通不便。,1999年10月1日，滨海大道正式通车，南山到罗湖、福田的车程缩短到十多分钟，房地产企业纷纷抢滩南山，一个个住宅小区拔地而起尤其是蛇口、华侨城开始大力发展高端住宅。,类似半山别墅、兰溪谷、波托菲诺等高端住宅建成，将原来居住在福田和罗湖的私企老板、企业高管、社会精英吸引到南山居住，其中一部分居
46、住者开始将企业往南山迁移，为南山写字楼扩容提供了广阔的空间。铜锣湾、家乐福、五星级的希尔顿酒店等又开始了新一轮扩张。多达几十个项目的陆续开发带来了强大消费力，南山书城、南山博物馆、歌剧院、保利文化大厦、新一佳等项目，使南山商圈的整体性和连续性进一步增强。,发展模式,时期,到了1995年，深圳市中心区西移工程开始启动，南山的市场前景才得以受到关注。,居民的消费主要依靠长期以来自然形成的小商业街和零散网点提供，商业发展处于封闭而又松散的状态。,人人乐南山总店开业为大商业形成的起点，世界零售业巨头“家乐福”进驻南山，区域初步形成了一定的商业辐射力，吸引了周边居民及部分宝安居民前往购物。写字楼市场之常
47、被看成是整个深圳写字楼市场的软肋。,发展期,随着大量新增居民的涌入，旧的商业街开始改造和没落，新的商业形态和新的商圈逐步形成，沃尔玛、海雅百货等许多大型商业物业的相继开业。写字楼物业开始发展。,交通不便老公房,小商业,交通发展商品房发展,超市进驻,高速公路成型高级住宅区,地铁、西部通道通车别墅市场发展,综合体形成,商圈继续发展,项目周边住宅地产发展成熟、商业地产发展初现端倪，紧邻科技创业园产业区，与深圳市中心及香港方向交通便利,项目所处之南山商业文化中心区，周边除现有部分商业用地、商业办公用地及居住用地、娱乐用地之外，住宅用地基本已完全转让。而北片区，创世纪滨海花园、锦隆花园、中信海文花园住宅
48、项目等已建成。西片区保利城花园、天悦园、青春家园、山海人家、海印长城等商住项目也已在建并发售。项目东临深圳湾海域，与香港隔海相望，北邻深圳大学和高新技术园区，南临南油工业区，滨海大道从中心区北侧通过，到深圳市中心区交通顺畅。,华侨城住宅区,深圳湾大桥,蛇口经济开发区,海岸城,科技园,西部通道 通往香港,拥有良好的消费环境，依托周边成熟的住宅区、及通往深圳市区和香港的便利交通为商业带来人气,深圳市中心及香港的潜在消费人群,1,2,周边成熟高级住宅区白领,3,附近高科技产业园区的白领,目标客户群体,4,高档住宅区的企业家带企业入驻南山写字楼市场,本项目周边有竞争产业，所以要与周边区域同类产品类型差
49、异互补，形成商业氛围，提升区域竞争力,海岸城突围方式,紧紧围绕客户需求，从产品力、配套设施、软性服务以及对购物精神体验的营造来突破市场,四：打造符合产品优势的特色氛围,三：符合客户购物需求的专署服务体系,二：强调购物体验的完整性及相关配套,一：产品细节的打造及品质需求,产品需求,配套需求,服务需求,体验需求,南山海岸城定位,建设地点：深圳市南山商业文化中心区总用地面积：68377.9m2总建筑面积：约29万m2建筑容积率：3.07竣工时间：2006年开发商：深圳市海岸房地产开发有限公司局部合作设计单位：美国凯里森事务所,目前深圳西部经营面积最大、功能最齐全、服务人群最广泛、最具代表性的集购物、
50、休闲、娱乐、餐饮等为一体的大型购物中心,商铺只租不卖，整体包装、提升商业档次,从本项目所有权主体：商铺只租不买，风情商业街及写字楼进行销售。,通过主力店的导入提升整个百货的档次，并通过特色项目提升项目的关注度以及强化人气的聚集,品牌主力店吉之岛百货：进驻面积约23000平方米；商品琳琅满目，环境好，号召力强。家乐福超市：主力超市，满足附近居民需求。特色项目嘉禾电影院：面积约3000平方米；约有7个影厅，1900个坐位；室内真冰溜冰场：深圳西部最大的室内真冰溜冰场，冰面面积约1200平方米。主题概念餐饮：约4000平方米；独特异国风味佳肴，荟萃美食文化。,购物中心整体业态分布比例为零售约65，餐
