大型综合集团KPI业绩考评体系.ppt

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1、1,建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分,依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标：对 公 司 价 值/利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度,每 年 年 初 由 高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算，再 由 人 力 资 源 部 门 统 一制 订 每 个 机 构、职位 的 具 体 指 标,年 终 根 据 关 键 业 绩 指 标 的 表 现 对 各 位 干 部 进 行 业 绩 考 评 和 实 施 奖 惩,以指标为中心进

2、行 工作管理和业绩考评,工 作要 点,负责人,管 理 顾 问 组,人 力 资 源 部,依 据 考 评 管 理 流 程,定期计算指标并制作报表,制订经营计划与财务预算,确定每一岗位的关键业绩指标,每 个 经 营 期 末，由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果 将 报 表 作 为 集 团 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 召 开 高 层 经 理 决 策 会 议，针 对 指 标 进 行 工 作 总 结 及 计 划,管 理 高 层、财 务 部,2,指 标财务报表提交的时效性、准确性部门费用率预算执行情况财务制度监督执行情况财务状况分析报告质量（频度、时效性）预算外资金调动额,远 超 目

3、标5提前提交，无差错低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内监督得力、未发生财务违规报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策实际值与目标值差距在+5%以内,超 过 目 标 4按时提交，数据无差错低于目标5%在+5%-+10%之间偶有违规、未发生重大违规及时、准确，反映问题全面，重点突出在+5%-+10%之间,达 到 目 标 3按时提交，偶尔个别数据有问题达 标在+10%以内对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失准确，但稍有延误，基本反映问题在+10%以内,远 低 目 标 1严重迟误，无法使用高于目标10%+20%严重违规违纪事情，给公司造成严重损失分析报告存在严重质量问题，产

4、生重大误导+20%,权重 20%15%20%10%20%15%,低 於 目 标2未按时提交，数据质量差超过目标5%+10-+20%违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失不准确，未能发现重大问题，或产生误导+10-+20%,资料来源财务总监/总经理财务总监财务部/审计部财务总监财务总监/总经理财务部/审计部,财务部经理业绩考核,3,指 标年审计计划执行情况离职审计执行率审计报告的时效性和质量部门费用率财务制度监督执行情况服务满意度,远 超 目 标5按照计划进行审计，并完成总经理布置的其他审计工作，审计质量极高高于目标20%以上报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策低于目标20

5、%以上监督得力、未发生财务违规90%以上部门/机构感到十分满意,超 过 目 标 4按照计划进行审计，并完成总经理布置的其他审计工作，审计质量较高高于目标5%及时、准确，反映问题全面，重点突出低于目标5%偶有违规、未发生重大违规70-90%部门/机构十分满意,达 到 目 标 3按照计划进行审计，审计质量达标达 标准确，但稍有延误，基本反映问题达 标对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失70%以上部门/机构基本满意,远 低 目 标 1严重脱离计划，审计质量极差低于目标10%不能提交报告或存在严重审计问题高于目标10%严重违规违纪事情，给公司造成严重损失50%部门/机构感到基本满意,权重 20%2

6、0%20%10%20%10%,低 於 目 标2未能按照计划进行审计，审计质量较差低于目标5%不准确，未能发现重大问题，或产生误导超过目标5%违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失50-70%部门/机构感到基本满意,资料来源总经理/行政总监行政总监/总经理总经理/行政总监财务部总经理/财务总监相关部门及人员,审计部经理业绩考核,4,指 标融资计划执行情况融资成本项目投资收益率项目组对其满意程度投资分析报告质量,远 超 目 标5 极好地按照融资计划进行融资，完成额外融资任务低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内满意度5分报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策,超 过

7、目 标 4按照融资计划进行融资，完成部分额外融资任务低于目标5%在+5%-+10%之间满意度4分及时、准确，反映问题全面，重点突出,达 到 目 标 3按照融资计划进行融资达 标在+10%以内满意度3分准确，但稍有延误，基本反映问题,远 低 目 标 1严重脱离计划进行融资高于目标10%+20%满意度1分分析报告存在严重质量问题，产生重大误导,权重 30%20%20%10%20%,低 於 目 标2未完全按照计划进行融资超过目标5%在+10-+20%以内满意度2分不准确，未能发现重大问题，或产生误导,资料来源项目总监财务总监财务总监相关人员项目总监,财务顾问业绩考核,5,指 标提交市场分析报告的数量

8、和质量项目前景分析报告质量项目组对其满意程度项目投资收益率,远 超 目 标5高于目标20%以上，报告质量极高报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策满意度5分实际值与目标值差距在+5%以内,超 过 目 标 4高于目标10%，报告质量较高及时、准确，反映问题全面，重点突出满意度4分在+5%-+10%之间,达 到 目 标 3数量和质量均达标准确，但稍有延误，基本反映问题达 标满意度3分在+10%以内,远 低 目 标 1低于目标10%，报告质量极差分析报告存在严重质量问题，产生重大误导满意度1分+20%,权重 20%30%20%30%,低 於 目 标2低于目标5%，报告质量较低不准确，未能发

9、现重大问题，或产生误导满意度2分 在+10-+20%以内,资料来源投资部经理/项目总监项目总监/总经理相关人员财务部,市场顾问业绩考核,6,指 标下属企业日常经营情况分析报告及时性和质量相关行业追踪分析报告质量项目经营计划报告质量相关人员对其满意程度项目投资收益率,远 超 目 标5报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策满意度5分实际值与目标值差距在+5%以内,超 过 目 标 4及时、准确，反映问题全面，重点突出及时、准确，反映问题全面，重点突出及时、准确，反映问题全面，重点突出满意度4分在

10、+5%-+10%之间,达 到 目 标 3准确，但稍有延误，基本反映问题准确，但稍有延误，基本反映问题准确，但稍有延误，基本反映问题满意度3分在+10%以内,远 低 目 标 1分析报告存在严重质量问题，产生重大误导分析报告存在严重质量问题，产生重大误导分析报告存在严重质量问题，产生重大误导满意度1分+20%,权重 20%20%20%10%30%,低 於 目 标2不准确，未能发现重大问题，或产生误导不准确，未能发现重大问题，或产生误导不准确，未能发现重大问题，或产生误导满意度2分+10-+20%,资料来源总经理/项目总监投资部经理/项目总监下属公司总经理/项目总监相关人员财务部,项目顾问业绩考核,

11、7,指 标净资产回报率公司费用率预算执行情况财务制度监督执行情况预算外资金调动额集团资产负债率,远 超 目 标5 实际值与目标值差距在+5%以内低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内监督得力、未发生财务违规低于目标20%以上低于目标20%以上,超 过 目 标 4在+5%-+10%之间低于目标5%在+5%-+10%之间偶有违规、未发生重大违规低于目标5%低于目标5%,达 到 目 标 3在+10%以内达 标在+10%以内对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失达 标达 标,远 低 目 标 1+20%高于目标10%+20%严重违规违纪事情，给公司造成严重损失高于目标10%高于目标10%,权

12、重 20%10%15%15%20%20%,低 於 目 标2+10-+20%超过目标5%+10-+20%违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失超过目标5%超过目标5%,资料来源财务部财务部/审计部财务部/审计部总经理财务部/审计部财务部/审计部,财务总监业绩考核,8,指 标项目分析报告质量融资成本项目平均投资收益率项目计划执行情况项目管理制度执行情况,远 超 目 标5报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内项目按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件执行严格，没有违反制度的事件发生,超 过 目 标 4及时、准确，反映问题全

13、面，重点突出低于目标5%在+5%-+10%之间项目按照计划进行，执行效果较好执行较严格，基本没有违反制度的事件发生,达 到 目 标 3准确，但稍有延误，基本反映问题达 标在+10%以内项目按照计划进行基本执行制度，很少有违反事件发生,远 低 目 标 1分析报告存在严重质量问题，产生重大误导高于目标10%+20%完全脱离计划基本不执行制度,权重 20%20%30%20%10%,低 於 目 标2不准确，未能发现重大问题，或产生误导超过目标5%+10-+20%项目未完全按照计划进行执行不严格，经常发生违反制度的事件,资料来源总经理财务部财务部总经理总经理,项目总监业绩考核,9,指 标融资成本部门费用

14、项目平均投资收益率项目计划执行情况项目管理制度执行情况其他部门与分支机构的满意程度,远 超 目 标5 低于目标20%以上低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内项目按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件执行严格，没有违反制度的事件发生90%以上部门/机构感到十分满意,超 过 目 标 4低于目标5%低于目标5%在+5%-+10%之间项目按照计划进行，执行效果较好执行较严格，基本没有违反制度的事件发生70-90%部门/机构十分满意,达 到 目 标 3达 标达 标在+10%以内项目按照计划进行基本执行制度，很少有违反事件发生70%以上部门/机构基本满意,远 低 目 标 1高于目标1

15、0%高于目标10%+20%完全脱离计划基本不执行制度50%部门/机构感到基本满意,权重 10%10%20%30%20%10%,低 於 目 标2超过目标5%超过目标5%+10-+20%项目未完全按照计划进行执行不严格，经常发生违反制度的事件50-70%部门/机构感到基本满意,资料来源财务部财务部财务部项目总监/总经理项目总监相关部门及人员,投资部经理业绩考核,10,指 标考核工作的及时性年度人力资源规划与落实管理改善相关的制度完善设计与推进情况部门行政费用率其他部门与分支机构的满意程度培训计划执行情况,远 超 目 标5 比计划提前25%，质量优异提前完成计划，落实效果优异按计划完成，很有成效，业

16、绩突出低于目标20%以上90%以上部门/机构感到十分满意培训效果优异,超 过 目 标 4比计划提前10-25%，质量很好提前完成计划，落实效果良好按计划完成，较有成效低于目标5%70-90%部门/机构十分满意培训效果良好,达 到 目 标 3计划时间+10%之间，质量良好提前完成计划，落实效果一般按计划完成达 标70%部门/机构基本满意完成计划，培训效果一般,远 低 目 标 1远远落后于计划25%，或有严重质量问题严重落后于计划，或落实无效果严重落后于计划，或落实无效果高于目标10%50%部门/机构基本满意严重落后于计划，或落实无效果,权重 30%20%20%10%10%10%,低 於 目 标2

17、落后计划10-25%之间，或质量不理想未完成计划，或落实效果不好未按计划完成，或成效不理想超过目标5%50-70%部门/机构基本满意未完成计划，或落实效果不好,资料来源行政总监行政总监/总经理行政总监财务部相关部门及人员行政总监,人力资源部经理业绩考核,11,指 标公司行政管理费用率集团法律制度建设与完善计划执行情况资产设备管理年度人力资源规划与落实综合服务满意度,远 超 目 标5 低于目标20%以上按计划完成，很有成效，业绩突出设备完好，资产无损失提前完成开发计划且质量超出原规划费用赢余满意度5分,超 过 目 标 4低于目标5%按计划完成，很有成效设备总体完好资产基本无损失完成年初开发计划，

18、质量超过原有规划，费用不超出满意度4分,达 到 目 标 3达 标按计划完成设备完好，能保证正常工作 按时、按质完成年初制定开发计划，费用不超出满意度3分,远 低 目 标 1超过目标10%严重落后于计划，或落实无效果经常性的设备故障，严重影响工作，或资产严重损失严重落后于年初开发计划或费用超出20%满意度1分,权 重 20%20%10%20%30%,低 於 目 标2超过目标5%未按计划完成，或成效不理想设备经常故障，影响正常工作未完成年初开发计划或费用超出20%满意度2分,资料来源财务部相关部门及人员相关部门及人员总经理相关部门及人员,行政总监业绩考核,12,指 标项目工程质量综合服务满意度 工

19、程建设概算执行的准确性工程建设进度计划的执行情况审阅工程预决算的时效性和质量,远 超 目 标5 工程质量极高满意度5分实际值与目标值差距在+5%以内 提前20%完成进度计划比计划提前25%，质量优异,超 过 目 标 4工程质量较高满意度4分在+5%-+10%之间提前5-20%完成进度计划比计划提前10-25%，质量很好,达 到 目 标 3达 标满意度3分在+10%以内 基本按时完成计划计划时间+10%之间，质量良好,远 低 目 标 1工程质量极低满意度1分+20%落后进度10%以上远远落后于计划25%，或有严重质量问题,权 重 20%10%30%20%20%,低 於 目 标2工程质量较低满意度

20、2分+10-+20%落后进度5-10%落后计划10-25%之间，或质量不理想,资料来源总经理相关人员财务部总经理总经理,总工业绩考核,13,指 标部门费用集团法律制度建设与完善计划执行情况项目法律文件质量与时效性其他部门满意度 诉讼质量,远 超 目 标5 低于目标20%以上按计划完成，很有成效，业绩突出及时提交，质量高，积极向项目组提供法律咨询满意度5分 诉讼质量高，获胜率极高,超 过 目 标 4低于目标5%按计划完成，很有成效及时提交，文件质量较高，比较积极向项目组提供咨询满意度4分诉讼质量高，获胜率较高,达 到 目 标 3达 标按计划完成及时提交，法律文件质量高，应要求提供咨询满意度3分诉

21、讼质量较高，获胜率较高,远 低 目 标 1超过目标10%严重落后于计划，或落实无效果提交不及时，质量低，造成公司损失满意度1分诉讼质量低，获胜率低,权 重 10%40%30%10%10%,低 於 目 标2超过目标5%未按计划完成，或成效不理想提交不及时，质量较低，产生不良后果满意度2分诉讼质量较低，获胜率较低,资料来源财务部行政总监/总经理项目总监相关部门及人员总经理,法律事务部经理业绩考核,14,指 标销售额完成率税前投资资本回报率*成本计划执行情况项目开发计划执行情况管理能力,远 超 目 标5 超 过 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上低 於 目 标 20%以 上超前计划20

22、%完成，质量高，费用不超标极高,超 过 目 标 4超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%低 於 目 标 5%超前计划5-20%完成，质量较高，费用不超标 较高,达 到 目 标 3达 标达 标达 标按照计划完成，质量较高，费用不超标合格,远 低 目 标 1低 於目 标 25%以 上低 於目 标 25%以 上超 过 目 标 10%以 上落后计划10%以上，质量差，费用超标10%以上极低,低 於 目 标2低 於目 标 10%低 於目 标 10%超 过 目 标 5%落后计划10%以内，质量较差，费用超标10%以内较低,资料来源 集团财务部集团财务部集团财务部项目总监/总经理总经理/项目总监,权重

23、10%25%20%30%15%,鸿升公司总经理业绩考核,15,指 标预算计划提交的及时性和质量公司资产负债率利润计划执行情况应收帐款率预算执行情况财务制度执行情况,远 超 目 标5提前提交，预算准确 低 于 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上低 於 目 标 20%以 上按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件监督得力、未发生财务违规,超 过 目 标 4提前提交，预算较准确低 于目 标 10%超 过 目 标 5%低 於 目 标 5%按照计划进行，执行效果较好偶有违规、未发生重大违规,达 到 目 标 3按时提交，预算较准确达 标达 标达 标按照计划进行对违规问题及时发现、未给

24、公司造成严重损失,远 低 目 标 1未能按时提交，预算极不准确超 过目 标 25%以 上低 于 目 标 10%以 上超 过 目 标 10%以 上完全脱离计划严重违规违纪事情，给公司造成严重损失,低 於 目 标2未能按时提交，预算较不准确超 过目 标 10%低 于 目 标 5%超 过 目 标 5%未完全按照计划进行违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失,资料来源 集团财务部集团财务部集团财务部集团 财务部集团 财务部集团审计部,权重20%15%20%10%25%10%,鸿升财务总监业绩考核,16,指 标销售额完成率税前投资资本回报率*成本计划执行情况管理能力,远 超 目 标5 超 过

25、目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上低 於 目 标 20%以 上极高,超 过 目 标 4超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%低 於 目 标 5%较高,达 到 目 标 3达 标达 标达 标合格,远 低 目 标 1低 於目 标 25%以 上低 於目 标 25%以 上超 过 目 标 10%以 上极低,低 於 目 标2低 於目 标 10%低 於目 标 10%超 过 目 标 5%较低,资料来源 集团财务部集团财务部集团财务部总经理/项目总监,权重25%25%30%20%,张家界总经理业绩考核,17,指 标预算计划提交的及时性和质量公司资产负债率利润计划执行情况应收帐款率预算执行情况财

26、务制度执行情况,远 超 目 标5提前提交，预算准确 低于目标25%以上超过目标25%以上低於目标20%以上按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件监督得力、未发生财务违规,超 过 目 标 4提前提交，预算较准确低于目标10%超过目标5%低於目标5%按照计划进行，执行效果较好偶有违规、未发生重大违规,达 到 目 标 3按时提交，预算较准确达 标达 标达 标按照计划进行对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失,远 低 目 标 1未能按时提交，预算极不准确超过目标25%以上低于目标10%以上超过目标10%以上完全脱离计划严重违规违纪事情，给公司造成严重损失,低 於 目 标2未能按时提交，预算

27、较不准确超过目标10%低于目标5%超过目标5%未完全按照计划进行违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失,资料来源 集团财务部集团财务部集团财务部集团 财务部集团 财务部集团审计部,权重20%15%20%10%25%10%,张家界财务总监业绩考核,18,指 标销售额完成率（包括天都和中加）税前投资资本回报率*成本计划执行情况项目开发计划执行情况管理能力,远 超 目 标5 超 过 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上低 於 目 标 20%以 上超前计划20%完成，质量高，费用不超标极高,超 过 目 标 4超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%低 於 目 标 5%超前计划

28、5-20%完成，质量较高，费用不超标较高,达 到 目 标 3达 标达 标达 标按照计划完成，质量较高，费用不超标合格,远 低 目 标 1低 於目 标 25%以 上低 於目 标 25%以 上超 过 目 标 10%以 上落后计划10%以上，质量差，费用超标10%以上极低,低 於 目 标2低 於目 标 10%低 於目 标 10%超 过 目 标 5%落后计划10%以内，质量较差，费用超标10%以内较低,资料来源 集团财务部集团财务部集团财务部项目总监/总经理总经理/项目总监,权重25%20%15%25%15%,海东青公司总经理业绩考核,19,指 标预算计划提交的及时性和质量公司资产负债率利润计划执行情

29、况应收帐款率预算执行情况财务制度执行情况,远 超 目 标5提前提交，预算准确 低 于 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上低 於 目 标 20%以 上按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件监督得力、未发生财务违规,超 过 目 标 4提前提交，预算较准确低 于目 标 10%超 过 目 标 5%低 於 目 标 5%按照计划进行，执行效果较好偶有违规、未发生重大违规,达 到 目 标 3按时提交，预算较准确达 标达 标达 标按照计划进行对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失,远 低 目 标 1未能按时提交，预算极不准确超 过目 标 25%以 上低 于 目 标 10%以 上超 过

30、 目 标 10%以 上完全脱离计划严重违规违纪事情，给公司造成严重损失,低 於 目 标2未能按时提交，预算较不准确超 过目 标 10%低 于 目 标 5%超 过 目 标 5%未完全按照计划进行违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失,资料来源集团财务部集团财务部集团财务部集团 财务部集团 财务部集团审计部,权重20%15%20%10%25%10%,海东青财务总监业绩考核,20,指 标销售计划完成情况税前投资资本回报率*公司费用率项目开发计划执行情况管理能力,远 超 目 标5 超 过 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上低 於 目 标 20%以 上超前计划20%完成，质量高，

31、费用不超标极高,超 过 目 标 4超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%低 於 目 标 5%超前计划5-20%完成，质量较高，费用不超标 较高,达 到 目 标 3达 标达 标达 标按照计划完成，质量较高，费用不超标合格,远 低 目 标 1低 於目 标 25%以 上低 於目 标 25%以 上超 过 目 标 10%以 上落后计划10%以上，质量差，费用超标10%以上极低,低 於 目 标2低 於目 标 10%低 於目 标 10%超 过 目 标 5%落后计划10%以内，质量较差，费用超标10%以内较低,资料来源 集团财务部集团财务部集团财务部项目总监/总经理总经理/项目总监,权重30%15%20

32、%20%15%,猛洞河公司总经理业绩考核,21,指 标预算计划提交的及时性和质量公司资产负债率利润计划执行情况应收帐款率预算执行情况财务制度执行情况,远 超 目 标5提前提交，预算准确 低 于 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上低 於 目 标 20%以 上按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件监督得力、未发生财务违规,超 过 目 标 4提前提交，预算较准确低 于目 标 10%超 过 目 标 5%低 於 目 标 5%按照计划进行，执行效果较好偶有违规、未发生重大违规,达 到 目 标 3按时提交，预算较准确达 标达 标达 标按照计划进行对违规问题及时发现、未给公司造成严重损

33、失,远 低 目 标 1未能按时提交，预算极不准确超 过目 标 25%以 上低 于 目 标 10%以 上超 过 目 标 10%以 上完全脱离计划严重违规违纪事情，给公司造成严重损失,低 於 目 标2未能按时提交，预算较不准确超 过目 标 10%低 于 目 标 5%超 过 目 标 5%未完全按照计划进行违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失,资料来源 集团财务部集团财务部集团财务部集团 财务部集团 财务部集团审计部,权重20%15%20%10%25%10%,猛洞河财务总监业绩考核,22,每年年初，管理高层制订集团本年度整体经营计划，各部门和子公司制定相应工作计划和预算,内容：负责人：具体

34、内容：,集团整体经营计划 集团管理高层 集团资产回报、资产负债状况预估 集团整体费用、利润计划 项目研究与管理计划 新项目投资计划,部门 计划,各子公司：财务部：人力资源部：项目管理部门：法律事务部：总工程师：各部门、下属公司：,项目开发计划或销售、成本、利润预算 公司费用预算 公司生产、营销、研发等工作计划 资金预算和投资回报预估 各部门和子公司成本、费用、利润预算 资金预算 各项目和子公司融资计划 资金调动计划 管理人员业绩考评计划 人力资源管理计划 各项目组、各顾问人员的工作计划 集团法律制度建设计划 工程建设预算与进度计划 年度工作计划,23,每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各

35、经理人员和下属公司的业绩表现及下季度工作计划,沟通结果,决定奖惩,交流沟通,收集业绩数据,人力资源部负责从投资、财务等有关部门取得KPI数据，并填写干部考核表相关部分,由直接上级与各经理进行个别交流听取该经理的意见和对考核结果的陈述，充分了解本季度经营情况,由总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排,各部门按照下季度工作目标与计划开展工作,由直接上级通知经理决策会议决定，并进行必要的沟通,完成计划,24,人力资源部负责从投资、财务等部门取得季度KPI数据，填写KPI评分表,指 标,权 重,资料来源,中高层经理KPI评分表,KPI综合评分,得 分,目标值,

36、实际值,姓 名,填表时间,部门/公司,职 务,达标率,25,KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出小项目公司总经理KPI评分标准表举例,举 例,指 标税前投资资本回报率(年度)销 售 额 完 成 率(季度)利润计划 完 成 率(季度)公司总体 费 用 率(年度),远 超 目 标5 超 过 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上低 於 目 标 20%以 上,超 过 目 标 4超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%低 於 目 标 5%,达 到 目 标 3达标达标达标达标,远 低 目 标 1低 於目 标 25%以 上低 於

37、目 标 25%以 上低 於目 标 25%以 上超 过 目 标 10%以 上,权 重 30%30%30%10%,低 於 目 标2低 於目 标 10%低 於目 标 10%低 於目 标 10%超 过 目 标 5%,资料来源 财务部财务部财务部 财务部,小项目公司总经理KPI评分标准表,以权重反映各指标的相对重要性,该职位可控指标，且可以反映业绩,达到目标定为3分，为高业绩者留有空间,26,由直接上级与各经理单独进行交流,交流沟通程序：各经理汇报本季度工作要点和下季度工作目标 直接上级与各经理讨论KPI评分结果 各经理就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识,目的：参加者：时间：

38、,交流沟通初步的考核结果 给各经理提出意见和解释问题的机会 各经理直接上级 各经理 约1小时,27,总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排,目的：在KPI考核的基础上，对各部门本季度的工作业绩作全面总结和考核，并制定下季度的工作计划参加者：集团总经理、各副总经理主持者：总经理会议时间：半天至一天,高层经理决策会议议题：总结本季度各下属公司及部门的工作成果 以KPI考核结果为基础，对部门经理和下属公司经理本经营期间的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各下属公司、部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制定下季度各下属公司及部门

39、的工作计划,28,制定计划后，由直接上级与各经理沟通下季度工作计划,交流沟通程序：直接上级向经理介绍下季度工作计划 回答经理可能提出的问题 双方就下季度计划及实现办法达成共识,目的：参加者：时间：,下达下季度工作计划 进行必要的沟通 各经理直接上级 各经理 约半小时,29,各年年终，由总经理或高层决策会议决定各经理年终奖惩方案,实施奖惩方案,沟通结果,决定奖惩,自我总结,交流沟通,收集业绩数据,人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分,评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释,由直接上级与经理进行个别交流听取该经

40、理的意见和对初步考核结果的陈述并初步决定该经理的奖惩方案,由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门经理和下属公司经理的奖惩方案由总经理单独决定各副总级经理的奖惩方案,人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各经理本年度的考核报告，并存档,由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通,30,人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分,指 标,权 重,资料来源,经理人员KPI评分表,KPI综合评分,得 分,目标值,实际值,姓 名,填表时间,部门/公司,职 务,达标率,31,KPI评分流程,计算综合KPI得分,参照评分标准进行打分,统计实际

41、完成情况,期初制定目标标的,根据公司经营计划及各部门、子公司的计划、预算取得各KPI指标的标的,工 作要 点,举 例,销售额：2000万目标：每月提交报告,取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算,实际销售额：1900万实际：经常延迟5天提交报告,参照评分标准进行打分，并填入相应表格中,KPI得分：2.5分KPI得分：2分,将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分,32,可折算性KPI指标,销售额计划完成率,大于目标25%,大于目标10%,低于目标10%,达标,低于目标25%以上,例1,实际:超出目标20%KPI得分:20%-10%25%-10%,+4=4.67,例2,实际

42、:低于目标5%KPI得分:5%-0%10%-0%,=2.50,3-,可折算性指标尽量折算,定性KPI指标,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:1.5,评分标准,产品开发完成率,定性指标可以取整或半分,评分标准,KPI评分时可以尽量进行折算,33,KPI指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查,户,客,下 属,被考核人,上 级,相关部门,：满意度综合评价,34,评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中反映出的问题进行解释,姓 名,部 门/公司,职 位,就任本职位的时间,工作总结：（工作成绩、对KPI考核结果的解

43、释，以及对下年度工作和自我发展的规划。如本页不够，可用其他纸张）,经理人员年终自我总结表,本人签名：日期：,35,在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流,交流沟通程序：被考核人汇报年终工作总结要点和下年度工作目标和自我发展规划 直接上级向被考核人通报KPI综合评分结果 被考核者就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识,目的：参加者：时间：,交流沟通初步的考核结果 给被考核人提出意见和解释问题的机会 被考核人直接上级 被考核人 约1小时,36,总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩,目的：在KPI考核的基础上，

44、对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者：集团总经理、各副总经理主持者：总经理会议时间：半天至一天,高层经理决策会议议题：总结本年度集团及各下属公司的工作成果 以KPI考核结果为基础，对部门经理和下属公司经理本年度的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各下属公司、部门本年度工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 确定本年度部门经理干部具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度 讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题,总经理单独决定副总级干部的奖惩,37,各经理的年终奖主要根据其年度KPI综合评分和基本工资确定,年终奖计算公式:年终奖=月基本工资年终奖系数KP

45、I综合评分,年终奖系数确定表,KPI综合评分,经理类别,下属公司总经理,其他中高层经理,小于2.0,2.0至4.0,大于4.0,3,2,0,0,1,2,38,举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程,例如基本工资：5000 元/月,月基本工资,年终KPI考核结果（1-5分）,例如KPI考核结果：3.35分,年终奖=500013.35=16750元,年终奖=月基本工资年终奖乘数KPI得分,举 例,39,决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定,交流沟通程序：直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识,目的：参加者：时间：,通报奖惩决定 进行必要的沟

46、通 被考核人直接上级 被考核人 约半小时,40,KPI指标,权 重,人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档考核报告举例,KPI得分,得 分,对KPI得分的简要评价:,中高层经理年度考核报告,姓 名,填表时间,部门/公司,职 务,总经理意见：,签 名：日 期：,41,项目总监工作职责定义,总经理,财务总监,项目总监,财务部,投资部,法律事 务部,项目部,人力资 源部,行政总监,审计部,领导投资部与项目部开展有关项目的筛选、论证、启动和运营监管等工作制定投资部和项目部管理制度和工作计划，并监督实施领导新项目论证组撰写全面的可行性报告领导新项目论证组制定新公司战略规划和经

47、营计划定期了解下属子公司的经营管理状况，并及时与总经理沟通指导投资部工作，定期了解研究成果，并制订集团投资计划，报总经理审核对投资部经理和项目部有关人员实施业绩考评其它由总经理指定及自行发展的工作,42,投资部经理工作职责定义,总经理,财务总监,项目总监,财务部,投资部,法律事 务部,项目部,人力资 源部,行政总监,审计部,领导投资部顾问从事研究和顾问工作制定本部门管理制度和工作计划，并监督实施拟定本部门费用预算，报财务部汇总审核指导市场顾问和财务顾问开展研究工作，并审阅分析报告审阅项目顾问的行业追踪分析报告，定期了解各项目的经营状况根据对各项目运营情况的了解，向人力资源部提供有关子公司经营状

48、况的考评信息对本部门顾问实施业绩考评其它由项目总监指定和自行发展的工作,43,投资部市场顾问工作职责定义,拟定市场研究费用预算，报投资部经理审核搜集相关行业的各类信息，分析社会、经济、产业、市场等状况整理上述信息，并撰写行业分析报告提交投资部经理参与新项目论证工作，提供有关项目的市场前景、运营方式等方面的可行性报告收集、整理各项目运作的反馈信息和资料，为下属公司的发展提供建议；为发掘新的投资机会做好信息储备其他由投资部经理指定及自行发展的工作,投资部,市场顾问,财务顾问,项目顾问,44,投资部项目顾问工作职责定义,参与新项目论证工作，提供有关项目的战略规划、运营管理等方面的可行性分析报告协助完

49、成新公司的成立工作新公司建立后，作为新公司的董事监督日常运作，并向新公司总经理提供经营建议参加公司董事会会议，汇报工作并提出公司经营或发展建议定期向投资部经理提交项目进展分析报告根据项目运营情况，定期向投资部经理提交相关行业追踪分析报告其他由投资部经理指定及自行发展的工作,投资部,市场顾问,财务顾问,项目顾问,45,投资部财务顾问工作职责定义,拟定工作费用预算，报投资部经理审核参与新项目论证工作，提供有关项目的预算、融资、资金使用和投资回报等方面的可行性分析报告制定项目启动后三年的财务预算、资金使用计划和融资计划与相关金融机构和集团财务部联系，完成项目外部融资，确保资金按时到位参与项目退出论证

50、及寻找退出方案的工作退出后，撰写项目投资评价报告其他投资部经理指定及自行发展的工作,投资部,市场顾问,财务顾问,项目顾问,46,子公司总经理岗位工作职责定义,参与相关新项目的投资可行性分析工作负责新公司成立工作，包括部门设置与职责界定、人事任免、公司战略、经营方针以及管理制度的制定等拟定公司年度经营目标及工作计划审阅公司各部门工作计划，并督导完成处理公司内重要紧急事件评估各部门工作成效，并指导各部门总结及修订工作目标对各部门经理实施业绩考评，及时调整人事任免和人员配置定期总结公司经营计划执行情况与管理状况，并向公司董事会汇报制定公司发展规划，提交公司董事会通过后，负责实施其他由公司董事会指定和