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1、工作分析,朱礼华 联系电话：邮 箱：,关于价值,价值,工作分析,企业管理,人力资源管理,人,组织,1+12,企业经营价值链,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,工作分析的价值,在战略与组织管理中的价值实现战略传递明确职责边界提高流程效率实现权责对等强化职业化管理在人力资源管理中的价值工作设计人力资源规划人员招聘与配置绩效考核薪酬管理培训与开发职业生涯管理,职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位和
2、作用,目标与战略,组织设计,职位序列与素质模型,人力资源管理系统,招聘录用体系,培训开发体系,绩效管理体系,员工激励体系,组织文化,职位分析,通过工作分析可以客观解决大量人员管理的矛盾,关于教材,工作分析的方法与技术中国人民大学出版社（2002）作者：萧鸣政，曾任人大人力资源管理专业教授、博导，现任北大政府管理学院行政管理系主任、教授、博导。其科研和项目多围绕机关、军队、学校和工厂，技术性和理论性较强。,职位分析技术与方法中国人民大学出版社（2004）作者：彭剑锋，人大劳动人事学院教授，曾任人大劳动人事学院副院长。华夏基石管理咨询集团董事长，其和君创业在国内人力资源咨询界富有盛名。主要从事现代
3、公司人力资源管理的咨询与讲学活动。,关于教材,定位：教育部组织21stC教材内容：重在专业理论、技术方法，知识和范例以外文文献翻译和技术操作人员为主，对同学们来说生动性不足。参考文献数量：17字数：30余万价位：20,定位：咨询公司管理文库内容:基于目前热门的人力资源战略性系统整合和变革，知识和范例以自身的咨询实践和理论创新为主，内容形象、生动。参考文献数量：0字数：不足30万价位：88,关于教材,综合评述：同是人大人力资源管理颇具实力的教授所著述，而且定位很好，各出所长，虽然表达方式不同，但是殊途同归，都能够揭示工作分析的内在逻辑、普遍道理和必备方法与技术。在国内工作分析领域的教科书中可以说
4、是两本典型的教材。另外，复旦大学出版社2006年10出版人大教授付亚和工作分析，宣传规格较高，理应不错。（不可读：中国纺织出版社工作岗位分析）授课思路：课堂演示以彭氏体系为主，萧氏的以课下阅读为主。学习建议：课堂笔记、课下阅读、思考探讨。,讲授体系,工作分析体系构建与方法选择,工作分析内容的分析与表述,工作分析成果的鉴定与应用,工作分析的背景知识,工作分析组织实施与案例,到底什么是职位分析,一种基础性的组织与人力资源管理工具；以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的；对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列程序、技术与方法；其成果以职位说明书、职位分析报告等为主；,职位分析，又称为工作
5、分析、岗位分析或者职务分析。不同的学者对这一概念有着不同的定义。,职位分析的系统模型,职位分析的成果,（一）职位说明书，主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图（职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，（二）职位分析报告，其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及对这些问题和矛盾的解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、
6、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。,职位分析相关的概念,工作要素（Job Elements)：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。任务(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。职责细分（Duty）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。职责(Responsi
7、bility)：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。,职位分析相关的概念,权限(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常用胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。业绩标准(Perf
8、ormance Standard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。,职位分析相关的概念,职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，
9、它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。,工作分析常见术语de层次关系,工作要素,工作任务,工作职责,职位,职务,职业,职门,Hr-pku,工作分析的历史与发展,职位分析的起源与历史知识经济对职位分析的挑战如何认识知识经济时代对职位分析的挑战如何应对知识经济时代对职位分析的挑战,职位分析的起源与历史,职位分析的起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表职位分析的发展：公平管理职位分析的兴盛：反歧视运动职
10、位分析的成熟：管理的规范化与职业化现代职位分析的发展的主流：定量化与个性化职位分析在中国的兴起：岗位责任制与岗位职责职位分析在中国的发展：现代人力资源管理的引入职位分析在中国的现状与趋势：转向以战略为导向的系统性职位分析,知识经济对职位分析的挑战,何为知识型工作？,知识经济对职位分析的挑战,对职位分析本身提出的挑战职位本身的不确性增加更加宽泛的职位界定团队工作和项目工作取代传统的个人职位对传统职位分析方法所提出的挑战传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源,如何认识知识经济对职位分析的挑战,职位说明书仍然具有适用性,职位内在结构的三个层次,中国企业的管理
11、困境呼唤职位分析,如何应对知识经济对职位分析的挑战,建立分层分类的职位说明书建立交叉互动式的职位分析方法建立适应团队工作的职位分析方法强调职位说明书的动态管理提倡“组织公民行为”（OCB）来弥补职位说明书的不足,分层分类的职位说明书的特点与要求,基于团队的职位分析所提出的要求,构建目标导向的职位分析系统,目标导向的职位分析系统模型不同目标导向职位分析的侧重点不同职位分析导向的信息收集侧重点职位分析导向与职位分析工具的选取基于目标导向职位说明书内容的安排,目标导向的职位分析系统模型,在这一系统中，职位分析的关键和难点集中在四个环节的相互匹配：职位分析目标、所要收集的信息、职位分析方法、职位说明书
12、的内容。其中，职位分析方法等的选取不仅跟分析目标有关系，同时还要考虑企业现实的资源条件与管理水平对职位分析方法选取的制约。,不同目标导向职位分析的侧重点,说明,建立职位分析的目标导向，并不意味着一个职位分析项目只能有一个目标。事实上，职位分析的不同导向之间往往是相互交叉的，一个职位分析项目可以胜任23个目标。强调这一点是为了改变没有具体目标，大包大揽的状况。,不同职位分析导向的信息收集侧重点,职位分析导向与职位分析工具的选取,一方面，不同的职位分析导向会产生其内在的工具需求，但另一方面，不同的职位分析方法也有其自身的适用范围，因此，只有将二者充分结合，才能实现职位分析的具体目标，完成职位分析对
13、人力资源管理基础的构建。,例：以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程,例：以组织优化为导向的职位分析问卷的开发,基于目标导向职位说明书内容的安排,职位分析的组织与实施,发现职位分析前期征兆,1、战略空置，缺乏管理支持、落地；2、组织管理体系、业务流程运行不畅；3、组织变革、新流程、新技术引进；4、组织运行关键点无人负责、控制；5、人浮于事、职责不明；6、职位说明书虚置，与实际不符；7、其他人力资源管理工作（如薪酬、招聘、培训、考核等）缺乏信息基础；,成立职位分析筹备小组,确认职位分析需求；制定职位分析总体原则、导向、预算等；外部咨询团队选聘；过程监控；最终结果确认；成果推广运用；项目述职。,（1
14、）组织基本架构（2）组织各环节的运行状况（3）任职者对职位的大致了解（4）针对本次职位分析项目的目的，了解员工对相关人力资源管理工作的看法（5）员工对职位分析工作的认识和看法（6）对项目组的要求、意见、建议等（7）对员工进行职位分析基本知识的辅导,工作分析的内容,工作内容：做什么工作方法：怎么做工作目的和原因：为什么做工作过程和结构：工作环节和要素,工作分析内容-6W1H,1、做什么（what）是指所从事的工作活动。主要包括：任职者所要完成的工作活动是什么？任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品？任职者的工作结果要达到什么样的标准？2、为什么（why）表示任职者的工作目的，也就是这项工作在整
15、个组织中的作用。主要包括：做这项工作的目的是什么？这项工作与组织中的其他工作有什么联系？对其他工作有什么影响？,3、用谁（who）是指对从事某项工作的人的要求。主要包括：从事这项工作的人应具备什么样身体素质？从事这项工作的人必须具备哪些知识和技能？从事这项工作的人至少应接受过哪些教育和培训？从事这项工作的人至少应具备什么样经验？从事这项工作的人在个性特征上应具备那些特点？从事这项工作的人在其他方面应具备什么样的条件？4、何时（when）表示在什么时间从事各项工作活动。主要包括：哪些工作活动是有固定时间的？在什么时候做？哪些工作活动是每天必须做的？哪些工作活动是每周必须做的？哪些工作活动是每月必
16、须做？,5、在哪里（where）表示从事工作活动的环境。主要包括：工作的自然环境，包括地点（室内与户外）、温度、光线、噪音、安全条件等。工作的社会环境，包括工作所处的文化环境（例如跨文化的环境）、工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、环境的稳定性等6、为谁（for whom）是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系。主要包括：工作要向谁请示和汇报？向谁提供信息或工作结果？可以指挥和监控何人？需要指导哪些人？,7、如何做（how）是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果，主要包括：从事工作活动的一般程序是怎样的？工作中要使用那些工具？操纵什么机器设备？工作中所涉及到的文
17、件和记录有哪些？工作中应重点控制的环节是那些？,职位分析的方法,职位分析方法的分类职位分析方法介绍职位分析方法比较,职位分析方法的分类,不同职位分析方法分类的依据比较,职位分析方法的分类,通用职位信息收集方法：具有灵活性强、易操作、适用范围广等显著优势，但也存在结构化程度低、缺乏稳定性等缺点。这类职位分析方法主要有问卷法、访谈法、工作日志法、观察法、文献分析法、SME会议法等以人为基础的系统性职位分析方法：以人为基础的职位分析方法是任职者行为的角度描述职位，侧重于任职者在履行工作职责时所需的知识、技术、能力以及其他行为特征。在实践中运用较多的以人为基础的系统性职位分析方法主要有工作元素分析法（
18、Job Element Analysis）、职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire）、管理职位分析问卷法（Management Position Description Questionnaire）,以工作为基础的系统性职位分析方法：以工作为基础的职位分析方法是指从职位角度出发，侧重描述完成其组成元素工作任务所需的活动、绩效标准以及相关任职条件（KSAOs）等，该方法的关注点是准确详尽的描述履行工作任务的前期投入、中期过程和后期产出。在实践中主要有以下几种以工作为基础的职位分析系统：功能性职位分析法（Functional Job Analysis）、关键
19、事件法（Critical Incident Technique）传统工业企业职位分析方法：是在科学管理之父泰罗和吉尔布雷斯夫妇针对操作性职位所做的时间动作研究的基础上，进行完善开发的职位分析方法，适用于对重复性的、规律性的操作性职位进行活动分析。主要的分析方法包括时间研究法（Time Study）、动作研究法（Motion Study）、标竿工作法（Work Sampling）,职位分析方法介绍访谈法,访谈法（Interview）是一种重要的收集基本工作信息的职位分析方法，通过访谈法收集的工作信息不仅是职位分析的基础源泉，而且可以为其他职位分析方法提供最初始的资料供给，例如通过访谈法获取的信息
20、可以帮助我们开发职位分析问卷等。,访谈对象及其角色的定位,访谈者的角色定位,访谈者在访谈过程中所扮演的角色你的风格是如何的？,访谈的结构化程度,通用职位分析访谈流程,制定访谈计划培训访谈人员编制访谈提纲,获取工作任务,获取任务细节,访谈法优点,通过访谈双方面对面的交流，能深入广泛的探讨与工作相关的信息：目标职位的特征，任职者的态度、价值观和信仰，以及其语言等技能水平。但无法准确收集任职者思维层面的信息。职位分析师能对所提问题进行及时解释和引导，避免因双方对书面语言理解的差异导致收集的信息不准确。这对于阅读有困难的任职者更为重要。职位分析师能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷，避免重要信息
21、的缺失。职位分析师能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认。在现实操作中，在访谈结束时，职位分析师与任职者就访谈成果进行沟通确认，将极大的提高职位分析的效率，必要时，可以由双方签字确认。对于职位分析有敌对情绪的任职者，可以通过职位分析师的沟通、引导，最大限度使其参与其中，必要时可以更换访谈对象。,访谈法缺点,职位分析师在访谈过程中容易受到任职者个人因素的印象，导致收集的信息的扭曲，比如种族、性别因素等。访谈法会影响任职者的工作甚至组织日常运转。访谈的双方需要充足的时间进行沟通，在大规模的访谈过程中，这个弊端表现的更加明显。由于访谈双方的公开性，可能导致任职者的不诚实行为或自利行为，特别是在在劳
22、动关系紧张、劳资双方缺乏必要的信任的组织，会极大的影响职位分析的可信度。,经验总结,【效果】1、访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。2、访谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法，且是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。3、访谈的成果不仅仅表现在书面上，在整个访谈过程中，任职者对职位所进行的系统思考、总结与提炼也具有十分重要的价值与意义。,【要点】提高访谈法的效果需要把握以下关键点：1、访谈者培训：职位分析访谈是一项系统性的、技术性的工作，因此在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。2、事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈
23、对象，并以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结，并有利于获得访谈对象的支持与配合。,3、技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢。4、沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信和睦关系，适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一边倒”现象。5、信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认；在访谈结束前，应向被访谈者复述所获信息的要点，以得到其最终的认可,职位分析方法介绍观
24、察法,观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。观察法主要适用于大量的、周期性重复性较强的工作，分为直接观察法、自我观察法（工作日志）以及工作参与法三种。,观察法通用操作流程,第一步：观察目标定位,明确职位分析观察的目的描述验证观察客体的定位个体小组团队组织,第二步：研究设计与开发,选择确定观察对象选择合适的方法：结构化VS非结构化确定观察的时间地点：典型性、经济性、全面性、民主性所需设备工具,第三步：观察分析人员选拔培训,选拔：观察人员需要具备公正客观的态度、较强的人际交流技能、文字表达能力以及对行为理解把握的能力，对于某些特殊的工作，需要有较强的体力等
25、过程的结构化程度观察的目的培训：对观察人员进行培训的主要目的是增强观察过程的可信度，收集更加准确的信息。,观察过程中可能出现的错误,第四步：观察实施过程,进入观察现场 相关承诺简要介绍设备安装现场记录距离交流反馈,观察法的优缺点比较,优点真实性深度灵活性有效性缺点时间成本难度任职者反应表面性,职位分析方法介绍工作日志法,工作日志法是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息收集方法。工作日志又称为活动日志、工作活动记录表等，同文献分析法一样，工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显
26、。,如何设计工作日志,编写工作日志填写说明编制工作日志填写表格工作日志法操作要点填写辅导确定填写时间区间过程监控,工作日志法的不足之处,职位分析方法介绍文献分析法,文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息，由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。,文献分析的范围,内部信息外部信息,文献分析的关键要素,1、基础信息：文献分析法是职位分析最初的信息来源，我们在任何职位分析活动之前应最大限度的分析整理所有与职位
27、有关的信息，为其他职位分析方法提供“第一手”资料。2、信息甄别：对于文献分析法所获信息应采取批判吸收的态度，切忌“先入为主”，将旧信息作为标竿来评价新信息。3、阅读标记：在对文献进行研究时，应按照即定标准记录信息，切忌“走马观花”，流于形式。4、结果运用：文献分析所获信息是其他职位分析方法的信息基础，在以文献分析所获信息为基础编制其他职位分析工具时，应注意旧信息的适度“介入”，既不要使编制的职位分析工具流于表面，缺乏个性，也不要因旧信息的大量堆积影响任职者的判断。,职位分析方法介绍-主题专家会议法,主题专家（Subject Matter Experts 简称SMEs）通常指与熟悉目标职位的组织
28、内部人和外部人，主题专家会议法就是将SMEs召集起来，就目标职位的相关信息展开讨论，以达到收集数据，验证、确认职位分析成果的目的。SME会议是所有与职位相关的人员集思广益的过程，在组织的内部外部、流程的上游下游、时间上的过去当前将来等多方面、多层次都达到高度的协商和统一，因此除了收集基础信息以外，SMEs会议还担负着最终确认职位分析成果、并加以推广运用的重要职能。,关于会议主持人,SMEs会议的主持人最好是公司中与目标职位相关的中层主管人员，当然人力资源部中职位分析专业人士应对其进行专业指导和培训,SMEs总结,SMEs会议可以运用于职位分析的各个环节，由于其具备多方沟通协调的功能，有利于职位
29、分析结果最大限度得到组织的认同以及后期的推广运用，因而成为当前最为有效、运用最为广泛的职位分析形式。其要点主要有：营造会场气氛：SME会议法的首要特点是集思广益，因此会议主持人要注意营造会场平等、互信的气氛，与会者也应抛弃组织层级观念，就职位的一切方面进行面对面的磋商探讨。外部专家：外部专家参与SME会议是其一大特色，外部专家的参与可以有效的弥补组织内部自我修正完善能力的不足，起到“标竿”的作用。,后勤保障：SME会议是职位分析的重要阶段之一，往往承担着最终确认职位分析成果的重任。组织者应在会议之前进行周密的计划安排、提供职位信息、协调与会人员时间、作好会议后勤保障工作。会议记录：SME会议应
30、有专人记录，以备查询。未决事宜：对于SME会议未形成决议的事项，应在会后由专人负责办理，然后将成果反馈与会人员。,职位分析方法介绍问卷调查法,问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。在实践中，职位分析专家开发出大量的不同形式、不同导向的问卷，以满足职位分析不同的需要。问卷调查法收集信息完整、系统，操作简单、经济，可在事先建立的分析模型指导下展开，因此几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用问卷调查的形式,问卷调查法分类,（一）定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的职位
31、分析问卷，一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述或评价，例如本课程要介绍的PAQ、MPDQ等。定量结构化问卷最大的优势在于问卷一般经过大量的实证检验，具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较。,（二）非结构化问卷能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。与结构化的问卷相比，非结构化问卷存在精度不够、随意性强、与分析师主观因素高度相关等缺陷，但是非结构化问卷也有适应性强、灵活高效等优势。非结构化问卷不仅是一种信息收集工具，而且包含了任职者和职位分析师信息加工过程，因而其分析过程更具互动性、分析结果更具智能性。,非结构化问卷包括的
32、信息板块,非结构化问卷操作要点,问卷设计问卷试测样本选择问卷发放及回收问卷处理及运用,职位分析方法介绍-PAQ,职位分析问卷法（PAQ）是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。它是1972年由普渡大学教授麦考密克（）开发出的结构化的职位分析问卷。经过多年实践的验证和修正，PAQ法已成为使用较为广泛的有相当信度的职位分析方法。,PAQ研究设计者最初的设计理念主要有以下两点：开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，以淘汰传统的测验评价方法；运用统计推理的方法进行职位间的评价，以确定相对报酬。此后，在PAQ的运用中，研究者发现PAQ提供的数据同样可以作为其他人力资源
33、功能板块的信息基础，例如工作分类、人职匹配、工作设计、职业生涯规划、培训、绩效测评以及职业咨询等。这些运用范围的扩展，表明PAQ可以运用于建设企业职位信息库，以整合基于战略的人力资源信息系统，事实上在国外PAQ的这种战略用途已经得以证明，取得很好的效果。,PAQ的结构,经过实践中大量的统计分析、验证，现行通用的PAQ共包含6个部分，187项工作元素。经过对大量样本进行的主成分分析，PAQ可以聚类为33个维度，每个维度包含若干工作元素组成，每项工作元素都有与之对应的若干等级量表，通过对这些工作元素的评价，以反应目标职位在各维度上的特征。这些工作元素具有共用性特征，因此PAQ可以分析商业、工业企业
34、以及公共部门中的各种职位。,职位分析问卷法的运用,由于PAQ的专业性，因此PAQ的填写需要在访谈的基础上由专业职位分析师填写。通过PAQ收集的数据信息，在进行完备性、信度与效度的检验后，就可进行计算机分析处理，运用于人力资源管理各个方面。通常，PAQ为我们提供了三种运用较多的职位分析报告形式：（1）工作维度得分统计报告（2）能力测试估计数据（3）工作评价点值,工作维度得分统计报告,PAQ小结,PAQ作为一项结构化的以人为基础的职位分析方法，可以为企业构建全面系统的人力资源管理体系的提供强大的信息支持。这一系统包括人员甄选配置、开发培训、职位评价、职位分类和薪酬等人力资源管理功能板块。PAQ在统
35、一收集信息基础上，通过进一步的个性化分析，为各功能板块提供精确的、可信的以及简单直观的职位信息。,在管理心理学界，人们通常将PAQ视为过去60年来在人力资源管理心理学研究领域的15个里程碑之一，这一评价充分肯定了PAQ的权威性和科学性。显然，对PAQ的认可是建立在与其他职位分析方法比较的基础之上的，在最近的一项职位分析方法比较研究中，职位分析采用13个评价要素分别对PAQ、CIT、JIA、ARS、TTA等职位分析进行评价，结果表明除了“内容效度”以外，其余要素的评分均高于或等于其他职位分析方法。,PAQ采用的职位分析评价要素,职位分析方法比较,适用的工作类型、人力资源功能领域使用过程中的关注点
36、。,职位分析方法适用的工作类型比较,职位分析方法适用的HR功能领域比较,职位分析方法使用关注点比较,职位描述,职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、工作的环境条件、工作的负荷等。但职位分析实践却告诉我们，不同的职位分析目的和不同的工作描述的使用者，对工作描述的内容具有不同的要求。比如直线管理者从向下属传递组织期望的角度，认为工作描述重在对工作目的和职责的详尽描述。而人力资源专家则可能从职位评价与薪酬决策的角度来考虑问题，要求工作描述中要包括职责的重要程度和复杂程度等定量信息，同时还要求有关工作负荷、工作环境的信息。,根据用途选择职位
37、描述的内容,根据职位类型选择职位描述的内容,一、工作标识,二、工作概要,工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。根据前面关于对职位理解模型，我们可以知道，任何职位的存在价值都在于它能够帮助组织实现其战略目标，因此，对该职位目的的获取一般都通过战略分解的方式而得到,通过战略分解获取职位目标及示例,工作概要的写法,三、工作职责,任何一份工作描述中都必然会包含关于该职位主要做什么的内容，这一部分，在工作描述中，常常被称为工作职责。所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工作标识与工作概要的基础上
38、，进一步对职位的内容加以细化的部分。工作职责的界定并非简单地来自于对职位任职者的现行工作活动的归纳和概括，而是来自于基于组织战略的职位目的的界定。通过问卷、观察和访谈所收集到的关于工作活动的信息，必须通过深入分析与判别，最后才能形成看似简单的若干条工作职责。,工作职责的基本特征,完备性：它表达了该职位所要取得的所有关键成果。成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。即它要表达的是该职位要完成什么工作，以及为什么要完成这些工作，而非如何完成这些工作。稳定性：工作职责仅仅包含该职位的稳定性的工作内容，而不包含上级那些临时授予的、动态性的工作内容。独立性：每一项工作职责都直接指向一个唯一的工作成果
39、，不允许职责与职责之间的交叉与重叠。系统性：同一职位的若干项工作职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。,工作职责的梳理方法,基于战略的职责分解：它往往侧重于对具体职责内容的界定；它要回答的是“该职位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？”基于流程的职责分析：侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺；它要回答的是“在每项工作职责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？”,基于战略的职责分解,职位目标,部门预算,员工关系,人力计划,招聘录用,薪酬管理,培训开发,人力配置,绩效管理,关键成果领域,行动方式,具体对象,职责目标（成果）,部门费用控
40、制,制订、执行和监控,本部门年度费用预算,以确保本部门的年度费用与公司的经营计划和预算保持一致,基于流程分析的职责分析,所谓流程，是指完成某项职能的一系列相互衔接的步骤。这些相互衔接的步骤与职位相交叉，形成职位的各项工作职责与任务。在职位分析中，基于流程的分析是建立在基于战略与职位目的分析的基础之上的分析技术。通过流程分析，主要要实现两个方面的目标，一是要理清该职位与其他相关职位之间的职责边界，二是要界定该职位在各项职责上所扮演的角色，进一步职责描述的准确性和规范化。,流程分析的步骤,通过职位内分析，理顺职位内部各项职责之间的逻辑关系通过职位间分析，寻找职位的流程入口与出口去除职位之间的职责重
41、叠，填补职责真空明确职位在各项职责中扮演的角色，并用规范化的动词进行描述,1、职责内在关系的四种类型,流程型职责：市场部经理,并列型职责：高校院系办公室主任,网络型职责：战略分析高级主管,2、不同类型职位流程的入口与出口,3、寻找职位间的职责重叠与真空的,将该职位的职责描述与其上下游职位之间的职责描述进行对比，看是否存在着两者都要完成的同样的职责，并扮演同样的角色。,对该职位的上、下游职位的任职者进行访谈，主要提出以下问题：是否存在着本来该有你完成，而现在却由其他职位完成的职责？是否存在本来应该由其他职位完成，现在却由你完成的职责？,职责描述的对比,流程访谈,4、明确职位，并用规范化的动词描述
42、,对于一份文件的形成，往往需要经过“起草、审核、审定”等三个环节，而这三环节可以在某一职位内部来完成，也可以由不同职位来完成。因此，在这份文件的形成中，不同职位就可以扮演不同的角色，具有不同的负责层次和范围,起草,输出：提交上级职位审核,输入：来自下级职位的工作成果,审核,输出：提交上级职位审核或审定,输入：来自下级职位的工作成果,审定,制订=起草+审核+审定,书写格式,行动或角色（动词）,具体对象,职责目标（成果）,组织拟订、修改和实施,公司的人力资源管理政策、制度,以提高公司的人力资源管理水平,组织拟订、修改和实施,公司薪酬制度及经营者年薪制管理办法,达到激励和约束经营者的目的,核定,控股
43、子公司的工资计划,监督其收入分配的程序,审核,控股子公司的人员编制、机构设置和人员招聘情况,以控制公司系统员工总量和素质结构,组织,公司高级管理人员和控股子公司总经理层的考核、培训及办理任免手续,以提高管理人员的素质和能力,组织拟订、修改和实施,公司的人力资源需求计划,使公司员工队伍结构合理，素质优良。,职责描述的书写规则,必须采用“动词+名词+目标”或者“工作依据动词名词目标”的书写格式；、必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等；、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量；、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤
44、其要尽量避免采用管理学专业的冷僻术语。如确实有采用术语的必要，须在职位说明书的附件中予以解释；、当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义，需要进行分别表述。,职责描述的典型错误,职责描述书写的次序安排,职责定量化数据的类型及其用途,示例,四、职责细分,职责细分也叫“工作任务”，是对工作职责的进一步分解，是针对每项工作职责具体如何完成的过程性描述。工作职责关注的是该职位“主要做什么”，以及“为什么要做”？而职责细分关注的则是“如何做”。职责细分的内容在职责描述中并非必要内容，而是对职责描述的进一步拓展和细化，主要应用于绩效标准的提取和新员工的上岗引导，同时它对于职业
45、规范的建立也具有十分重要的作用。,职责细分建立的方法,五、工作权限,工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度，该项目主要应用于管理人员的职位描述与职位评价，以确定职位”对企业的影响大小”和“过失损害程度”，另一方面通过在职位说明书中对该职位拥有的工作权限的明确表达，可以进一步强化组织的规范化、提升任职者的职业化意识、并有助于其职业化能力的培养。,工作权限的度量尺度和建立方法,工作权限的表示方法,财务权限：批准元以内的费用 人事权限：批准类（或级）以下员工的录用、考核、升迁、出差、请假等；业务权限：批准（事项）,业绩标准,业绩标准，又称为“业绩变量”
46、，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的重要基础和依据，因此，在以考核为导向的职位描述中，业绩标准是其所必须包含的关键部分。,业绩标准与考核指标的关系,业绩标准仅仅表示业绩评价的变量，而不是业绩评价的具体的、可以直接操作的指标，更不是业绩的衡量目标。因此，职位描述中的业绩标准，仅仅是告诉我们应该从那些方面和角度去构建该职位的考核指标体系，从业绩标准到考核之间，还存在着一个较为复杂的分析过程。关于业绩标准如何应用于考核，以及它与考核指标、目标值之间的差异，将在“职位分析的应用”部分进行深入的讲解。,业绩标准的两种类型,从正面的角度考察该
47、项职责是否完成，以及完成的效果。如：如目标达成率、计划执行质量、准确性、及时性等；适用于那些从正向角度易于衡量的工作职责；,从反向的角度来考察职责的完成效果。如：差错率、失误率等；适用于那些从正面角度不易衡量工作效果和质量的工作职责；,正向的业绩标准,反向的业绩标准,正向业绩标准的提取,反向业绩标准的提取,反向业绩标准可以在正向业绩标准不易提取，或者不具有可操作性的情况下采用。对反向标准的提取，主要是要回答这样一个问题：“该项职责如果完成得不好，可以表现在哪些方面”。反向业绩标准通常可以从以下几类中来进行挑选：差错率、失误率、时间延误、违纪次数、投诉次数（率）,业绩变量的筛选标准,关键性：即业
48、绩标准变量对该职责的最终完成效果的影响程度。影响程度越大，则该业绩变量越可取。因此，最终结果标准比从关键控制点中寻找出来的过程性标准更好。可操作性：即业绩标准是否可以转化为实际能够衡量的指标。包括是否可以收集到准确的数据或者事实来作为考核该标准的依据；是否可以量化，如果不能量化，则是否可以细化，以避免单纯凭感觉打分的现象发生。可控性：即该业绩变量受到任职者的工作行为的影响有多大，是更多受到任职者的控制，还是受到外部环境的控制。一般认为，如果任职者对该业绩变量的控制程度小于70%，则认为该变量必须舍弃。上级职位的认可：业绩变量的选取还必须得到该职位的上级的认可。,工作关系,职位描述中所提到的工作
49、关系主要包括两部分：一部分是该职位在组织中的位置，用组织图来进行反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、联系的内容和联系的频次。前者属于职位描述的必需的核心内容，后者可以根据需要选择是否采用。,工作联系,工作环境,任职资格,任职资格（Competence），指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。,任职者能够做什么？知识技能能力,任职者乐意做什么？态度价值观动机兴趣,职位要求,工作满意,人事匹配,高绩效,显性任职资格与隐性任职
50、资格,任职资格Competency），又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,建立任职资格的基本方法,以工作为导向的推导方法:以工作为导向的任职资格推导方法，是从工作本身的职责和任务出发，去分析为了完成这样的工作职责与任务，需要任职者具备什么样的条件。然后，将这种基于职责、任务推导出来的任职者特点与企业事先所构建好的素质清单进行对照，将素质要求的普通描述转化为系统化、规范化的任职资格书写，这样就形成了该职位的任职
