工程项目成本风险分析与.ppt

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1、9 工程项目成本风险分析与管理,内容概述：由于现代 工程向着欠型化、复杂化的趋势发展，工程项目成本成为越发难以控制的问题一个工程项目从计划构想开始，到竣工投入使用，再到最后全寿命周期的结未，邵面临着许许多多可预计、不可预计的风险因素，比如政治风险、市场风险、环境风险等，这些风险因素往往直接影响到项目成本，因此风险管理是造价登理中非常重要的一部分。,经过多年的研究与实践风险管理理论体系已基本建成，各种风险管理的方法和手段的运用也越来越广泛。本章从企业成本风险管理谈起，然后深入探 讨了 项目 成本风险的管理过程按阶段逐分析 了 管理流程及具体的管理工具，能给予成本风险控制人员一定的指导对于建筑企业

2、来说成卞风险管理有两个层次位于上部的层次是企业成本风险管理，项目成本风险管理则位于下部。项目要以企业为依托，企业的发展以项目为动力，两者紧密相连，不可分割。因此，我们这里的 工 程项目 成本风险管理也应该从企业层 面和项目层向分别来论述。,9.1 建筑企业成本风险管理,企业风险管理最初是由保险业发展起来的，如今己在世界各大型企业中得到广泛运用。如果说传统意义上的风险管理是一种在风险和收益之间找到平衡点的 方法，那么 ERM 视野则更加开阔。根据 2004 年 10 月美国虚假财务报告委员会下属的发起人委员会 COSO在 1992 年报告的基础上，结合萨班斯一奥克斯利法案，发布的试企业风险管理整

3、合框架，可将企业的风险管理定义为：“企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证”。,ERM 框架对内部控制的定义明确了以 下内容：,（1）是个过程；（2）被人影响；（3）应用于战略制定；（4）贯穿整个企业的所有层级和单位；（5）旨在识别影响组织的事件并在组织的风险偏好范围内管理风险；（6）合理保证；（7）为了实现各类目标,9.1.2 建筑企业风险管理的流程和做法,不论是企业层面还是项目层面的风险管理都包括六大基本流程和八大构成要素。风

4、险管理的基本流程为：（1）风险规划;(2)风险识别；(3）风险估计；(4）风险评价；(5）风险应对；（6）风险监控。,要想实现风险管理的六个流程，就需要在企业内部设定积极的风险管理组织基调，主要包括规范的公司法人治理结构、风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门；在每一个项目上设立专门的风险管理部门由专人组织和负责风险管理事务；树立企业风险文化，促进企业风险管理水平、员工风险管理索质的提升；将良好的企业 风险文化渗透到企业的每个项目中去，使项目相关人员的风险管理活动成为一种自觉行为；确保相关的信息的获取和传递以便员 工以适当的方式、在适当的时机履行其职责。管理人员应该以

5、重大风险、重大有件、重大决策、重要管理和业务流程为重点，进行全面风险管理最后建立企业的和项目的风险管理数据库。,企业管理包含了风险管理，项目管理也包含了风险管理，而企业风险管理又是项目风险管理的基础和先决条件。因此，本书的主题建设工程成本控制在风险管理的意义上也产生两个层面：企业的成本风险管理；以及项目的成本风险管理。建筑企业和目是分不开的，为了更好地进行项目成本风险管理，要考虑以下建筑企业层面成本风险管理的做法：,1与业主、分包商建立伙伴关系2编制企业内部定额3培养企业风险文化4 加强建筑企业本身的内部控制5加强信息流动与沟通,9.2 项目成本风险控制的动态过程,从系统和过程的角度来看，项目

6、风险管理是一种系统过程活动，是项目管理过程的有机组成部分，涉及诸多因素，应用到许多系统工程的管理技术方法。根据美国项目管理学会的报告，风险管理有三个定义：(l）风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化过程；(2）风险管理是识别和控制能够引起不希望变化的潜在领域和时间的形式、系统的方法；(3）风险管理是在项目期间识别、分析风险因素、采取必要对策的决策科学与艺术的结合。综上所述，项目风险管理是指项目管理组织对项日可能遇到的风险进行规划、识别、估 计、评价、应对、监控的过程，是以利学的管理方一法实现最大安全保障的实践活动的总称,项口的风险来源、风险的形成过程、风险潜在的破坏机制、风险影响的范围和破坏

7、力等错综复杂，单一的管理技术或单一的上程技术、财务、组织、教育和程序措施都有其局限性，都不能完个奏效因此风险管理通过计一划、组织、协调、控制等过程，综合、合理地运用各种科学方法、手段和工具，对风险进行识别、估计和评价，提出应对方法，随时监控项目进展，注视风险动态，妥善地处理风险事件造成的不利后果。,为了以最小的成本控制或避免项目损失的发生，在风险管理的过程中，必须遵循以下几个原则：,(l）经济性原则风险管理人员在实施管理的过程中应以总成本最低为总 目 标）这就要求风险管理人员对效益和费用进行科学的分析和严格的估算。(2）战略上藐视而战术 上 重视的原则。通过有效的风险管理，消除项目人员对风险的

8、恐惧感，使全体项目人员团结一致，对控制风险充满信心。,(3）满意原则。不管采用什么为一法，投人多少资源，项目风险的确定性是绝对的，而不确定性是相对的，即风险无法彻底消除，因此将风险控制到一定程度，能达到满意要求即可。(4）社会性原则。项目风险管理 计划和措施必须考虑项日所在范围内的受影响者；同时风险管理还应充分注意有关方而的各种法律、法规，使风险管理过程的每一步都有法可依,为了以最小的成本控制或避免项目损失的发生，在风险管理的过程中，必须遵循以下几个原则：,9.2.1 风险规划,1 风险规划的含义美国的 PMB OK、认为，风险规划就是项目风险管理的整套计划，主要包括定义项目组及成员风险管理的

9、行功方案及方式，选择适合的风险管理方法，确定风险判断的依据等，用于对风险管理活动的计划和实践形式进行决策它的结果将是整个项日风险管理的战略陛的和寿命期的指钟性纲领在进行风险规划时，主要考虑的因素有：项 目 图表、风险管理策略、预定义角色和职责、雇主的风险容忍度、风险管理模板和工作分解结构等。,2 风险规划的目的,风险规划是一个迭代过程，包括评估、控制、监控和记录项目风险的各种活动，其结果就是风险管理规划。风险管理规划的成果是形成一份风险管理计划文件，其中包括项目风险形式估计、风险管理计划和风险规避计划这一套策略和方法用于辨识和跟踪风险区，拟定风险缓解方案，进行持续的风险评估，从而确定风险变化情

10、况并配置充足的资源。,3 风险规划的过程和工具,风险规划标识了与项目相关的风险，所采取的风险评估、分析手段，制定 了风险规避策略以及具体实施措施可以从内部和外部两种视角来看待风险规划过程：外部视角详细说明过程控制、输人、输出和机制；内部视角详细说明用机制将输人转变为输出的过程活动。,侧）退出过程，机制（位于底部）支持过程。,风险管理规划的主要工具是召开风险规划会议，参加人员包括项目经理、项目主要的相关方和负责项目风险管理的团队成员通过风险管理规划会议，可以决定风险管理的方法、工具、报告和跟踪形式以及具体的时间计划等在风险规划会议，日常用的风险规划和分析方法如下所述：,(l）风险管理图表风险管理

11、图表是将输人转变为输出的过程中所用的技巧和 工具它帮助人们清楚地看到风险信息的组成方式风险管理的三个重要图表是风险核对表、风险管理表格和风险数据库模式。,风险核对表将各个侧重点进行分类以理解不同风险的特点，它司以帮助人们彻底识别在特定领域内的风险例如，所击费用占建设项目总投资较大的事件便可组成一个承待管理的进度风险核对清单，可以用费用分解结构作为核对字青单风险管理表格记录着管理风险的基本信息，是一种系统地记录风险信息、并跟踪到底的方式任何人在任何时候都用以使用风险管理识另 别 表，也可以匿名评阅风险数据库模式表明了识别风险和相关信息的组织方式，它将风险信宫、组织起来供人们查询、跟踪状态、排序和

12、产生报告一个简单的电子表格就可以是实现风险数据库的一种形式，它能自动完成排序、报告等。,(2）风险分解结构（Risk BreakdownS,ructure,RBS）是以细节层次渐增的方式描述项目风险结构化分类，其结构形式类似于工作分解结构,对于一个项目而言，由于风险管理与项目管理具有相同的生命周期，且信息产生、交换、处理过程一致，因此可以用同样的方式，将风险数据组织化和结构化即使用 WBS 的分层结构方法和思想解决风险管理结构化问题，这样的风险源的分层结构就称为风险分解结构（RBS）。RBS 可以定义为：基于风险源的项日风险集合，其主要作用是用于组织或定义项日所面临的全面风险,每一递降的层次表

13、示厂对项目风险更加洋细的定义 RBS 可以允分反映风险的层次性、有效表不风险的结构，确保找出项目所面临的所有风险要素，有助于风险管理人员全 面理解项目面临的风险并指导风险管理过程，风险分解过程应该与工作分解结构同步，以提供风险管理所必需的资源和技术支持。,建立风险分解结构关键的一步是确定分解层次多数情况下，第一层是项目总体风险，第二层是前向所确定的主要风险要索，一般要求其能完全考虑潜在的风险源，第三、第四层则是对主要风险要素的进一步细分。,9.2.2 风险识别,1，风险识别的含义风险识别是系统、全面地识别出影响建设工程项目目标实现的风险事件，并加以适当归类的过程风险识别过程是描述发现风险、确认

14、风险的主要活动和方法在这个过程中，项目经理和风险管理团队的成员需要识别 出可能对项目成本与进展有影响的风险因素、性质及风险产生的条件，记录具体风险的特征，这些特征至少应包括：,(l）风险来源（Risk Source、），描述项目背景和项目目标，指出项目的未来性和复杂性、项目环境的不确定性和项目中人的因素；(2）风险事件（Risk EventS)，可能发生的会给项目带来积极或消极影响的事件；(3）风险征兆，又称为触发器（Triggers)，指出实际风险事件的间接表现。,2 风险识另别的目的,没有风险识别的风险管理是盲目的，通过风险识别，才能使理论联系实际，把风险管理的注意力集中到具体的事件上来通

15、过风险识别，可以将那些可能给项目带来危害或者机遇的因素标识出来。风险识别是制定风险应对计划的依据，其主要作用有以 下几点：,项目风险识别过程活动的基本任务是将项目的不确定性转变为可理解的风险描述。具体来说，识别项目风险的过程般分为 5 步：第一步，确定目标，明确最重要的参与者；第二步，收集资料，可供参考的资料有风险管理计划、本项目计划、相似项目的历史资料、工程项目环境方面的数据资料和设计施工文件、合同文件等；第三步，估计项目风险形势，判断项目目标的现实性并确定其不确定性，分析保证项目目标实现的战略方针和战略方法，弄清项目有多少可以动用的资源；第四步，确定风险事件并归类，根据不同的标准和原则，对

16、风险进行组的划分，可以使用风险登记单（Itisk Register);第五步，输出风险识别的成果，包括风险来源表、风险分类与分组、风险症状以及项目管理其他方 面要求的内容。,制定检查表的过程如下：l）对问题提出准确的表述，确保达到意见统一；2）确定资料收集人员和资料来源；3）设计一个力便实用的检查表经过系统地搜集资料并进行初步的整理、分类和分析，就可以着手制作检查表。在复杂上作中，为避免出现重复或遗漏，应工作核对表，每完成项任务就要在核对表下标出记号，表示任务已经结束表 9 一1给出了成本风 险识别的例子，以据此制作更为细致的成本风险检查表,(2）流程图流程图是又一种项目风险识别时常用的工具。

17、流程图帮助项日风险识别人员分析和 了 解项目风险所处的具体项目环节、项目各个环节之间存在的风险以及项目风险的起因和影响程度。项目流程图是用十给出一个项目的工作流程，项门各个不同部分之间的相互关系等信息的图表项目流程图包括：项目系统流程图、项目实施流程图、项目作业流程图等多种形 式。绘制项目流程图的步骤是：l）确定 工作过程的起点（输人）和终点（输出）;2）确定工作过程经历的所有步骤和判断点；3）按顺序连接成流程图。流程图用来描述工作的标准流程，和网络图的不同之处在于：流程图的关键在判断点而网络图不能出现闭环和判断点；流程图描述工作的逻辑步骤，而网络图用于安排 工作时间。,（4）头脑风暴法头脑风

18、暴法，又称智力激励法、BS 法、自由思考法，是由美国创造学家亚历克斯 奥斯本于 1939 年首次提出、1953 年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等。,采用头脑风暴法组织群体决策日，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造融洽轻松的会议气氛。主持者一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们自由提出尽可能多的方案头脑风暴法以共同的目标为中心，参会人员在他人的看法上提出自己的新意见，可以允分发挥集体的智慧，提高风险识别的正

19、确性和效率。头脑风暴法包括收集意见和对意见进行评价，具体过程是：人员选择、明确中心议题、发言并记录、发言终止，最后对意见进行评价,(5）风险问卷法,风险问卷法是问卷调查法在风险识别阶段的应用项目风险管理人员首先有目的地选择接受调查的对象，然后设计好风险识别调查问卷及问卷发放形式，最后搜集有效问卷并对其中的信息进行整理和分析。风险问卷法也可以作为头脑风暴法、德尔菲法等识别力法的辅助工具，帮助风险管理人员在更广的范围内获取有益信息。,(6）情景分析法,情景分析法就是通过有关数字、图表和曲线等，对项日未来的某个状态或某种情况进行详细的描绘和分析，从而识别引起项目风险的关键因素及其影响程度的一种风险识

20、别方法。已注重说明某些事件出现风险的条件和因素，并且还要说明当某些因素发生变化时，又会出现什么样的风险及产生什么后果等。,情景分析法司以通过筛选、检测和诊断，给出某些关键因素对于项目风险的影响。,l）筛选：按一定的程序将具有潜在风险的产品过程、事件、现象和人员进行分类选择。2）监测：风险出现后对事件、过程、现象和后果进行观测、记录和分析的过程。3）诊断：对项目风险及损失的前兆、风险后果与各种起因进行评价与判断。,(7）德尔菲法,德尔菲法又称专家预测法，是在 20 世纪 40 年代由赫尔姆和达尔克首创，经过戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成

21、员之问不得互相 讨论，不发件横向联系，只能与调查人员联系。德尔非法是用来构造团队沟通流程，应对复杂任务和难题的管理技术德尔菲法是预测项目风险时的一项重要工具，在实际应用中通常可以划分三个类型：经典型德尔非法、策略型德尔菲法决策型德尔菲法。,9.2.3 风险估计,1，风险估计的含义风险估计义称风险分析，是在风险规划和识别之后，通过对项目所有不确定性和风险要素全面系统地分析风险发生的概率和对项目的影响程度。风险估计分析的对象是工程项目各阶段的风险事件（而不是项目的整体风险），估计其发生的可能性、可能出现的后果、可能发生的时间和影响范围的大小。风险估计能找出主要风险，是风险评价和应对的依据根据帕累托

22、 20/80 原理，项目中只有一小部分因素对项目威胁最大，有时高风险是由于风险藕合作用引起的。,风险估计根据项目风险的特点，对已确认的风险，通过定性和定量的分析测量其发生的可能性和破坏程度对风险按潜在危险大小进行优先排序和评价。,2 风险估计的目的,风险估计是风险评价及应对的基础对制定风险对策和选择风险控制方案有很大的作用风险估计活动是为了：(l）估讨风险事件发生的可能性大小；(2）估计风险事件发生可能的结果范围和危害程度；(3）估计风险事件发生时间；(4）估计风险事件发生的频率等,3 风险估计的过程与工具,风险估计过程活动是将识别的项日风险转变为按优光顺序排列的风险列表所需的活动风险估计过程

23、活动主要包括以下内容：(l）系统研究项目风险背景信息；(2）详细研究已辨识项日中的关键风险；。（3）使用风险估八分析方法和 工具；(4）确定风险的发生概率及其后果；(5）作出主观判断；(6）排列风险优先顺序,用图 9 一 4 来简洁地表示风险估计过程,(3）盈亏平衡分析盈亏平衡分析是通过盈亏平衡点分析项目成本与收益的平衡关系的一种方法各种不确定因素（如投资、成本销售量、产品价格、项目寿命期等）的变化会影响投资方案的经济效果，、与这些因素的变化达到某临界值，就会影响方案的取舍盈亏平衡分析的目的就是找出这种临界值，即盈亏平衡点，判断投资方案对不确定因索变化的承受能力，为决策提供依据盖亏平衡点越低，

24、说明项目盈利的可能性越大，亏损的可能性越小，因而项目 有较大的抗经营风险能力。,因为盈亏平衡分析是分析产量（销售）、成本与利润的关系，所以又称量本利分析 盈亏平衡点的表达形式有多种。它可以用实物产量、单位产品售价、单位产品可变成本以及年固定成本总量表小，也可以用件产能力利用率（盈亏平衡点率）等相对量表示，其中产量与生产能力利用率，是项目不确定性分析中应用较厂的指标根据生产成本、钠售收人与产量（销售量）之间是否呈线性关系，盈亏平衡分析可分为：线性盈亏平衡分析和非线性盈平衡分析,(4）敏感性分析,是指通过分析、预算项目的主要制约因素发生变化时引起项目评价指标变化的幅度，以及各种因素变化对实现预期日

25、标的影响程度，从而确认项目对各种风险的承受能力。敏感性因素一般可选择主要参数（如销售收人、经营成本、生产能力、初始投资、寿命期、建设期、达产期等）进行分析若某参数的小幅度变化能导致经济效果指标的较大变化，该风险因素能在很大程度上影响项目的成败，则称此参数为敏感性因素。,(4）敏感性分析,反之则称其为非敏感性因素 敏感性分析是经济决策中常用的一种不确定分析方法，可以对单因素进行分析，也可以做多因素分析，其目的是了解各种不确定因素，区分敏感性因素和不敏感性因素，并 r 解它们对项目活动的影响程度。这样就使管理人员掌握项目风险水平，明确进一步的项目风险管理途径和技术方法。,(5）不确定型风险估计,不

26、确定型风险是指那此不但它们出现的各种状态发生的概率未知，而且究竟会出现哪些状态也不能完全确定的风险在实际的项目管理话动中，一般需要通过信息的获取把不确定型决策转化为风险型决策由于掌握的有关项目风险的情况很少，缺乏参考资料，人们在长期的管理实践中，总结归纳 了一些公认的原则作为参考，它们有等概率准则、乐观准则、悲观准则和最小后悔值准则等。,(6）贝叶斯概率法,项目风险事件的概率估计往往是在历史数据资料缺乏的情况下作出的，这种概率称之为先验概率）先验概率具有较强的不确定性、需要通过各种途径和手段（如试验、调查、统计分析等）来获得更为准确、有效的补允信息，以修正和完善先验概率这种通过刘项目进行更多、

27、更 广泛的调查研究或统计分析后，再对项目风险进行估门的方法，称为贝叶斯概率法。,贝叶斯概率法是利用概率论中的贝叶斯公式来改善对风险后果出现概率的估计，这种改善后的概率称为后验概率为了得到这个准确度大大提高的后验概率，风险管理人员往往要付出一定的代价。,（7）主观评分法,主观评分法又称调查打分法或综合评估法，是指风险评估者利用风险调查打分表，运用主观经验和判断对风险作出评估此法的第一步是识别出可能遇到的听有风险，列出风险表第二步是请数位专家根据其经验，评估风险表中的风险事件的重要性在这个过程里，专家也可以被赋于不同的权重，专家需要确定每个风险因素的权重、每个风险因素的可能性等级汀打分；再将权重与

28、其相应的等级值相乘，求出该风险因素的得分，第三步将各项风阶因素的得分相加得出 工程项目风险因素的总分，总分越高，项目风险越大。,9.2.4 风险评价,1 风险评价的含义风险评价（Risk Evaluation）是在项目风险规划、识别和估计的基础上，通过建立项目风险的系统评价模型，对项目风险因素影响进行综合分析，从而找到项目的关键风险，确定项目的整体风险水平。风险评价一般有定性和定量两种。由于各种风险的可接受或危害程度互不相同，因此就产生了哪些风险应该首先或者是否需要采取措施的问题。进行风险评价还要提出预防、减少、转移或消除风险损失的初步方法。,2 风险评价的日的风险评价一般有以 下几个目的：,

29、(1）对项目各风险进行比较分析和综合评价确定他们的先后顺序。(2）挖掘项目风险间的内在联系。例如，若遇到意料之外的技术难题，则会造成费用超支、进度拖延、质量不合格等多种后果风险评价就是要从项目整体出发，挖掘项目各风险之间的因果关系。(3）综合考虑各种不同风险之间相互转化的条件，研究如何才能将威胁转化为机遇。(4）进行项目风险量化研究，进一 步量化已识别风险的发生概率和后果，减少风险发生概率和后果估计中的不确定性，为风险应对和监控提供依据和管理策略。,3 风险评价的过程和上具风险评价过程活动是依据项目的目 标和评价标准，将识别和估计的结果进行系统分析，明确项目风险之间的因果联系风险评价过程主要包

30、括以下内容：,(1）系统研究项目风险背景信息。(2）确定风险评价基准，这个基准是针对项目 主体的每一种风险后果确定的可接受水平(3）使用风险评价方法确定项目整体风险水平，在综合了所有单个风险的基础上完成(4）使用风险评价工具挖掘风险因素之间的关系，确定关键因素(5）作出项日风险的综合评价，确定项日风险状态,通过风险评价过程，风险管理人员的成果应有风险整体水平等级、风险表和风险管理策略风险评价方法 一般可分为定性、定量、定性与定量相结合三类。有效的项目风险评价力法般采用定性与定量相结合的系统方法常用的评价方法如下所述：,(l）层次分析法,层次分析法（Analytic Hierarclly Pro

31、cess,AHP）是美国运筹学家 L.Saal 了教授于 20 世纪 70 年代初期提出的，AHP 是对定性问题进行定量分析的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。它的特点是把复杂问题中的各种因素通过划分为相互联系的有序层次，使之条理化，根据对一定客观现实的主观判断结构把专家意见和分析者的客观判断结果直接而有效地结合起来，将一层次元素两两比较的重要性进行定量描述。,层次分析法,而后，利用数学方法计算反映侮一层次元素的相对重要性次序的权值，通过所有层次之间的总排序计算所有元素的相对权重并进行排序。,层次分析法处理问题的基本步骤是：,l）确定评价目标，再明确方案评价的准则。2）根据评价目标、评价

32、准则构造递阶层次结构模型。3）应用两两比较法构造所有的判断矩阵。4）确定项目风险要素的相对重要度。5）计算综合重要度。,(2）决策树法,决策树（DecisioTI Tree）由一个决策图和司能的结果不包括资源成本和风险）组成，用来创建达到目标的规划力法决策树把方案的系列因素按他们的相互关系用树状结构表示处理再按一定程序进行优化和决策，是应用最广泛的归纳推理算法之一决策树适用于多方案多阶段决策，具肩形象化、有次序、直观且周密等优点。,决策树法,决策树的组成部分有决策节点、分支和叶子决策树中最卜面的节点称为根节点，是整个决策树的开始衍个分支是一个新的决策节点，如果这个分支是树的结尾则称其为叶子在沿

33、着决策树从上到下进行分析的过程中，在每个节点都会遇到一个问题，对这个间题不同的回答导致走向不同的分支，最后会到达一个叶子节点这个过程就是利用决策树进行分类的过程，利用几个变量（每个变量对应一个问题）来判断所属的类别（最后每个叶子会对应一个类别）。,（3）蒙特卜洛分析法蒙特卜洛,模拟法是指，当系统中各个单元的可靠性特征量已知，但系统的可靠性过于复杂，难以建亿可靠性预汁的精确数学模型或模型太复杂而不便应用则可用随机模拟法近似计算出系统可靠性的预计值。随着模拟次数的增多，其预计精度也逐渐提高由于需要大量反复的计算，蒙特卡洛方法一般均用计算机来完成。,9.2.5 风险应对,1 风险应对的含义通过对工程

34、项目风险的识别、估计、评价，风险管理者应该对其存在的种种风险及其可能造成的影响和潜在损失等方面有一定的了解，接下来，风险管理者的任务就是进行风险应对又称风险处置。在分析出风险概率及其风险影响程度的基础 上，风险管理者根据风险性质和决策主体对风险的承受能力而制定的回避、承受、降低或者分担风险等相应防范计划。制定风险应对策略主要考虑四个方面的因素：可规避性、可转移性、可缓解性、可接受性,2 风险从对的目的,风险应对过程活动就是要得到项目风险应对 计划，这个计划是一个制定应对风险策略（或方案）及应对措施的过程，目的是提升实现工程项目目标的机会，降低风险对其的威胁。编写风险应对计划应详细到能够采取行动

35、的细节层面风险应对计划应该包括以下几个方面的内容：,(l）对已识别的风险进行描述和定义，包括它所影响的项目模块（WBS 要素）、风险成因以及风险如何影响项目目标(2）确定风险承担人和所担负的责任，明确职责(3）风险分析及其信息处理过程的安排(4）定性和定量风险分析过程及结果(5）针对风险应对计划中的侮一种风险，确定采取的应对措施，包括规避、转移、减轻或接受。(6）实施选定的应对战略所需的具体行动应对策略和应对战略如何具体操作(7）确定在应对策略实施后期望的残留风险水平是多少。,9）借助物质障碍将风险和被保护对象隔离风险管理的核心问题是考虑项目的综合成本效益，过度的风险管理措施并不一定符合综介成

36、本最低的原则风险的减轻并不能从改变上消除风险，还会存在残留的风险，有时可能造成错觉，反而增加风险要分配给最有能力控制风险的、也有最好的控制动机的一方，如果拟分担风险的一方具备这样的条件，就没有理由将风险传递给它们，否则反而会增大风险。,风险自留是种建认在风险评估基础 的财务技术，主要依靠项目参与主体自己的财力去弥补财务卜的损失。如果采 项目日风险白留的方案，分析承担的风险必须和所能获得的收益相平衡风险自留所造成的损失不应超过项目参与主体的承担能力，也就是说，风险自留的前提是决策者应掌握较完备的风险信息。当企业采用自留的方式应对风险时，一般会提前准备一笔预备费，并制定详尽的进度后备措施和技术后备

37、措施,(4）风险转移,风险转移：是风险管理的一个十分重要和常用的手段，风险转移可不是纯粹地向他人转嫁风险，是通过某种方式将某此风险的后果连同对风险）、认对的权力和责任转移给他人；风险转移是合法的、正当的，一种高水平管理的体现，主要有非保险转移和保险转移两个大的类别风险转移主要有以下几种形式：,l）采用保证担保方式转移风险，是一种风险量不变的转移力式，只是风险承担的主体发生了变化；2）采用 适当的分包方一式转移风险，是专业化施工的必然产物，是一种改变风险里的转移力一式；3）采用适当的合同条件转移风险；4）工程保险是一种非常有效的风险转移方式；它引人了由市场利益驱动的风险转移机制，是一种补偿性的转

38、移方式需要注意的是，并不是任何风险都科以通过保险来得到转移，必须是可保风险,9.2.6 风险监控,1 风险监控的含义风险监控（Risk Monitoring）就是通过对风险规划、识别、估计、评价、应对全过程的监视和控制，从而保证风险管理能到达预期的目标。监控风险实际就是考察各种风险控制行动产生的实际效果、确定风险减少的程度、监视残留风险的变化情况，进而考虑是否需要调整风险管理计划以及是否启动相应的应急措施等,2 风险监控的目的,风险监控就是监视项目的进展和项日环境，即项目情况的变化，其目的是：(l）核对风险管理策略和措施的实际效果是否与预计的相同；(2）寻找机会改善和细化风险规避计划，获取反馈

39、信息，以便将来的决策更符合实际。无论什么时候，只要在风险监控的过程中发现有新的风险因素，就要对其进行重新估算。除此之外，在风险管理的进程中，即使没有新的风险出现，也需要在项口的里程碑等关键时段对风险进行重新估计。,3 风险监控的过程与工具风险监控过程活动包括监视项目风险的状况，如风险是已经发生，仍然存在还是已经消失；检查风险应对策略是否有效其主要内容包括：(1）监控风险设想(2）跟踪风险管理计划的实施(3）跟踪风险应对计划的实施(4）制定风险监控标准。（5）采用有效的风险监视和控制方法、工具(6）报告风险状态。(7）发出风险预警信号（8）提出风险处置新建议,风险监控技术可分为两大类：一类用列监

40、控与项目、产品有关的风险；一类用于监控与过程有关的风险风险监控技术有很多，本书第七章详细介绍的盈得值法就是常用的风险监控方法；另外本章介绍的一些力法也叮用于风险监控，如风险检查表、流程图、故障树等，下面再介绍一些风险监控的方法：,（1）风险预警系统,风险预警系统是指对于项目管理过程中司能出现的风险，采取超前或顶先防范的管理方式，一旦在监控过程中发现有发生风险事件的征兆，及时采取校止行动并发出预警信号，以最大限度地控制不利后果的发生因此，项日风险管理的良好开端是建立 一个有效的须警系统，及时察觉计划的偏离。,(2）风险应急计划,风险应急计划是为控制实施过程中有可能出现或发生的特定情况提前制定完备

41、的准备计划。应急计划包括风险的描述，完成计划的假设，风险发生的可能性，风险影响以及适当而迅速的反应等一个有效的应急计划往往把风险事件看做是由某种“触发器”(Trigger）引起的，即项目中的风险存在着某种因果关系应急计划的基本格式是：决定目的，分析判断，设计“如果是怎么办”情景，预测影响，制度控制及控制方法，获得反馈。,(3）风险跟踪报告,成功的风险管理工作都要及时报告风险监控过程的结果。风险报告要求，包括报告格式和提交频率，一般应作为制定风险管理计划的内容同样考虑并纳人风险管理计划。编制和提交此类报告一般是项日管理的一项日常工作。为了看出技术、进度和费用方而有无影响项目目标实现和里程碑要求满

42、足的障碍，可将这些报告纳人项日管理审查,(4）因果分析图,因果分析图简称因果图，俗称鱼刺图。因果分析图是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系。因果分析图是一种充分发动员工动脑筋，查原因，集思广益的好办法，也特别适合于工作小组中实行质量的民主管理）当出现 成本超支问题，未搞清楚原因日，可针一对问题发动大家寻找可能的原因，使侮个人都畅所欲言，把所有可能的原因都列出来,使用因果分析图进行分析的步骤是：确定需要分析的风险事件的特征或结果；召开调查研究会，分析造成风险的原因；按大小原因顺序，用箭线逐层逐个标记在图 上；逐步分析找出关键性原因；反复讨论、核对查实，确定关键性原因

43、，采取相应对策,9.3 项目的成本风险管理,9.3.1 项目成本风险来源工程的成本风险因素错综复杂，可以从不同的角度对其进行分类为了便于进行成本风险的分析和应对，根据风险的来源对其进行分类，因为不同来源的风险其应对方法往往也不同，一般可将其分为以下儿类风险：,1 技术方面的来源,技术方面的风险来源大致可根据它们所处的阶段将其分为勘察、设计、施工、运行这四个阶段的技术性风险来源，主要有地质地基条件复杂、勘察不到位、规范引用不当、设讨一不合理、施下方案不完善、施 工技术不成熟、工艺设计流程不符合要求等。,2 经济方面的来源,这类风险来源根据影响范围可以分为两类，一类是影响了整个社会经济人环境的风险

44、来源，如眼下的金融危机、通货膨胀以及汇率、税收的变动：另一类风险来源的影响则仅限于建筑行业，如行业的景气程度、国家基本建设投资总量的变化、建材和人工费的涨落以及一些仅限于建筑市场的税收及税率变化。,经济方面的来源,这一方面的风险来源对成本的影响具有两面性，不利影响可能导致项目成本的增加，但有利的影响比如材料价格的卜跌可能节省定的项目成本、囚此建筑企、在考虑经济环境对成本的影响时要充分估计到双方面的影响,3 政治、政策力面的来源,这方面的风险不仅包括与建筑行业有关的法律、政策等发生变功而因此带来的风险，还包括国家发生政变，工发动罢 工清况给工程成本带来的风险。,4 自然环境方面的来源,自然环境方

45、面的风险来源是指建设项目实施期间可能碰上的气候条件，以及所在地区客观存在的地质条件、现场条件等自然因索对项目造成的不确定性影响这些都可能造成项目成本不可预见的变动，甚至对整个项日的顺利实现也造成毁火性的影响主要存在的来源有：恶劣的气候或气象条件；在目前无法探明的地理情况；现场条件困难；火山、地震、山崩、泥百流等不可抗 力。,5 人文方面的来源,由于各地，尤其是国内外风俗习惯、文化背景的差异较大，承包商对程所在地的人文环境要有一个适应期建设工程往往对当地的社会影啊较大，承包商从工程一开始就要注意处理好与当地人民的关系，相互体凉，努力实现双赢。,由于建筑上程具有次性、上期长、技术复杂、风险较大的特

46、点，容易出现“三超”现象，因此需要对成本风险进行有效的控制、成本风险主要指项目实施期间影响项日的一些不确定因素，如政治、经济，自然环境等方面。,9.3.2 项目成本风险管理的原则,在进行项目成本风险管理时，除 了要遵循风险管理的一般原则以外，还需考虑到一些成本风险管理中特有的原则(l）责权相符(2）合理设定质量等级(3）合理编制进度计划项目的成本、质量、工期二者是相互制约、相互影响的在同一项目中，者无法同时达到最优，所以必须正确平衡这三个方面，使项目的整体效益达到最优。,9.4 建设项目全生命周期成本风险管理,随着管理理论的发展，项目全寿命周期管理的观念备受关注、传统的项目管理中，可研单位、设

47、计单位、施工单位之间的联系较少，每个单位考虑问题的出发点往往局限于自已的专业角度，各个环节之间相互脱节没有一个统一的协调平台，无法形成一个统一的成本风险管理系统，因此应对工程项目实施全生命周期管理，,将各个环节联系起来，实现工程的动态跟踪即为建设一个满足功能需求和经济上可行的项目，对其从下程前期策划、到招投标、签合同、施工、试运、投人运营，直至项目报废对收的全寿命个过程进行管理和控制在进行全寿命周期的成本风险管理时，不可将这几个阶段割裂开来分别考虑，应将他们作为一个整体进行综合考虑，相与协调，最终达到成本风险控制的目的,全过程的成本风险管理应同时坚持全而控制原则个面控制原则就是在成本控制过程中

48、，要求全员参与，对项日成本发生的整个周期进行科学合理的安排，包括全员、全过程、全项目的控制，也叫“一全”控制在全寿命周期中，成本的风险管理要标准化、规范化和科学化。在下面叙述的所有过程中，都应合理运用上文提到的一此风险管理手段，以加强成本风险管理的可靠睦和有效性）比如，在选择投标项目时可以运用决策树法和 AHP 层次分析法；在进行现场的一些管理时可以使用风险检查表法,9.4.1 决策阶段成本风险管理的重点及控制,业主在整个建设项目全过程中最大的风险来自于能否真的获得这个项 目 的经济利润，同理，对于承包企业来说，项目全过程中最大的风险来自于得到的项目是否是木企业最需要的项目。若是承包商尤法有效

49、控制已承揽工程的成本，那这个土程可能对整个企业有重大的不利影响；若是因为投标策略的错误导致中标率过低，则大大浪费了企业的人力和物力；并且以上两种情况都会对企业声誉造成损害。,1 选择合适的项目进行投标,在选择项目进行投标时，应至少考虑到以 下 几个方面：,2 确定合理的报价策略合理的投标报价是做好工程造价过程管理所采取的事前措施。投标报价是进行工程投标的核心，报价过高会失去承包机会；而报价过低，虽然可能中标，但会给工程承包带来亏损的风险，这就要求报价人员必须做出合理的报价，编制出既能中标，又能获利的投标报价,9.4.2 勘察设计阶段成本风险管理的重点及控制,工程勘察设 计足对建设项目进行个面规

50、划的过程，这一阶段对技术性要求较高勘察结果是否准确，设计方案考虑的因素是否全向，采取的措施是否可靠完整，设计成果是否到达要求规范规程和业主要求的深度，将直接影响项目的成本，直接决定厂人力、物力等资源的投人量如果忽视这一阶段的成本风险控制将会导致下程成本风险发生的概率大大提高，从而增加项目的全生命周期成本因此抓住勘察设计这个关键，对 工程的成本风险的控制可以取得事半功倍的效果、这阶段的成本风险管理主要采取以下几项措施：,9.4.3 施工阶段成本风险管理的重点及控制,1 项目层面的成本风险控制措施（l）合理融资在项目建没期，应扩人项日融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金，确保项日成本或代价最低