工程项目管理专插本.ppt

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1、（专插本）,工程项目管理,深圳职业技术学院洪树生,了解本课程,学习工程项目管理（专插本）的意义1、为明年专插本、工程管理专业考试作准备；2、为毕业后两年报考二级建造师作准备；3、对考造价员、造价师有帮助；4、提高自身工程管理素质；5、获得2.5学分。工程项目管理（专插本）适应哪些学生选修1、报考专插本、专业课考工程项目管理的学生；2、建管、造价、房地产专业二年级学生；3、对工程项目管理知识感兴趣的学生；4、需要学分的学生。,教 材齐宝库主编工程项目管理（第三版）大连理工大学出版社2007。,考试介绍1、本选修课不设期末考试，有多次综合作业；2、专插本工程项目管理考试形式及试卷结构：考试形式为闭

2、卷，笔试、考试时间为120分钟，试卷满分为100分，考生使用答题纸答题。试卷题型比例：简答题占70%，论述题占30%。3、二级建造师建设工程施工管理考试形式及试卷结构：考试形式为闭卷，笔试、考试时间为180分钟，试卷满分为120分，考生使用答题纸答题。试卷结构由70道单项选择题和25道多项选择题组成。,题型示例专插本工程项目管理考试题型简答题（每题10分或20分，共70分）1.工程项目管理的主要工作内容有哪些？（10分）2.什么是全面质量管理，它的特点，原理是什么？（20分）论述题（30分）论述索赔在成本控制工作中的作用及其管理措施。二级建造师建设工程施工管理考试题型单选题（70分）建设项目工

3、程总承包的主要意义是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到（）的目的。A.为总承包人增加利润 B.减轻项目业主负担C.为项目建设增值 D.为分包商增加商机,目 录第1章 工程项目管理概论（教材第1章）第2章 工程项目管理组织（教材第4章）第3章 工程项目进度控制（教材第7章）第4章 工程项目成本控制（教材第8章）第5章 工程项目质量控制（教材第9章）第6章 工程项目安全与环境管理（教材第10章）第7章 工程项目竣工验收（教材第11章）,第1章 工程项目管理概论（教材第1章）,考核知识点（来自考纲）1.项目的概念2.项目的基本特征3.项目管理的概念4.工程项目管理的主要内

4、容5.工程项目控制的概念6.质量、投资（成本）、进度控制目标的关系7.我国项目管理发展以及最新研究动态。,一次性任 务,建造长城,建造金字塔,修理水龙头,组织野餐,举办运动会,开发新软件,研制航天飞机,建造三峡工程,1、什么是项目？,项目是指在一定约束条件下，具有特定目标的一次性事业（或任务）。,一、项目与工程项目,2、项目的基本特征,项目的寿命周期性（以工程项目为例）,3、项目的分类,4、工程项目的概念 工程项目是指通过投资活动获得满足某种产品生产或人民生活需要的建筑物（或构筑物）的一次性事业。,5、工程项目的分类,（建设部将其按专业划分为33种类型）,按管理者不同划分,建设项目设计项目施工

5、项目 工程咨询项目.,国家预算内拨款国内贷款利用外资自筹及其它BOT,按投资来源分,按建设性质分,新建项目扩建项目改建项目恢复项目迁建项目,二、项目管理与工程项目管理,项目管理是为使项目取得成功对项目所进行的计划、组织、指挥、控制与协调的全过程活动。,工程项目管理？,三、工程项目管理的工作内容,建设项目管理是指由全权代表建设单位（业主）的工程项目经理或以工程项目经理为核心的项目经理部，为实现工程项目目标，对工程项目建设全过程进行的管理。,施工项目管理是指以施工项目经理为核心的项目经理部，对施工项目全过程进行的管理。,1、建设项目管理的工作内容 建设项目的建设过程包括决策立项、设计、实施和终结等

6、几个阶段。各阶段的主要工作如下：（1）决策立项阶段的主要工作内容,()设计阶段的主要工作内容,（3）实施阶段的主要工作内容1）组织项目施工招标；2）做好建设准备,包括：征地、拆迁和场地平整；完成施工用水、电、道路等工程；由施工单位组织人力、组织设备、材料订货等。具备开工条件后应及时提出开工报告。）施工监督与控制）生产准备，包括：组建管理机构，制定各项规章制度；招收、培训生产人员，并组织生产人员参加设备的安装、调试和工程验收；签订原料、材料、协作产品、燃料、水、电等供应及运输的协议；进行工具、器具、备品、备件等的制造或订货等。,（4）终结阶段的主要工作内容）竣工验收 包括：施工单位自检自评和预验

7、收;提出竣工验收申请;建设、设计、施工和监理等单位联合检查正式验收；政府主管部门批准。2）竣工结（决）算结清施工合同价款；确定工程项目从筹建到竣工投产全过程的全部实际支出费用3）资产核定按性质划分为：固定资产、流动资产、无形资产、其它资产。4）交付使用与后评估对实际建设和使用效果评价。,2 施工项目管理的工作内容 包括项目承揽、施工准备、组织施工和竣工验收等几个阶段，各阶段的管理工作内容如下：,()项目承揽阶段的工作内容1）获得施工项目信息和招标文件。2）研究招标文件，决定是否参加投标竞争。3）决定投标后，深入调查研究，收集资料。4）分折施工图纸和各种资料，进行项目施工估价。5）决定投标策略，

8、编制投标文件。6）在规定的时限内投送投标文件。7）参加开标会议。若中标，则进行承包合同签订。,（2）施工准备阶段的工作内容1）制定施工规划。2）优化配置施工项目生产力诸要素。3）施工现场准备。4）上述工作基本完毕后，提出开工报告。,()施工阶段的工作内容1）利用项目管理职能，组织连续、均衡地综合施工。2）加强施工项目生产过程控制和管理，以保证项目目标的实现。3）做好工程记录和文档管理。,（4）竣工验收阶段的工作内容1）做好扫尾工程和成品保护。2）整理、装订项目技术档案。3）项目总结。4）交工后服务。,作业1：工程项目管理的主要工作内容有哪些？（简答题）,四、工程项目控制1、控制的概念及动态控制

9、原理,主客观条件的变化是绝对的，不变是相对的。动态控制是项目管理的最基本方法论。,2、工程项目控制 工程项目控制的行为主体是建设单位，控制的行为对象目标是在立项时确定的项目总投资限额和在建设周期内完成符合预期的使用功能要求和工程实体质量标准的工程项目。工程项目的控制目标有质量目标、投资目标和工期目标。3、施工项目控制 施工项目控制的行为主体是施工单位，控制的行为对象目标是在施工合同中规定的工期内，完成工程承包任务，工程质量达到预期标准，实际施工成本支出不突破承包成本。施工项目的控制目标有质量目标、成本目标和进度目标。,4、三大目标的关系对立统一关系。,5、工程项目控制措施,第2章 工程项目管理

10、组织（参考书第4章）,考核知识点（来自考纲）建设项目管理的组织形式施工项目管理的组织形式及选择项目经理项目的组织协调,组织的含义：组织机构；组织行为。项目管理组织：组织建立、组织运行、组织协调。一、项目管理的组织形式1、机构的设置,设置项目管理的组织机构应当遵循以下原则：目的性原则。精干高效原则。管理跨度适中原则。分工协作原则。分层统一原则。责、权、利相结合原则。相对稳定原则。执行与监督分设原则。,二、建设项目管理的组织形式1建设单位自管,2工程指挥部 工程指挥部形式可以较好地发挥参建各方的积极作用。但其机构松散、缺乏层次，责任不清、信息渠道不畅。常用于重点工程或政府项目。,3工程监理（咨询）

11、建设单位分别与施工单位、监理（咨询）单位签订合同，由监理单位代表建设单位对项目建设实施管理。它是国际工程中流行的项目管理方式之一。,4项目总承包 建设单位将工程项目的勘察设计、设备采购、工程施工等全部建设活动委托给一家具有相应资质的总承包单位负责组织实施，工程竣工验收合格后建设单位可以直接使用。是国内外建设工程中较为普遍的项目管理方式。,5项目托管 建设单位将整个工程项目的全部工作委托给专门的项目管理公司去做。项目管理公司主要负责项目管理，而且，工程设计、施工单位也可以把他们承担任务范围内的组织管理工作委托给专门的项目管理公司去做。,三、施工项目管理的组织形式1、直线式组织形式 项目管理组织中

12、的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接受唯一上级的指令。直线式组织形式的组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速；但对于项目经理的综合素质要求较高。比较适合于中小型项目。,2职能式组织形式 职能式组织形式加强了项目管理目标控制的职能分工，充分发挥了职能机构的专业管理作用。但容易产生矛盾的指令。因此，在项目管理中的应用较少。,3直线职能式组织形式 项目管理组织呈直线状，既保持了直线式的统一指挥、职责明确等优点，又体现了职能式的目标管理专业化等优点。但职能部门可能与指挥部门产生矛盾、信息传递线路较长。主要适用于中小型项目。,4、矩阵式组织形式 项目管理组织由公司职能、项

13、目两套系统组成，呈矩阵状。该组织形式加强了各职能部门的横向联系，体现了职能原则与对象原则的有机结合组织具有弹性、应变能力强。但纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质要求较高。主要适用于大型复杂或多个同时进行的项目。,5、事业部式组织形式 在企业内部按地区或工程类型而设立事业部,有利于延伸的经营职能，提高企业应变能力。但要求企业具有较强的约束机制和综合管理能力。因此，主要适用于大型施工企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力。,四、施工项目管理组织形式的选择人员素质高、管理基础强，可以承担复杂项目的大型综合企业，宜采用矩阵式、事业部式组织形式简单项目、小型项目、承

14、包内容单一的项目，宜采用直线职能式或直线式组织形式；在同一企业内部，可以根据具体情况将几种不同的组织形式结合使用，如事业部式与矩阵式、直线职能式与事业部式，但不能将职能式与矩阵式混用，以免造成混乱。,五、项目经理 项目经理是企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理人。作为一种职业性岗位，项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。,千军易得，一将难求。,1、项目经理的任务（1）项目管理目标责任书包括以下内容：企业各业务职能部门与项目经理部之间的关系；项目经理部使用作业队伍的方式，项目所需材料、机械设备的供应方式；项目应达到

15、的进度目标、质量目标、安全目标和成本目标等；在企业制度规定以外的、由法定代表向项目经理委托的事项；企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险；项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。,（2）项目经理的任务包括以下内容:确定项目管理组织机构并配备相应人员，组建项目经理部；制订岗位责任制等各项规章制度，以有序地组织项目、开展工作；制订项目管理总目标、阶段性目标以及总体控制计划，并实施控制，保证项目管理目标的实现；及时准确地做出项目管理决策，严格管理，保证合同的顺利实施；协调项目组织内部及外部各方面关系，并代表企业法人在授权范围内进行有关签证；建立完善的内部和外部信息管理系统，确

16、保信息畅通无阻、工作高效进行。,2、项目经理的素质 品德素质 能力素质 知识素质 身体素质 实践经验,技术知识的深度，管理知识的广度，协调能力的艺术性。,3、项目经理的责、权、利（1）项目经理的责任1）代表企业实施施工项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益；2）履行“项目管理目标责任书”规定的任务；3）组织编制项目管理实施规划；4）对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理；5）建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施；6）在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题；7

17、）按“项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配；8）进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件；9）参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计；10）处理项目经理部的善后工作；11）协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。,（2）项目经理的权利1）参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同；2）经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩；3）在企业财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法；4）在授权范围内，按物资

18、采购程序性文件的规定，行使采购权；5）根据企业法定代表人授权或按照企业的规定，选择、使用作业队伍；6）主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度；7）根据企业法定代表人授权，协调、处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。,（3）项目经理的利益 一般来讲，项目经理应当享有以下利益：1）获得基本工资、岗位工资和绩效工资；2）除按“项目管理目标责任书”可获得物质奖励外，还可获表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号3）经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。,4、项目经理的选配1）项目经理的申请与考核 根据建筑施

19、工企业项目经理资质管理办法的有关规定，我国项目经理的资质分为一、二、三、四级。2）建造师执业资格制度 建造师分为一级建造师和二级建造师，并主要担任建设工程施工的项目经理或从事其他施工活动的管理工作。3）英国的皇家特许建造师执业资格 英国皇家特许建造师学会（CIOB）4）我国项目经理的选配 目前，我国选配项目经理的方式主要有以下三种：竞争聘任制 经理委任制 基层推荐、内部协商制,五、项目经理责任制1、项目经理责任制的主体和重点 项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。(1)项目经理责任制的主体是项目经理个人全面负责、项目经理部集体承包。(2)项目经理责任制的重点是管理。,

20、2、项目经理责任制的特点对象的终一性：建筑产品形成过程的一次性承包 主体的直接性：“经理负责、全员管理、集体承包、风险抵押、单独核算、自负盈亏”内容的全面性：“三控三管一协调”责任的风险性：“目标突出、责任明确、利益直接、考核严格”,3、项目经理责任制的条件 实行项目经理责任制应当具备以下条件：1）项目任务落实、开工手续齐全，具有切实可行的施工组织设计；2）各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、主要材料等已经落实，可以保证按计划供应；3）拥有相当数量的懂技术、会管理、敢负责并具有施工项目管理经验的人才，可以组织一个精干、得力、高效的项目管理班子；4）实现企业业务工作系统化管理，形成良好的内外

21、部环境，具有为项目经理部提供劳务、材料、机械设备及生活设施等服务的功能。,4、项目经理责任制的考核评价 考核评价的方式 按年度或按工程进度进行阶段性考核评价和全面的终结性考核评价。（2）考核评价的内容 阶段性考核内容一般包括：完成工程施工合同、经济效益、回收工程款、执行承包人各项管理制度、各种资料归档等情况，以及“项目管理目标责任书”中其他要求内容的完成情况。终结性考核的内容应包括：确认阶段性考核的结果，确认项目管理的最终结果，确认该项目经理部是否具备“解体”的条件。,（3）考核评价的程序,考核评价的指标,六、项目的组织协调1、组织协调的概述 协调就是联结、联合、调和所有的活动和力量。施工项目

22、管理的组织协调一般包括三大类：一是“人员/人员界面”；二是“系统/系统界面”；三是“系统/环境界面”。,2、组织协调的范围和层次 协调的范围和层次可以分为系统（企业及项目经理部）内部的协调和系统外部的协调。系统外部的协调又可分为近外层关系的协调和远外层管理的协调。3、组织协调的工作内容人际关系组织机构关系供求关系协作配合关系约束关系,4、组织协调的方法 项目经理及其他管理人员实施组织协调的常用方法有：会议协调法交谈协调法书面协调法访问协调法情况介绍法,作业2：1）请你描述动态控制原理，并指明有哪些控制措施。2）质量、投资（成本）、进度三大控制目标存在什么关系？3）建设项目和施工项目管理各有哪些

23、组织形式？4）施工项目的组织形式如何选择？5）项目经理应具备哪些基本素质？6）项目经理的知识结构应包括哪几个方面？7）请描述项目组织协调的内容和方法。,第3章 工程项目进度控制（参考书第7章）,考核知识点（来自考纲）1、工程项目进度控制的概念及内容2、S型曲线的概念、绘制与控制方法3、香蕉曲线的概念、绘制与控制方法,一、工程项目进度控制的概念及内容1、概念 工程项目进度控制是指为保证工程项目实现预期的工期目标，对工程项目寿命周期全过程的各项工作时间进行计划、实施、检查、调整等的一系列工作。,2、进度控制工作内容（1）施工准备阶段的进度控制1）项目施工计划工期目标的确定与分解2）编制施工进度计划

24、3）编制施工准备工作计划和资源计划4）编制年、季、月、旬度施工作业计划5）制订施工进度控制工作细则进度控制人员的确定与分工制订进度控制工作流程明确进度控制工作方法设置进度控制点。,（2）施工阶段进度控制1）施工进度的跟踪检查2）收集、整理和统计有关进度数据3）将实际进度与计划进度进行对比分析4）分析进度偏差对工期和后续工作的影响5）分析是否需要进行进度调整6）采取进度调整措施 技术措施、组织措施、经济措施、合同措施7）实施调整后的进度计划,进度控制工作流程,（3）竣工验收，交付使用阶段进度控制1）制订竣工验收阶段工作进度计划2）定期检查各项工作进展情况3）整理有关工程进度资料，归类、编目、建档

25、,二、施工进度控制方法1、横道进度计划实施中的控制方法,2、网络进度计划实施中的控制方法,3、S型曲线控制方法（1）S型曲线的概念,（2）S型曲线绘制方法,横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量所绘制出的曲线，称为S型曲线。练习：某土方工程量的总开挖量为1000m3,要求10天完成，不同时间的土方开挖量如图，试绘制该土方工程的S 型曲线。,3、S型曲线控制方法,4、香蕉曲线控制方法（1）香蕉曲线的概念（2）香蕉曲线的绘制与控制方法,第4章 工程项目成本控制（参考书第8章）,考核知识点（来自考纲）1、工程项目成本的概念2、工程项目成本的构成3、工程项目成本预测4、工程项目成本的控制5、价值

26、工程的概念及原理 6、索赔的概念7、工程项目成本核算的概念及方法,工程项目成本管理的工作内容：1、成本计划 成本预测 成本目标的确定 成本目标的分解 成本计划的风险分析2、成本控制3、成本核算,一、工程项目成本1、工程项目成本的概念 某个项目施工过程中所发生的全部费用支出的总和。工程项目成本=施工企业成本企业非生产性的费用支出 施工企业利润=建筑安装工程造价施工企业成本,2、责任成本与可控成本（1）责任成本 按项目经理责任制的要求，在项目经理部内部的各个责任层次，全面分解工程项目的成本内容而形成的责任控制目标。它通常具有目标的明确性与成本的合理性及可控性、责权利相结合等特点,（2）可控成本 作

27、为可控成本必须满足三个条件可以通过一定的方法预计该消耗如何发生；可以通过一定的手段对该消耗进行计量；可以通过一定的措施对该消耗进行控制。,二、工程项目成本的构成 工程项目成本由直接成本和间接成本两大部分组成。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项费用。包括人工费、材料费、施工机械使用费、措施费。间接成本指项目经理部为工程项目施工准备、组织施工生产和管理所需的各种费用。包括规费和企业管理费。,措施费是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用，包括：环保费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工增加费、二次搬运费、大型设备进出场及安拆费

28、、模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水及降水费。,三、工程项目成本预测1、成本预测程序（1）环境调查 目的是了解工程项日的外界环境对项目成本的影响。（2）收集资料 主要收集：企业下达的有关成本指标，历史上同类项目的成本资料，项目所在地成本水平等。（3）成本预测 根据选定的预测方法，依据有关的历史数据和资料，推测施工项目的成本情况。（4）预测结果分析 通常利用模型进行预测的结果只是反映历史的一般发展情况，并不能反映可能出现的突发性事件对成本变化趋势的影响，况且预测模型本身也有一定的误差。因此，必须对预测结果进行分析。（5）确定预测结果，提出预测报告。,2、定性预测方法 定性预测

29、方法主要是利用可能收集到的资料，根据专家个人的经验、知识进行综合分析、判断，对于未来的工程项目成本作出预测。具体方法:经验判断法、专家会议法、专家调查法（德尔菲法）、主观概率法、访问调查法等。3、定量预测方法 也称统计预测，根据已经掌握的比较完备的历史统计数据资料，运用一定的数学方法进行科学的加工整理，从而揭示各项因素之间的规律性，并推测未来工程项目成本的变化趋势。具体方法：时间序列法和回归分析法。定性与定量相结合，以定量为主。,四、工程项目成本的控制 根据项目管理目标责任书的要求，结合项目的成本计划，对于施工过程中发生的各种费用支出进行监督、控制，以保证项目目标成本的实现。1、工程项目成本控

30、制的原则（1）增收节支原则（2）全面控制原则（3）责权利相结合原则（4）目标管理原则,2、工程项目成本控制的基础工作（1）加强定额管理（2）完善单价分析（3）健全原始记录（4）改进计量工作（5）落实各项规章制度,3、工程项目成本控制的措施（1）组织措施（2）技术措施（3）经济措施（4）合同措施（5）信息管理措施,4、工程变更和索赔的管理（1）工程变更的管理 项目施工过程中，由于前期工作深度不够、不可预见事件发生等原因，经常会出现工程量变化、施工进度变化等问题，并由此影响工程项目的成本和工期。应按施工合同（示范文本）的规定，处理工程变更对施工成本和工期的影响。,1）工程变更的内容更改工程有关部分

31、的标高、基线、位置和尺寸；增减合同中约定的工程量；改变有关工程的施工时间和顺序；其他有关工程变更需要的附加工作。,2）工程变更的处理方法 承包人在工程变更确定后14天内，提出工程变更价款的报告，经监理工程师确认后，调整合同价款。合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师确认后执行。,3）项目经理部对于工程变更的管理 为了有效地处理工程变更，实现项目成本目标、提高经济效益，项目经理部必须加强有关的管理工作。例如，组织有关人员熟悉设计文件，

32、领会设计意图，严格按图施工；熟悉合同条款，在相应的时限内完成必要的工作；掌握实际情况，健全档案资料；充分利用与发包人、监理工程师协商的机会，争取最有利的结果等。,（2）施工索赔的管理1）索赔的概念 辞海：交易一方，因对方不履行或未正确履行契约上所规定的义务而受到损失，向对方提出赔偿的要求。对经济合同：索赔指在经济合同实施过程中，合同一方因对方不履行或未正确履行合同所规定的义务而受到损失，向对方提出赔偿要求。,对于承包合同范畴，索赔有它的展延意义。本义：发包方未履行义务，造成承包方损失所提出的赔偿要求 展延：一个有经验的承包商所无法合理预见的事件所造成的损失（此时发包方未违约）所提出的赔偿要求。

33、工程变更、恶劣气候条件、地质条件的变化、后继法规、物价上涨、汇率变化。这些方面，如不允许索赔，投标时就会普遍提高标价、抵制变更。本义和展延意义都是索赔。索赔是双向的。索赔仅仅是对实际损失或额外费用请求给予补偿的一种要求，不具有任何惩罚的性质。,2）索赔的作用转移风险和赢利的策略。中标靠低价，赚钱靠索赔！（在正常情况下，工程项目承包的利润为工程造价的35%，许多工程索赔值占工程造价的1020%。）保证合同的实施。索赔对双方形成约束，谁违约谁赔偿。可以想象怎么执行也不会违约，则合同形同虚设。,3）索赔管理的主要措施提高业务能力 索赔是一项系统工程，其知识面涉及到工程管理、技术、经济、法律法规等各个

34、方面，资料来源于业主、监理、内部各职能部门和基层单位，索赔管理贯穿于工程项目全过程、工程实施的各个环节和各个阶段。要组织好索赔，除了要求对合同条件（包括合约、中标通知书、投标须知、标书、一般条款、特殊条款、技术规范、图纸、清单及各种附件等）都必须有充分了解外，同时也要掌握一些工程技术、法律、FIDIC的系统知识，并有一定的综合协调管理能力。提高个人的整体素质，使之成为有技术、懂管理、熟经济、知法律的复合型人才。提高个人的索赔业务能力，做到敢于索赔、善于索赔，满足企业在竞争激烈的建筑市场对工程造价管理人员提出的新要求。,提高工程项目管理水平 索赔是项目管理的主要组成部分，与工程技术、质量、经营、

35、财务管理、文档管理、公共关系等各个方面都有密切的联系。要取得索赔的成功，必须提高整个工程项目的管理水平，健全和完善管理机制。一个项目索赔的成功不仅在于工程造价人员或索赔小组的努力，而且需要依靠工程项目管理各职能部门的配合。从某种程度上说，工程项目的索赔能力反映项目的综合管理水平，它要求在整个合同期内，在合同实施的各个环节上，各职能人员都进行卓有成效的管理工作。,诚信履约，兑现合同承诺，营造宽松的索赔环境 事实证明，进度慢、质量差的项目是不可能有什么好的效益的，只有进度快、质量好，才能得到业主好的评价，从而在索赔上加以放松。当然，营造宽松的索赔环境，也离不开良好的公共关系，但首先应该把“干好活”

36、摆在第一位。,搞好索赔立项，注重策略和方法 立项的过程就是寻找机会、创造机会进行索赔的过程。工程造价人员必须经过认真细致地工作，在大量复杂的合同文件、各种工程资料、财务会计资料中分析研究索赔机会、索赔理由和证据，不能放过任何机会，不遗漏任何线索，积极主动提出有利可行的变更方案，如改变型号、提高标准、改变施工工艺等，得到业主和监理工程师认可后，往往可以回避低价，达到减亏增盈的效果。时刻关注其他承包人的索赔情况，或许对自己的索赔立项会有所借鉴和帮助。,密切跟踪，及早解决索赔 索赔报告不可能一报了事，还应派专人经常与监理工程师、业主进行接触，加强沟通，促成索赔早日批复。制定索赔激励机制 为鼓励和支持

37、积极开展索赔工作，应制定有激励机制的索赔管理办法，除对索赔有功人员进行精神奖励外，还应给予一定的物质奖励，在这种政策激励下，项目部各职能人员才能始终把索赔工作作为项目管理的一项重要内容认真抓好。,4）索赔程序 承包人在索赔事件发生后28天内，向工程师发出索赔意向通知。在发出索赔意向通知后28天内，向工程师提出延长工期和（或）补偿经济损失的索赔报告及有关资料。工程师收到承包人送交的索赔报告及有关资料后，于28天内给予答复，或要求承包人进一步补充索赔理由和证据。,5）索赔费用的计算实际费用法 以承包人为某项索赔工作所支付的实际开支为根据，要求费用补偿。总费用法 当发生多次索赔事件以后，按实际总费用

38、减去投标报价时的估算费用计算索赔金额的一种方法。修正的总费用法 索赔金额=某项工作调整后的实际总费用该项工作的报价费用,5、工程项目成本控制的方法（1）利用施工图预算进行控制人工费控制材料费控制构件加工费和分包工程费的控制。,（2）利用施工预算进行控制 施工预算主要反映资源消耗数量，而资源消耗数量的货币表现就是成本费用。1）开工前，编制整个项目的施工预算，并作为指导施工、加强管理的依据。2）安排施工任务时，签发任务单和限额领料单。3）施工中，根据实际完成的工程量以及实际耗用的工、料情况做好原始记录，作为限额领料单结算的依据。4）施工后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算,支付相应的报酬。

39、,（3）利用成本分析表进行控制1）月度直接成本分析表 反映实际完成的实物量与成本相对应的情况，对比预算成本、计划成本的实际偏差、目标偏差，为分析偏差原因并确定纠偏措施提供依据。2）月度间接成本分析表 反映间接成本的发生情况，对比预算成本、计划成本的实际偏差、目标偏差，为分析引起偏差的原因并确定纠偏措施提供依据。3）最终成本控制报告表 通过已经完成的实物进度、已完产值和已完累计成本，结合尚需完成的实物进度、尚可上报的产值以及将要发生的成本，进行最终成本预测。,（4）价值工程原理的应用 价值工程（VE），又称价值分析（VA），是美国通用电器公司工程师创立的一套独特的工作方法。其目的是在保证同样功能

40、的前提下降低成本，并可用于工程项目成本的事前控制。1）价值工程的原理 价值工程特征：目标上着眼于提高价值；方法上通过系统地分析和比较，发现问题、寻求解决办法；活动领域上侧重于在产品的研制与设计阶段开展工作，寻求技术上的突破；组织上开展价值工程活动的全体人员，应有组织、有计划、有步骤地工作。,2）价值工程的工作程序 分为四个阶段、12个步骤。第一阶段，准备阶段 对象选择 组成价值工程小组 制订工作计划第二阶段，分析阶段 收集资料 功能分析 功能评价。,第三阶段，方案创新与评价阶段 方案创新 方案评价 提案编写第四阶段，实施与验收阶段 审批 新方案的实施与检查 成果的鉴定与验收。,3）项目成本控制

41、中的价值工程 结合施工，研究设计的技术经济合理性，从功能、成本两个方面探索有无改进的可能性，以提高工程项目的价值系数。4）提高价值系数的途径提高功能，降低成本。这是最理想的途径；功能不变，降低成本；成本不变，提高功能；功能略有下降，但带来成本大幅度降低；成本略有上升，但带来功能大幅度提高。,五、工程项目成本核算1、概述（1）成本核算的概念 工程项目成本核算就是定期地确认、记录施工过程中发生的费用支出，以反映工程项目发生的实际成本。建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，可以反映、监督项目成本计划的完成情况，促进工程项目改善管理、降低成本、提高经济效益。,

42、（2）成本核算的对象1）工业与民用建筑，一般以单位工程作为成本核算对象。2）一个单位工程，如果有两个或两个以上的项目经理部共同施工时，分别核算各自完成部分。3）对于工程规模大、工期长，或者采用新材料、新工艺的工程，可以根据需要，按工程部位划分成本核算对象。4）在同一工程项目中，如果各个单位工程结构类型、施工地点相同，开竣工时间接近，可以合并成一个成本核算对象；建筑群中如有创优工程，应以其作为成本核算对象，并严格划清工料费用。5）改建或扩建的零星工程，可以将开竣工时间接近的一批单位工程合并为一个成本核算对象。,（3）成本核算的要求1）划清资本性成本与收益性成本的界限2）划清各种成本、费用的界限

43、本期费用与下期费用的界限。不同成本核算对象之间的界限。已经结算项目成本和未结算项目成本的界限。3）加强成本核算的基础工作4）成本核算必须有帐有据,2、工程项目成本核算的方法 项目成本核算应通过会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，进行实际成本与预算成本、实际成本与计划目标成本的比较分析。（1）会计核算（2）统计核算（3）业务核算,3、工程项目成本核算的指标体系工程项目成本核算涉及面很广，其相应的核算指标也很多。但可归纳为以下四个大类。而且，可以根据项目的具体情况及管理的需要，适当调整。（1）反映项目施工成果的指标1）实物量2）工程质量3）施工产值,（2）反映项目施工消耗的指标 三个方面的指

44、标（3）反映资金占用的指标 主要设置流动资金周转天数、流动资金周转次数、百元产值占用流动资金和流动资金利用率等指标（4）反映施工收入的指标 一般可以用利润额、利润率指标反映施工收入,六、工程项目成本分析与考核1、工程项目成本分析的内容工程项目成本分析是利用项目成本核算资料，对于成本的形成过程及影响成本升降的因素进行系统地分析，以寻找降低成本的有效途径。（1）按项目施工进展进行的成本分析1）分部分项工程成本分析2）月（季）度成本分析3）年度成本分析4）竣工成本分析,2、工程项目成本分析的方法（1）对比法 通过技术经济指标的对比，检查计划的完成情况，分析产生的差异及原因，从而进一步挖掘项目内部潜力

45、的方法。1）实际指标与计划指标对比2）本期实际指标与上期实际指标对比3）与本行业平均水平、先进水平对比,（2）连环替代法1）确定分析对象，并计算出实际数与计划数的差异；2）确定各个影响因素，并按其相互关系进行排序；3）以计划（预算）数为基础，将各个因素的计划（预算）数相乘，并作为分析代替的基数；4）将各个因素的实际数按照上述排序，逐一进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来；5）将每次替换所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异作为该因素对于分析对象的影响程度；6）各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。,（3）差额计算法 差额计算法是因素分析法的一种简化形式。它利用各个因素

46、实际数与计划数的差额，来反映其对于成本的影响程度3、工程项目成本考核 通过定期和不定期地工程项目成本考核，可以贯彻项目经理责任制、项目成本核算制，更好地实现项目成本目标，促进成本管理工作的健康发展。,（1）考核要求1）企业对项目经理部考核时，应以责任目标成本为依据；2）项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合；3）各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系；4）项目成本考核的结果应形成文件，为对责任人实施奖罚提供依据。,（2）项目成本考核的内容（3）项目成本考核的实施作业1、简述工程项目成本控制的方法与基础工作。2、简述工程项目成本分析的内容。3、论述工

47、程变更与索赔在成本控制工作中的作用及其管理措施。,第5章 工程项目质量控制（参考书第9章）,考核知识点（来自考纲）1、工程项目质量的概念及特点2、工程项目质量控制方法3、工程项目质量成本的概念4、工程项目质量成本分析的方法5、全面质量管理的概念,一、概 述1、工程项目质量的概念和特点（1）工程项目质量的概念 广义的质量是指“实体满足明确或隐含需要的能力的特性的总和”。工程项目质量是指工程满足业主需要的，符合国家法律、法规、技术规范与标准、设计文件及合同规定的特性的总和。,（2）工程项目质量特点1）影响工程项目质量因素多2）工程项目质量波动大3）工程项目质量具有隐蔽性4）工程项目质量的终检具有局

48、限性5）工程项目质量评价方法具有特殊性6）工程质量要求的外延性,二、工程项目质量控制方法1、PDCA循环方法 PDCA循环包括：策划（Plan）、实施(Do)、检查(Check)、处置(Act)。整个循环可划分为四个阶段八个步骤。,第一阶段是策划阶段（即P阶段）制定质量方针、管理目标、活动计划和项目质量管理的具体措施，具体工作步骤可分为四步：第一步：分析现状，找出存在的质量问题。第二步：分析产生质量问题的原因和影响因素。第三步：找出影响质量的主要原因或影响因素。第四步：制定改进质量的技术组织措施，提出执行措施的计划，并预计其效果。（5W1H）第二阶段是实施阶段(即D阶段)第五步：实施措施和计划

49、。按照第一阶段制订的措施和计划，组织各方面的力量分头去认真贯彻执行。,第三阶段是检查阶段(即C阶段)第六步：将实施效果与预期目标对比，检查执行的情况，看是否达到了预期效果，并提出哪些做对了？哪些还没达到要求？哪些有效果？哪些还没有效果?再进一步找出问题。第四阶段是处置阶段(即A阶段)第七步：总结经验、纳入标准。第八步：把遗留问题，转入到下一轮PDCA循环解决，为下一期计划提供数据资料和依据。,二、质量管理的七种工具1、排列图法主次因素排列图法 是分析影响质量主要问题的有效方法，将众多的因素进行排列，主要因素就一目了然了。例9-1不合格点数统计表,练习：某建筑工程对房间地坪质量不合格问题进行了调

50、查，发现有80间房间起砂，调查结果统计如下：,通过以上排列图的分析，主要质量问题是“砂粒径过大和砂含量过大”，次要因素是“砂浆配比不当和后期养护不良”，一般因素是“水泥标号太低、砂浆终凝前压光不足等”,通过排列图，找到了影响质量的主要问题，但找到问题不是质量控制的最终目的，目的是搞清产生质量问题的各种原因，以便采取措施加以纠正，因果分析图法就是分析质量问题产生原因的有效工具。,排列图的观察与分析，通常把累计百分数分为三类：080为A类，是影响产品质量的主要因素；8090为B类，为次要因素；90100为C类，为一般因素。,2、因果分析图法 因果分析图法是利用因果分析图来整理分析质量问题(结果)与