标杆房地产企业运营模式.ppt

《标杆房地产企业运营模式.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《标杆房地产企业运营模式.ppt（146页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、浅析房地产企业运营管理模式,武汉投资公司,课程目标,“运营管理”管什么？如何做好计划运营管理？如何搭建匹配的运营管理体系？,课程构架,第一部分：房地产企业运营管理解析,什么是运营管理？运营管理管什么？在企业的不同发展阶段选择什么样的运营管控模式最合适？,第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系,结合案例分析，从房地产企业的计划体系策划、计划的编制、执行、监控、评估等环节找到计划管理的对策和方法。,第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系,以房地产开发流程为主线，系统地分析房地产项目运营管理过程中的重点、难点并提出一些相应的解决方案。,目录,第一部分：房地产企业运营管理解析,第二部分：如何构

2、建房地产企业计划管理体系,第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系,2、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；,3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式；,1、什么是运营管理？运营管理管什么？,先从房地产项目的管理目标谈起,房地产项目主要评价指标,项目开发、经营目标责任书案例,项目的基本经济指标,什么是运营管理？从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。,房地产项目目标（财务、客户、运营、能力等目标）,人+钱+土地,运营管理,带来的疑问,运营管理管什么？谁来管？如何选择合适的运营管控模式？,先从项目管理学角度看一下一般项目管理“九大

3、领域”管什么？,房地产项目运营管理基于项目管理“九大知识领域”的管理内容，更体现实战性,说明及图例：、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。,：代表关键里程碑,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。,房地产项目主开发流程,采购管理,房地产项目开发流程特点：三多（多专业-7、多阶段-7、多关键活动-超过50）,房地产项目的特点：周期：项目运作时间长繁杂性：内外部接口多方式：并行、交叉运作多对象：以人为主，变数多结果：一次性，遗憾多,很多房地产公司在咨询公司的帮助下开

4、始扩充分完善运营管理职能应对项目管理过程中出现的一系列问题,一些房地产企业运营管理职能的设置情况-1,一些房地产企业运营管理职能的设置情况-2,运营管理管什么？通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素,设定项目基准开发、经营目标,实现预定项目基准开发、经营目标,运营管理管的重点:PTQC Performance Time Quality Conference,P：运营绩效（设定跟踪评估）T：时间节点管理（项目进度计划管理）Q：质量管理（成果管理）C：决策管理（运营会议管理）,运营管理职能设置 与企业设定项目成功的标尺有关（项目成功项目管理成功企业成功）,运营管理职能

5、设置 根据企业的管理需求有三个发展阶段,企业运营管理负责人应该具备哪些主要素质？企业如何选择、培养运营管理人才？,课题讨论,2、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；,3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式；,1、什么是运营管理？运营管理管什么？,国内房地产企业发展的历程四个阶段,第一阶段是单项目管理阶段；第二阶段是同城市下的多项目管理阶段；第三阶段是多城市下的多项目管理阶段；第四个阶段是多城市多项目区域化管理阶段；（这时候，因为城市公司的数量已经超出了集团总部的管理幅度，需要将地缘靠近的城市划成片区并成立区域总部进行区域化管理）,国内大型房地产企业发展阶段解析,2010年

6、1月20日，公司正式注册营业，名称为“武汉市*工业村建设服务公司”；2011年1月，公司更名为“武汉市*区*实业开发公司”2011年1月，公司取得房地产经营权，并获取第一个房地产开发项目 2011年3月，公司总部迁至*区*大厦 2011年5月，*物业公司成立；2011年7月，将*工业村正式定名为“*工业区”,村办企业,项目公司,2009年1月，公司更名为“武汉市*实业开发总公司”；同年5月，公司更名为“*实业开发总公司”2009年，*集团第一个住宅小区“*花园”推向市场；2009年5月，公司向武汉市体改办提出申请，进行“现代化企业制度改革试点”，并得到批准；2010年，“*海景花园”公开发售；

7、2010年2月，公司第一批员工持股认购工作完成；2010年2月，公司完成股份制改造后，定名为“*（集团）股份有限公司”,国内大型房地产企业发展阶段解析,项目公司,同城市多项目房地产公司,国内大型房地产企业发展阶段解析,同城市多项目房地产公司,多城市多项目房地产公司,1997年11月，公司发行新股，香港深业控股有限公司认购5040万股，成为公司的第二大股东；武汉地产开发：*海景花园、*海湾花园、*翠园销售势头良好；1999年，深圳市*置业顾问有限公司正式成立 2000年*集团北京分公司注册成立，2001年北京公司获取2个项目。2001年1月，*集团在上海证券交易所公开发行人民币普通A股股票900

8、0万股，同年4月12日，正式在上海证券交易所挂牌上市。2002年上海公司成立并获取2个项目,国内大型房地产企业发展阶段解析,2003年武汉、东莞、珠海公司成立；东莞、珠海公司归属深圳区域公司管理，武汉公司为集团直属城市公司；2004年增发1亿股，募集资金9亿元 2005年天津公司、广州公司、西安公司、宁波公司成立；天津公司归属北京区域公司管理，广州公司归属深圳区域公司管理，宁波公司归属上海区域公司管理，西安公司为集团直属城市公司；2006年佛山公司、沈阳公司成立；佛山公司归属深圳区域公司管理，沈阳公司为集团直属城市公司；2007年成立南京公司和杭州公司，均归属上海区域公司管理；2007年增发1

9、.7亿股，募集资金35亿元；,多城市多项目房地产公司,多城市多项目区域化管理阶段,房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？,单项目管理阶段 老板不满意，员工很无奈 核心员工跳槽，项目阶段性陷入不利 老板的意志与职业经理人的专业之间的尴尬。,房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？,同城市多目管理阶段 管不过来，领导越大越忙 范过的错误继续范，感觉不会出问题的地方老出问题 多变，计划不如变化快 不知道的事情越来越多。,房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？,多城市多目管理阶段 异地项目不好管 异地项目水土不服，突发事件多 管理效率低，决策效率低 感觉能人太少 管理成本急剧增长

10、。,房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？,多城市多项目区域化管理阶段 套路不统一，各自为战 能人不愿待集团，业务和管理脱节 执行力下降 诸侯化、官僚化滋长。,2、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；,3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式；,1、什么是运营管理？运营管理管什么？,根据企业战略发展和实际能力水平选择匹配的运营管控模式，运营管控模式要体现企业的战略思想和管理思想，要有稳定性和可发展性,建议,主体词 匹配,参考：美国VS中国管控模式,单项目公司近期不会新增项目,特点：架构简单、管理流程简洁、管理效能高，在合适的管理部门内设立计划运营岗及职能,单项目公司

11、近期会新增项目,特点：职能设置清晰，可发展性强，项目增加时可保持管理的稳定和延续性，在项目达到2-3个时也适用；在合适的管理部门内设立计划运营岗位及职能；,同城市下多项目公司3个及以上项目，推荐运营管控模式,特点：矩阵式特点，职能设置清晰，可发展性强，专业能力的培养度高，人工效能高,同城市下多项目公司3个及以上项目，为何不推荐项目制？,不推荐项目制的原因：公司整体人工效能低；公司职能部门的专业能力不利培养、统一和提高；公司各项目人为影响因素大，差异性大；很难找到那么多合适的能人；,案例：某公司项目人员配置变迁,*项目05年大项目制管理模式下人员配置,不含销售和行政人员，近40人的配置,造价工程

12、师,建筑设计师,景观设计师,房产策划师,广告策划师,销售经理,室内设计师,一共3人,销控人员,策划人员,室内设计师,建筑设计师,景观设计师,销售经理,机电设计,每增加16万方增加1人,总助/副总,项目总经理,公司职能部门管理,1人,结构设计师,1/5-1/3人,1人,每增加8万方增加1人,报批报建,1人,水电配套,资料兼秘书,土建工程师,2人,1人,3人,注：以10万方在建面积为基准配置，以8万方增加值进行人员补充,1人,1人,共8人,每增加16万方增加1人,*项目07年小项目制管理模式下人员配置（矩阵式）,数据1：房地产开发系统人均创利能力比较（2006年）单位：万元,数据2：管理费用率比较

13、（2006年）,多城市下多项目管理阶段,建议运营管控模式应遵循的几个原则 与战略匹配原则 以夯实管理基础为根本，提升专业化、精细化管理能力，在适合现状的基础上，符合企业未来3-5年的战略发展要求，逐步培养从操作管控型向运营管控型转变的能力 扁平化原则 缩短管理路径，考虑业务流程的简单、高效和顺畅，提高管理绩效 提高运营效率原则 考虑了房地产行业的效益和风险把控的特点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市公司之间采用分层授权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率,建议运营管空模式操作管控型,集团设立专门的运营管理部门，城市公司在合适的管理部门设立运营管理岗位及职能,集团运营管理部门

14、职能：计划管理运营绩效管理关键决策管理流程管理阶段成果管理关键决策管理信息与知识管理,集团,城市公司,集团职能部门与城市公司之间的管控关系,城市公司主办,集团职能部门主办,概念规划及方案设计,施工过程设计配合,设计总体计划及设计费用预算,项目拓展及报批报建：,项目信息收集及调研,项目初筛,项目可研,项目获取,报批报建,设 计：,扩初设计,施工图设计,成 本：,采购分判及目标成本确定,集团采购,城市采购,各阶段测算及成本分析,结算管理,营 销：,项目策划,营销策划,活动及广告管理,营销类采购管理,销售管理,客 服：,客户服务,工 程：,工程管理,销控管理,客户服务体系建设及督导,工程维修,建议运

15、营管控模式运营管控型,多城市区域化管理阶段运营管控模式建议,当集团下属的异地城市公司超过三个，且单个城市公司平行开发的项目多于3个时，建议集团应由操作管控型向运营管控型逐步转变。在转变的过程中可以根据各城市公司能力的成熟度分步实施。此时具有区域管理职能的城市公司应设立专门的运营管理部门。具体的模式根据自身特点可以借鉴目前走在前面的一些管理优秀的标杆企业的模式。,营销：,设计：,成本：,本地项目,区域职能体系,项目策划,营销策划,广告管理,销售与服务,概念设计,方案设计,扩初设计,施工图设计,施工过程设计管理,区域招标（入围）,区域招标（定标）,项目招标（入围）,项目招标（定标）,成本控制流程,

16、土地信息获取,区域内客服体系的建设,客服：,土地拓展：,工程：,工程技术人员培养技术管理 工程供应商管理,现场质量管理工程进度管理工程成本控制,报批报建,报批报建：,客户投诉升级处理,服务水平监控,客户关系维护家天下客户会,房屋保修现场投诉处理,可研报告,上报集团,案例某企业区域化管理管控权责,亿元,营销：,设计：,成本：,异地项目,区域职能体系,项目策划,营销策划,广告管理,销售与服务,概念设计,方案设计,扩初设计,施工图设计,施工过程设计管理,区域招标（入围）,区域招标（定标）,项目招标（入围）,项目招标（定标）,成本控制流程,报批报建,报批报建：,工程：,工程技术人员培养技术管理 工程供

17、应商管理,现场质量管理工程进度管理工程成本控制,区域内客服体系的建设,客服：,客户投诉的升级处理,服务水平监控,客户关系维护家天下客户会,房屋保修现场投诉处理,土地信息获取,土地拓展：,可研报告,上报集团,案例某企业区域化管理管控权责,第一部分回顾,什么是运营管理？运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”,“人+钱+土地”,运营管理,项目开发/经营目标,运营管理管什么？通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素；房地产项目运营管理的重点：PTQC P：运营绩效（设定跟踪评估）T：时间节点管理（项目进度计划管理）Q：质量管理（成果管理）C：决

18、策管理（运营会议管理）,第一部分回顾,如何选择合适的运营管空模式？根据企业战略发展和实际能力水平选择匹配的运营管控模式，运营管控模式要体现企业的战略思想和管理思想，要有稳定性和可发展性,第一部分回顾,目录,第一部分：房地产企业运营管理解析,第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系,第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系,还是先从房地产项目的管理目标谈起,在所有的指标当中，“进度”是最基本的指标之一，也常常被认为是最重要、管理难度最大的指标之一 因此，对于大多数房地产企业而言，运营管理都首先从“计划管理”开始,房地产项目的特点决定了房地产企业关注“进度”，关注“计划管理”,由于项目开发周期

19、的拖长，房地产投资的机会风险会加大 进度时间，是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素（一天一辆奥迪的故事）进度时间，是影响项目IRR的重要因素之一，而IRR是大部分企业作为项目投资决策的重要依据（根据某集团对典型中型项目的分析，在地价占开发成本30-45%时，项目开盘时间提前1个月，项目的IRR水平将提高0.7-1%左右）房地产项目内外部接口多，协同与协调非常繁杂 计划管理的过程，是房地产项目系统分析和风险分析的过程 计划管理是项目管理人员的必备工具,IRR指项目投资的内部收益率,项目计划管理是房地产企业项目运营管理的重点,项目计划管理有多重要？,项目计划管理是房地产企业项目运营管理的难点

20、,计划管理的根本是什么？计划管理的根本不是制订计划本身，而是为了实现有效管理,2、计划体系的策划,1、计划体系管理架构的设计,3、计划的编制,4、计划的监控与预警,5、计划执行状况的评估考核,6、计划管理难点及对策,计划体系管理架构与企业所处的发展阶段及选择的运营管控模式紧密相关,单项目管理阶段,在管理部门设置专门的计划运营岗，赋予其合适的职级，在同城市2个项目时也可使用,同城市多项目管理阶段（项目达到3个及以上时）,选择操作管控型模式，设置运营管理部门，根据部门职责设置岗位；部门职责建议：计划管理、运营绩效管理、关键决策、管理流程管理、阶段成果管理、关键决策管理、信息与知识管理，可根据企业的

21、管理、战略导向适当增减职能,多城市多项目管理阶段（操作管空型）,集团设置运营管理部门，根据部门职责设置岗位，城市公司设置计划运营岗；集团运营管理部门职责建议：计划管理、运营绩效管理、关键决策、管理流程管理、阶段成果管理、关键决策管理、信息与知识管理，可根据企业的管理、战略导向适当增减职能,多城市多项目区域化管理阶段（运营管控型）,集团设置运营管理部门，根据部门职责设置岗位；城市公司设置运营管理部门；运营管理部门职责：计划管理、运营绩效管理、关键决策、管理流程管理、阶段成果管理、关键决策管理、信息与知识管理，可根据企业的管理、战略导向适当增减职能,2、计划体系的策划,1、计划体系管理架构的设计,

22、3、计划的编制,4、计划的监控与预警,5、计划执行状况的评估考核,6、计划管理难点及对策,计划体系策划的目标,案例：*集团三级计划体系,集团级 集团发展战略规划/3年经营目标计划,案例：*集团三级计划体系简单型,集团级 年度经营计划年经营规划,计划体系策划的特点,个目标体现企业的战略及管理思想个体系项目计划体系管理计划体系个层级分级计划管理,项目计划分级体系分析：三层级四要素,项目总体经营开发计划,项目年度经营开发计划,项目月度季度经营开发计划,月季度资金计划,月季度销售回款计划,月季度进度计划,项目执行计划（管理计划）,月季度动态成本分析,项目三级计划管理体系应用时应注意：,在设定项目总体经

23、营开发计划模版时需要切实考虑本企业的管理基础，需先抓重点，而后由易而难分步实施，也可通过分解动作来达到目标。项目开发经营目标的设定应简单明了。项目经营开发计划计划最终要通过管理计划来实现，重点要抓好月季度计划的管理落实工作。,项目计划的分级管理原则,项目计划的分级管理与企业的管控模式和管理的成熟度有关，但在管理思路上遵循的原则不会变，即抓一级（主导），管一级（审批），看一级（知情）某些时候，一些经常性滞后和重要的专项计划要加强关注，不必局限于分级管理的约束,操作管控型项目计划分级管理原则：,在特殊阶段，集团可以加强对项目总体进度计划和项目专项计划的管理,运营管控型项目计划分级管理原则：,项目节

24、点分级策划,如何确定项目的关键节点？事实上没有标准的项目关键节点，项目的关键节点是根据项目开发流程和企业对于项目管理的需求来设置的。关键节点项目里程碑节点体现项目管理思想的节点各房地产企业由于管控模式的不同，管理精细度的差别，会设定不同的关键节点，依据公司和项目的特点，一般会有个左右的项目关键节点,项目的里程碑节点个,项目定位规划方案单体方案初步设计施工图设计总包监理单位确定开工达预售条件结构封顶竣工备案入住开始开盘,体现管理管理思想的主要节点,案例某运营管控型房地产集团公司一级关键节点计划,案例某操作管控型房地产集团公司关键节点计划,项目开发周期基准分析,案例：公司项目开发周期基准,基准的计

25、算起始点：获取土地；结束点：一期取得竣工备案证明，以自然天计算。二期及以后期的推进，在满足项目经营目标的条件下，可在此基准基础上做适当调增，在总体计划或专项计划中予以体现。基准的适用规模是占地亩（约万平米）以下的项目，超过此规模的项目要在此基础上对实施方案阶段的基准做适当调增。基准重点分析关键线路工作周期，非关键线路工作周期要服从并溶于关键线路工作周期。除春节和冬施外，基准已考虑了所有可预见风险因素。原则上，冬施可调增30天，跨春节施工可调增30天，跨春节前期工作可调增15天。对于一期面积超过建议标段面积的情况，可以采取分区的推进策略，分区间隔时间宜控制在20-30天，但一期的总体推进周期不得

26、超过基准值,案例：公司项目展示区开放基准周期,原则上，示范区开放时点与项目开盘时点一致，如有因特殊原因，两者可以不一致。售楼处开放时点比项目开盘时点至少提前30天 对于6层及以下单体，示范区开放时要求展示立面整体效果；对于11层及以上单体，示范区开放时不展示立面整体效果；对于6-11层单体，示范区开放时是否展示立面效果，依具体情况而定,考核基准分为级和级，级基准的调整由项目总经理提出，营运副总审核、总经理审批，级基准的调整由项目各专业口协调一致后提出，营运中心经理审核、项目总经理审批。审批以OA形式进行，营运中心备案。项目总体开发计划是该基准的实施性工具，营运中心必须按照该基准进行编制，按规定

27、流程进行评审/审批。为维护项目总体开发计划的严肃性，同时又充分实现计划的动态性管理，在级考核点（即开盘时点和利润结转时点）不发生实质性变化的情况下，不调整总体计划，而是以阶段性专项计划的形式进行管理，阶段性专项计划由项目计划督办负责编制，营运中心经理审核、项目总经理审批。阶段性专项计划的微观层面调整，在项目月度工作计划中体现，按月度计划管理流程执行。基准是门槛性指标，工作项不满足基准要求，只能评价B以下；对于调增的基准，不论是否满足调增后的基准，只能评价A以下。营运中心负责考核数据的采集并定期统计公布，为基准的优化做好基础工作。考核数据来源部门（下游部门）负责考核数据的提供，不能提供者，按不利

28、于下游部门原则确定上游部门工作完成时点。,案例：公司项目周期基准考核,2、计划体系的策划,1、计划体系管理架构的设计,3、计划的编制,4、计划的监控与预警,5、计划执行状况的评估考核,6、计划管理难点及对策,原则一：自上而下、自下而上 上级计划是下一级计划的编制基准，下级计划复核上级计划的科学、合理和可实施性,下级计划,上级计划,编制项目计划的两个基本原则,指导,复核,原则二：分四步走,流程,计划,由上级计划获得目标,为了达成目标而应完成的各项任务分解,为工作项设定时间要求及资源配置，形成计划,WBS分解,WBS分解+管理思想,如有必要，将任务往下继续分解，并通过工作流程的建立，找出各任务之间

29、的逻辑关系,任务,目标,自上而下（目标任务）：根据上级招标计划及管理要求确定的工作目标，在09年9月30日前要完成幕墙招标。目标分解成任务：（第一次WBS分解）入围单位资格审查+编制招标文件标前会招标确定幕墙单位合同签署自下而上（任务流程计划）：（WBS分解+逻辑关系建立）入围单位资格审查：幕墙单位资质预审，明确考察单位组织考察编制考察报告，提出入围单位建议；编制招标文件：编制技术标（明确招标范围明确设计要求明确工程要求汇总技术标）编制经济标汇总招标文件；召开标前会，确定招标文件和入围单位 招标过程：组织发标投标单位编制投标文件组织招标答疑 回标；确定幕墙单位：组织招标小组开标会技术标评审经济

30、标评审招标小组评标会议，确定幕墙单位 发中标通知书。组织合同签署：合同文本拟定 合同谈判 合同审批 签署合同,案例：编制幕墙招标计划,案例：编制幕墙招标计划,任务的名称在表达充分的情况下，尽量采用精干的词组来表达，多采用业内的一些惯例用词 总时间关键路径，在合理的情况下，尽量缩短，并留出适当的弹性以应付未知因素的影响，以便于后期管理可控；用“一寸光阴一寸金”的态度来看待时间资源 任务的起始时间是否合适，或有其他因素影响 任务之间的逻辑关系要关注每项任务的前置任务，一个计划只设定一个起始点，便于后期的计划动态太管理；该阶段任务完成得成果标准以便于评价是否完成 责任部门/人利于计划的执行和跟踪,编

31、制项目计划时还应注意的几个要素,编制项目计划时几种逻辑关系的表示方法,FS完成-开始，有条件开始/顺序开始，最早开始，是一种串联关系，也有FS+nd或FS-nd SS开始-开始，同步开始/共享一个起点，是一种并联关系，采用得当时，会缩短关键路径，也有SS+nd或SS-nd FF完成-完成，同步结束，也有FF+nd或FF-nd SF开始-完成，条件倒退型，也有SF+nd或SF-nd,如何编制项目总体进度计划,几点点感想,在项目进度计划管理范畴，项目总体进度计划起着是承上启下作用，可以校核关键节点计划设定的合理性，为项目专项计划的编制提供参考依据，对项目的整体推进起着指导作用,项目总体开发进度计划

32、一定要用专业的计划管理软件来编制（目前用得较多的是Project软件），便于过程的动态管理,项目总体开发进度计划一定要用专业的计划管理软件来编制（目前用得较多的是Project软件），便于过程的动态管理项目计划是为了预测和演练项目，通过计划过程更好的理解项目，对各种可能出现的变化提前做好准备（计划）以便更好的控制计划制定：应由有决策权、有实施计划、有经验的人参与计划本身没什么，计划过程才是重要的,几点点感想,目前对房地产项目总体开发进度计划的编制指导思想有两类：第一类是：越细越好第二类是：适可而止我个人比较倾向于第二种选择，依据项目的进程对项目总体计划逐步细化,案例：项目总体开发进度计划案例,

33、几点建议：WBS分解到第三级即可 计划一定要得到充分讨论 做到尽量完整 对于目前无法明确的工作要有明示 开发流程、管理思想及项目特点要结合考虑,如何编制项目专项计划,一般有哪些专项计划？,工程进度计划设计专项计划报建专项计划营销工作计划招标计划开盘专项计划入住工作专项计划样板间装修专项计划展示区专项专项计划竣工验收专项计划。很多具体的实施计划都是一个专项计划,编制项目专项计划应注意的几个要点,要满足项目总体开发进度计划和关键节点计划的要求任务的WBS分解要落地，能够指导具体工作不要漏项如果需要，责任尽量落实到具体的人 用专业的划分来确定计划结构较好 专项计划一定要充分项目考虑实际情况,如何编制

34、年度工作计划,案例:某公司的08年度计划编制,明确年度管理提升主题：人工效能提升 编制各项目的年度经营开发计划（略）确定公司整体经营管理计划（见下表）,案例:某公司的年度计划编制,4、形成各单位08年度年度计划,如何编制月度计划,月度计划与年度计划、项目计划之间是一种钩稽关系，月度计划应支持年度计划和项目计划的实现,项目计划,年度计划,月度计划,月度计划模版,进行月度计划管理时应注意,要关注重点：关注公司的经营管理重点和项目计划的关键节点；要关注整体：要横向了解公司其它部门的工作安排情况，及时与需要协作的上下游部门进行协调，因为公司各部门的计划都是互相关联的；要有层次性：下一级计划要实现上一级

35、计划的目标，月度计划要实现年度KPI的目标，员工计划要实现部门计划的目标；要具有可考核性：计划的目标要明确，完成时间、责任人、完成的标准和结果要表示清楚。要具有指导意义：计划是用来指导工作的，时效性比较强，在下月的工作开始实施以前要编制好下月的月度计划，不要等到工作完成得差不多了再定计划；要保证计划的可行性、严肃性、延续性和适当的挑战性：在编制下月计划时，要检查上月计划的完成情况，计划一旦确定，就必须严格按计划执行，遇到困难要想办法克服，以确保计划的顺利推进；要经常关注计划的推进情况：平时要多检查计划的执行情况，发现异常情况要及时采取措施和对策。,如何在计划管理过程中提高我们的计划管理能力？,

36、2、计划体系的策划,1、计划体系管理架构的设计,3、计划的编制,4、计划的监控与预警,5、计划执行状况的评估考核,6、计划管理难点及对策,计划的监控和预警的方法 2个字“跟踪”，4个字“及时跟踪”,常见的跟踪方式,采用计划/运营月报的方式进行跟踪 采用项目月报的方式进行跟踪 采用考核评估的方式进行跟踪,2、计划体系的策划,1、计划体系管理架构的设计,3、计划的编制,4、计划的监控与预警,5、计划执行状况的评估考核,6、计划管理难点及对策,常见的考核方式,根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核（季度）根据关键节点计划的完成率进行考核（季度）将关键节点计划纳入月度计划进行考核（月度）,根据关键节

37、点计划的完成情况采用评分制考核的方法,考核分值的计算/应用：考核节点：落在本季度内的所有节点节点考核得分=100*（考核节点分值总合-扣分总和）/考核节点分值总和90分以上的考核为1.2，40分以下的为0.9，其余按线性分布计算,根据关键节点完成率进行考核的方法,考核节点：落在本季度内的所有节点节点考核得分=100*考核节点完成总和/考核节点总和90分以上的考核为1.2，40分以下的为0.9，其余按线性分布计算,将关键节点计划纳入月度计划进行考核的方法,权重根据工作的重要程度按8、4、2、1设置；评价标准：进度分：5目标完成；2受上游部门影响延迟，对公司影响较小；0未完成；质量分：5优秀，4良

38、好，3合格，2有差距，1不合格。得分计算（上表示）A=（8*5+8*5+2*2）/（8+8+2）+（8*5+8*3+2*3）/（8+8+2）由A的高低决定绩效系数,2、计划体系的策划,1、计划体系管理架构的设计,3、计划的编制,4、计划的监控与预警,5、计划执行状况的评估考核,6、计划管理难点及对策,计划管理的主要难点,如何降低相关管理匹配体系的影响？如何保证计划有效执行？如何评价计划执行，如何进行责任界定？计划是否可以调整，如何调整？,如何降低匹配体系的影响？,计划管理组织要清晰，计划管理部门/岗位的职责要明确，人员要到位,如何降低匹配体系的影响？,权责要清晰，建立清晰的权责体系，明确谁负责

39、,如何降低匹配体系的影响？,要建立系统地流程体系，协同各业物口的步调,如何保证计划的有效执性？,讨论课题：导致项目推进延误的有哪些主要原因？请按影响的程度高低至少写出3个原因,如何保证计划的有效执行？,如何评价计划的执行和进行责任界定？,如何进行计划调整？,调整原则：,入住时间节点一旦确定，不能调；其余项目关键节点不能随意调；唯一计划基准原则，在调整未得到批准以前，老的基准计划继续有效；,调整审批：按类、按级审批,案例,一级计划的调整 二级计划的调整 三级计划的调整,2、计划体系的策划,1、计划体系管理架构的设计,3、计划的编制,4、计划的监控与预警,5、计划执行状况的评估考核,6、计划管理难

40、点及对策,第二部分回顾,目录,第一部分：房地产企业运营管理解析,第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系,第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系,系统化房地产项目管理体系,计划管理,信息管理,流程策划,成果管理,决策管理,项目评估,2、成果管理体系,1、流程管理体系,3、会议决策体系,4、项目评估体系,5、信息管理体系,流程清单分析,流程分析案例,2、成果管理体系,1、流程管理体系,3、会议决策体系,4、项目评估体系,5、信息管理体系,明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后，向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号,对项目各阶段性的完成质量，由集团管理团队、项目团队、下游相关人员进行评价,

41、项目运营知识的积累和共享,阶段成果管理的意义,运营质量评价,阶段完成标志,运营知识积累,阶段成果有哪些？,2、成果管理体系,1、流程管理体系,3、会议决策体系,4、项目评估体系,5、信息管理体系,运营类会议的分类,项目启动会成果评审会关键决策会集团运营例会半年/年度总结会专题会项目周例会,1、一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成果的处理；2、没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中；3、若某种会议较多的时间总在通报某一类信息，则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送；4、在会上传送或者展示的信息如果较多，尽量

42、才用PPT的形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，且又需帮助别人建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、模型、实物等；5、各公司应对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求；,如何开好会？,6、主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告；7、主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者；8、各地区公司应对某一类会议的纪要定义出模版，给出明确要求；对会议要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者；9、会议纪要通常要在会上宣读一次（特殊情况除外），会后由召集人送主持人审批后生效（不再多人会签）；,如何开好会？,2、成果管理体系,1、流程管理体系,3、会议决策体系,4、项目评估体系,5、信息管理体系,项目总结的案例分析,2、成果管理体系,1、流程管理体系,3、会议决策体系,4、项目评估体系,5、信息管理体系,信息管理流程与报告体系结合,案例,第三部分总结,计划运营管理体系推进的关键在高层计划运营管理体系执行的关键在中层逐步推进，系统完善，持续优化,