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1、第十一章 组织文化,一、组织文化的概念和作用,概念：组织成员共享的一组管理理念假设、核心价值观、行为准责和行为模式的体系。组织文化是员工工作环境的核心。它看不见、摸不着、象空气一样，以没有形体的形式存在，围绕着我们而且作用卓著。组织文化存在几个水平。最深层次的组织文化是管理理念假设，代表着对现实和人的本质的看法。下一个水平是价值观，代表着组织的集体信仰，对什么是好的、正常的、合理的、有价值的等等。下一个水平是行为模式，包括在组织中相处的规则。最表层的组织文化是组织象征。组织象征包括组织常用语言、组织使命表述、环境布置、各种仪式等。,华为文化 组织的统一必须建立在思想和文化建设的基础上，组织是一
2、个架构体系，文化权和思想权就是最大的权力。.不认同华为文化要被除名，不能提拔使用，但在操作使用中，要“吞温水”。不认同华为文化我们也不跟你计较，只要好好工作就行。但时间一长，他也坐不住了：看来我也不能老不积极，至少也得“假”积极，“假”久了就成了真。“假”造成了一种势，一种外围气氛，影响了别人，结果把别人给带进步了。华为的文化建设年终大合唱追逐功利和实用：送老葛一双皮鞋，让他走“与工农向结合的道路”战前动员：狼文化思想工作是精神生产力：开会，讲话，学习讲话思想形成权力，实现思想统治，从必然王国走向自由王国，达到无为而治,力帆理念大浪淘沙，是沙自流，是金自存 坝不夯实，万人遭殃；厂不管严，千人下
3、岗。不苦不累,不是力帆人；不乐不富，谁做力帆人？质量就是饭碗，用户才是老板。不抓品种，一穷二白；不抓质量，天诛地灭。今天工作不努力，明天努力找工作。谁砸力帆的牌子，力帆就砸谁的饭碗。力帆的死敌是不争气的力帆。力帆不创名牌，摩托一堆废铁。质量硬扎，大家都发。勉强要得，人人洗白。力帆三件宝：创新、出口、信誉好。产品高质量，生活高质量。产品口当口当响，生活蜜蜜甜。进门提醒：强者生存。市场竞争终端：文化竞争。你为力帆添砖加瓦，力帆为你遮风避雨。遍地是本田，到处雅马哈，问问力帆人，要我们干啥？,耐克公司是一个在整体设计中揭示了它的公司文化的成功范例。在俄勒冈的比佛顿占据了74英亩松树林的耐克园散发出与耐
4、克产品相似的能量、青春气息及生命力。这个园子几乎是耐克公司价值观的一个纪念碑：生产高质量产品及舒适感。这个有7座建筑物的园子里还包括一个运动俱乐部，里面有跑道、举重室、有氧运动健身房、网球场、手球场、垒球场以及一个篮球场。,Edgar Schein：一种基本假设由一个特定的团体在学习如何处理外部适应性和内部整合性问题时发明、发现或发展出来。这种假设已经被证明很有效和有价值，并且作为与这些问题相关的正确的认识、思考和感受方式被教给组织的新成员。Joanne Martin：当个体与组织发生接触时，他们其实也和这些事物发生了接触：组织中的正式规范、人们所谈论的正在发生的故事、组织的正式规则和程序、组
5、织行为的正式代码、仪式、任务、薪酬系统、行话以及只有组织中的人才能理解的笑话，等等。当文化中的成员解释组织文化的这些表现时，他们的知觉、记忆、信念、经历以及价值观都是不同的，因此解释也将不同即便是对同一现象。这些解释的模式或组成，以及宣布它们的方式都构成了文化。,功能 激励作用 使员工逐渐认同组织的价值观和信念，促使员工形成强烈的使命感和承诺感。导向作用 组织文化是一种深层次的管理控制和影响力，可以指导和帮助界定符合组织期望的长期、中期和短期工作目标，明确和鼓励正面的行为规范和准则。凝聚作用 通过对组织文化的认同可以显著聚合人心，增强组织的凝聚力。象征作用 组织文化具有代表组织形象的作用，成为
6、外界识别不同组织的有利工具。文化是一种无形的、虚无飘渺的、不可捉摸的，同时又被视为理所当然的东西。但每个组织都发展出一套核心的假设、理念以及隐含的规则来管理工作环境中员工的日常行为组织的新成员直到学会按这些规则做事，他才能算彻底成为组织的一员了。不管是高层管理者，还是一线员工，只要有人违背这些规则，就会受到普遍的指责和严厉的惩罚。遵循这些规则是得到建立和向更高方向发展的基本前提。,组织文化的负面作用变革的障碍：当组织的核心价值观与进一步提高组织效率的要求不一致，它就会成为组织的束缚。如IBM和苹果电脑公司。多元化的障碍：组织聘用多元化的员工，希望他们带给组织多维优势，但是当员工融入强文化中时，
7、这种优势就消失了。因为组织文化本身是一个去个性化的过程。兼并和收购的障碍：组织文化的相互冲突经常导致收购活动以失败告终。1991年，AT&T对NCR的收购堪称一次重大失误。AT&T加入工会的员工拒绝与同在一幢楼上不加入工会的NCR的员工一道工作。同时，NCR公司是保守而集权式文化，他们对于AT&T一再坚持的把主管称为“老师”的做法，以及拆掉高级主管办公室的门的做法表示反感。直到AT&T最终卖掉NCR，这笔失败的交易致使AT&T损失超过30亿美元。,二、组织文化的研究,威廉大内Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战 美国 1981。比较和分析了三类企业的组织文化：典型的美国企业，典型的日本企业和美国
8、的Z型企业。指出在七个方面典型的日本企业和美国的Z型企业优于典型的美国企业。彼得斯和沃特曼寻求卓越美国最成功公司的经验 通过对62家美国优秀企业的研究，发现这些优秀企业的文化观念与管理绩效之间存在密切关系，形成了最佳实践模式，提出了模式的八种关键成分。行动导向紧密联系客户自主创业精神绩效来自人员基础实务管理坚持专业商务 精简机构与人员兼顾松紧组织。,三、组织文化的类型,Quinn的组织文化结构模型 横轴表示组织管理的重心是内部还是外部，纵轴表示组织的控制取向是稳定的还是灵活有弹性的。四个象限的极端角代表了四种组织文化类型。官僚文化 内部 稳定 重视正式化、规则、标准操作程序和等级协调的组织有着
9、官僚文化。关注可预测性、效率和稳定性。行为准则倾向于正式而不是非正式。组织的许多规则和过程在厚厚的手册中写出来，任务、责任和权威对所有员工是明确定义的。管理者认为他们的角色是协调者、组织者和书面规则和标准的强化者。员工认为他们的责任是按照规则办事。企业家文化 外部、弹性 高度的冒险和创造力是企业家文化的特征。鼓励个体的首创性和自由，提供新的和独一无二的产品。,氏族文化 内部 弹性 传统、忠诚、个人承诺、广泛社会化、团队工作、社会影响是氏族文化的特征。个体长期对组织的承诺（忠诚）与组织长期对个体的承诺（安全）相交换。氏族文化经过长期的和完全的社会化过程，达到了统一。成员分享成员资格的骄傲，有纵横
10、交错的沟通和交往网络，不鼓励冒险行为和创新，认为团队工作、参与和协商决策导致成功。重视员工的家属。市场文化 外部、稳定 强调以金融和市场为基础的目标（如销售额的增长、利润率和市场份额）的达成。竞争和利润取向。个体和组织的关系是协议，个体对某种水平的绩效有责任，组织许诺详细的奖励标准。组织不许诺安全，个体不许诺忠诚。如果协议的每方充分履行了义务，每年重续协议，是功利主义的。重视独立和个体化，鼓励员工追求他们自己的财政目标。不分享共同的价值观。,Deal&Kennedy的公司文化 硬汉文化努力工作尽情享乐文化 长期赌注文化 过程文化J.Sonnenfeld的分类学院式文化俱乐部式文化棒球队式文化堡
11、垒式文化,四、组织文化的形成、保持、培育和改变,形成组织文化 通常包括以下几步：一个人（创立者）对建立一家企业有想法。创立者带来一个或更多的关键人物并建立了一个核心群体，这个群体共享同一愿景。这就是说，这个核心群体里的所有人都认为这个创立者的想法是正确的、有效的并且值得冒险去实现它，值得它所要求的时间、金钱和精力的投入。核心小组开始一致行动，通过筹集资金、获取执照、组成公司、固定地址、建设厂房等步骤来建立一个组织。在这个过程中，其他人加入到这个组织中来，一段共同历史就开始了。三个代表性的例子：摩托罗拉、麦当劳、沃尔玛。,通过社会化保持组织文化,精心筛选员工（挑选价值观）安排工作（重塑价值观）掌
12、握工作（渗透价值观）测评并奖励表现（认定价值观）服从重要的价值观（理顺价值观）强化事迹和传奇（宣扬价值观）表扬和提升（强化价值观）,组织文化的培育,故事：通常是以下内容：发生在组织创建者身上的故事，规则的打破，组织的应急事件等等。大部分是自然而然产生的，但也有一些组织有专人负责收集公司中发生的故事，用以描述该公司的发展历史和价值观。仪式：表达并强化组织中核心价值观的一组重复性活动。如庆典、聚餐、公司的司歌。物质象征：公司的布局、设备、管理者的办公室布置等。语言：随着时间的推移，组织会发展出一些特定术语，用来描绘与自己业务有关的设备、产品和客户。,公司的创立者比尔鲍曼为了制造更优质的跑鞋，亲自进
13、入工作间往他太太的饼干模具里灌橡胶。耐克的创新精神从公司的创始人开始，一直把它作为一种激励和团结员工队伍的方式：“给我一个W，给我一个A，给我一个L，给我一个波浪线，给我一个MART.”这已经成为公司的一种仪式，把沃尔玛的员工紧紧联系起来，并强化着Sam Walton的信念员工对于公司的成功十分重要。美国铝业的公司总部很少有独立的办公室，甚至对于高层经营者也是如此。它主要由间隔、公共区和会议室组成。这种非正式割据向员工传递着这样一种信息：美国铝业看中的是开放、平等、创新和灵活。,文化可以被改变吗？对九家著名的公司FederalExpress、Johnson&Johnson、3M、AT&T、Du
14、 Pont、Ford、IBM、Motolola的组织文化进行的调查表明，可以。但这往往需要长期的努力，一般要用五到十年的时间。,改变组织文化评估现有的文化。设置对文化基础产生冲击的现实目标。雇佣有行业经验的外部员工，以使他们能与组织中的员工很好地互动。从上至下地产生变化，使连贯的信息从所有的管理团队成员那里表达。把员工包含在文化改变的过程里，特别是在规则和程序方面做出改变时。去掉所有能提醒员工想起过去文化的外部标志。预计到会出现某些问题，并且找出那些宁可跟着文化走而不愿改变文化的人，如果可能，早些接受这些损失。更快更果断地建立改变的动力，排除新的文化所面对的阻力。持久地坚持。,组织文化之改变方
15、法的有效性,五、跨文化的组织文化霍夫斯台德的文化维度 荷兰学者霍夫斯台德（1980）采用问卷方式，对行为和态度的差异进行测量，收集了70个国家的IBM员工的反馈，经过数据分析，定义了四个文化维度：个人主义/集体主义：关注自己和其亲密家人的倾向/以紧密的社会框架为特征。权力距离：组织中权力较少的成员接受这种权力分布不平等的程度。不确定性规避：人们感受到来自不明确情况带来的威胁程度，以及在多大程度上将采取以下措施来逃避这种情况：提供更强的职业稳定性，建立更多常规，拒绝不正常的想法和行为，接受绝对真理和专家评定。男性气质/女性气质：社会主导价值观中对于自信以及获取金钱和其他物质资料的强调程度/社会主导价值观中对人际关系的强调，对他人的考虑以及对于工作生活的品质的关注程度。,跨文化管理的组织文化建设正确识别和理解多元文化差异 包括价值观和行为规范等方面的差异。对全体成员进行跨文化训练。设置一个公正且富有远见的共同愿景。提出超越文化差异的组织文化。,
