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1、广联达分支管理技能培训讲师：刘东进中国北京,页顶端文字色彩：绿色字体：华文中宋（加粗）字号：44,主体内容：文字色彩：黑色字体：华文中宋字号：32,培训目的,知道如何要求人-委派任务 界定结果知道如何激励人-及时赞赏 正向反馈知道如何辅导人-在岗授能 有效改善,页顶端文字色彩：绿色字体：华文中宋（加粗）字号：44,主体内容：文字色彩：黑色字体：华文中宋字号：32,学习目标,掌握在接受上级任务时制定目标计划的沟通技巧掌握在向员工委派任务时的思路、方法与技巧明确激励员工的思路，掌握赞赏和奖励的核心原则与基本技巧掌握辅导的五大关键原则与技能点，辅导员工能力提升的5个步骤与技巧，辅导中建设性反馈的步骤
2、与技巧,管理者角色与定位明确管理者的角色定位与能力要求说明管理者对组织及其员工的影响关系说明管理者角色转变困难的原因,了解内容,管理五环,决策目标,行动策划,组织实施,过程督导,结果考评,管理核心五任务,选择人,要求人,激励人,辅导人,评估人,管理者角色定位,投入,产出,产出,经理的用功点,投入,员工的用功点,投入产出比变化,管理者角色转变过程中遇到的障碍,1 技能转变的挑战：如：一直习惯右手打球，现在要左右手同时打球即管事和管人，这是一个挑战。2 工作惯性的挑战：如：左手打球不习惯,管理者角色转变过程中遇到的障碍,3 成就感的挑战：这个属于心理层次问题:绝大多数经理认为：既然公司提拔我，就应
3、该证明自己业绩比员工出色这种想法有偏差。4 安全感的挑战：平时要注重对人才的培养，经理自己业绩好，将被提拔,不用担心下属会顶替你的位置,从I型人向T型人转变,表示自己一个人表示纵向表示精深的专业能力表示专才表示承担较少压力表示抱怨,表示一个团队表示加上横向的整合表示管理能力的博通表示通才表示承担更多的压力表示开口沟通,I型人(员工),T 型人(经理),如何从I到T完成管理角色转变？,1 树立正确的管理意识和信念;2 承认自己的无知;3 把上级当成你最大的学习资源;4 拜公司有经验的经理为师;5 多花时间在你的员工身上;6 主动参加公司安排的管理培训;7 平时多读几本好书;8 不断实践学习：,管
4、理者对员工的影响程度,60%,50%,40%,加入公司，离开管理者！,0%,0%,最高管理者,中层管理者,一线管理者,员工,管理者的基本职责,（美国）盖洛普将经理人的核心工作分为以下四项：1 选择人2 要求人3 激励人4 培养人,（美国）管理学大师彼得德鲁克将经理人的工作分为五项1 制定目标2 组织3 激励与沟通4 衡量5 培养他人（包括自己）,管理就是通过他人有效实现组织目标有效的管理就是做正确的事儿,管理者能力与责任心分类,斗争：有能力完成任务，但不愿意做或敷衍了事,优秀：交付的任务能及时完成,勉强：完成任务有困难，但也不问,良好：完成任务有困难，但通过请教能及时完成,管理能力,责任心,优
5、秀经理,糟糕经理,斗争人才挡狗,优秀人财赛马,勉强人在赶猪,良好人材护牛,管理能力,责任心,优秀经理,管理者能力与责任心分类,糟糕经理人裁,有效管理者的指导原则,原则一：以身作则（言行一致是建立互信的基石）原则二：员工为本（员工是帮助你成功的主体）原则三：心态开放（谦虚开放的学习心态）原则四：注重成果（管理是追求成果的职业）,有效管理者的指导原则,原则五：专注要点（专注在少数的20%目标上）原则六：要事第一（保证时间始终用在要事上）原则七：理性思考（系统思考，理性分析）原则八：善用长处（要问他能做什么而不是他不能做什么）,第一单元 要求人委派任务 界定结果,本单元学习目标,当本单元结束时你将能
6、够：建立明确的目标意识并分析其重要性,掌握与上级沟通任务目标的方法与技巧说明有效委派工作的目的与步骤掌握下属在目标任务上四种发展阶段的诊断方法掌握运用四种委派行为方法与要点掌握委派任务时面谈沟通的七个步骤与技巧,实际工作中的困难,实际工作中要求人方面最头痛的事情是什么？-作为下级的情况-作为上级的情况现场模拟一个安排任务的例子,上级委派任务时有两种情况,为什么要从任务转化成目标？,方向结果重点考核主动成就感,确立工作活动方向 明确清晰所期望的结果 有效的抓住重点 考核业绩依据明确 增加工作的主动性 员工工作成就感高,注意：目标要符合SMART-C 原理。,目标的原理,S：Specific，意思
7、是指 具体的,绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化；M：Measurable，意思是指 可度量的 绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；A：Attainable，意思是 可实现的 绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R：Relevant，意思是指 相关联的 绩效目标不是单个的，是为了完成整体目标而设定的具体目标,并且目标中的要素之间是相关联的；T：Timebound，意思是指 有时限的 绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。C：
8、Coat，意思是指 有成本的 绩效指标在实现的过程中要投入的，清楚地知道投入产出比，避免非策略性成本的浪费，这是关注效益的正确表现。,管理五环,决策目标A,结果考评 E,行动策划 B,过程督导 D,组织实施 C,确定任务目标的三个关键步骤,了解Why接受任务，确认需求,明确What做什么，做到什么程度？,决定How怎样达成目标？,如何与上级有效沟通？,对目标负责就是对上级负责，多问一个why站在他的角度多想想了解并利用风格的差异性对的（专业意见）要敢于坚持当贤臣不当忠臣业绩是赢得信任的基石同时不居功自傲永远不要拿所学的来要求上级,高效委派的五个步骤,确定委派的目标与对象诊断员工在目标任务上的发
9、展阶段匹配合适的委派方式界定结果的委派沟通委派后的跟进与辅导,一、明确委派任务的目标与对象,我需要达成的目标与结果是什么？我所期望的重要结果是什么？谁能够胜任这项工作？谁能通过培训或辅导完成该项工作？权衡之下，我应该将该项工作交付给谁？为什么？我将如何跟进我所交付的工作？,有效委派的标准,1 完成任务，业绩能完成2 员工个人能力得到成长3 过程中受到激励4 对整个团队造成好的影响,员工要做好一件事情的要素是什么？,意愿辅导人,能力激励人,Like to do,Able to do,业绩评估人,二、诊断员工在目标任务上的发展阶段,如何诊断,1 定义：诊断是依据意愿和能力两方面来评估部署在工作目标
10、任务的发展阶段及其需要，进而决定何种领导形态最适合目前的目标和任务2 诊断员工发展阶段的步骤与要点：（1）明确目标或工作任务是什么？（2）确定员工在此任务上的工作能力（3）确定员工在此任务上的工作愿望（4）确定员工的发展阶段,决定员工发展阶段的两个因素,工作能力：对目标或任务所具备的知识技能可转移的知识技能工作意愿：积极性自信心,员工在目标任务上的四个发展阶段,D1-工作能力弱,工作意愿高D2-工作能力弱或平平，工作意愿低D3-工作能力中或强，意愿动摇不定D4-工作能力强，工作意愿高,发展阶段是针对特定的目标和任务而言的,员工在目标任务上的四种发展阶段,工作意愿,工作能力,如何按能力水平对下属
11、进行分类？,新手(D1)：完全没有概念初级水平(D2)：需要在他人的指导和帮助下工作独立(D3)：能够独立完成工作高手(D4)：能够指导他人进行工作专家(D4)：在本领域内能提供咨询,担当顾问,D1 热情洋溢的初学者,他对工作的热忱被肯定明确的目标知道明确的工作目标知道做好工作的标准知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集,以及会给哪些人看在这儿工作的不成文的规定任务和团组织的相关资料实务训练/实际让员工做做行动计划/有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做工作完成的时限工作的优先顺序规范与职责工作成果经常得到反馈,D2：憧憬幻灭的学习者,明确地目标和愿景经常得到有关工作成果的反馈进步时得
12、到表扬知道为什么做某事的理由有人告诉他/她不必害怕犯错有机会讨论他/她所顾虑的问题参与制定决策与解决问题鼓励,D2：为什么会产生幻灭？,工作比想象的困难没人看到我的努力没有得到帮助要学习的东西很多工作枯燥目标冲突，缺乏优先性,D3：动摇不定的执行者,一位平易近人的良师和教练有机会表达顾虑得到支持与鼓励,去发展解决问题的技巧客观的眼光来评估他的工作技能,帮助建立信心高水准的能力与表现受到赞扬与肯定达到目标的障碍被清除,D4：能力强意愿高的执行者,变化与挑战一位良师或同事型的领导者，而不是一位老板型的领导者得到授权/自主或权威受到信赖自己的贡献得到感谢,三、匹配适合的委派方式,指导行为（事）支持行
13、为（人）,什么是指导行为?,指导行为就是领导者：告诉部署要做什么、何时做、以及怎么做明确界定领导者与部署的角色密切督导工作的成效表现,指导行为最重要的四个词汇：计划、组织、教导、督导,具体的指导行为,设定目标和预期的成果预先规划及组织工作的内容说明工作的优先顺序将角色划分清楚设定工作期限决定评估与追踪成效的方法教导部署如何进行一件特定的任务密切督导工作的进展,什么是支持行为,支持行为就是领导者：尽量采用双向沟通倾听，并提供支持和鼓励让部属参与决策的制定鼓励并促成部署独立自主的解决问题,具体支持行为,以感激或肯定的态度，给予部属鼓励、肯定及赞扬倾听部属的问题请部属提出建议或想法，来参与决策的制定
14、解释为什么鼓励独立自主地解决问题提供有关企业组织的信息公开与工作相关的自己信息鼓励团队合作,支持行为最重要的四个词汇：鼓励、倾听、询问、解释,有效委派与授权的行为模式,S1：指令型的领导者,感谢部署的工作热忱感谢部属所拥有的可转移的技能，以及截止目前为止的进步说明所期望的成果、目标及时限说明好的工作成果是什么样子、用什么方法来评估好坏、评估的标准是什么制订计划让部属学习新技能主导制订行动计划在“做什么”、“何时做”、“跟谁做”等方面作出绝大部分决定提供详尽的指导和说明主导问题的解决经常提供后续步骤与反馈,S2：教练型的领导者,让部属参与找出问题与目标设定给予支持、再确定、以及赞扬倾听-提供机会
15、让部属表达他的顾虑及分享他的意见让部属参与解决问题以及制定决策聆听部属的意见及感受之后，就行动计划作出最后的决定就不断求取新技术及改进技术方面，提供指导及教练说明为什么要以某种特定方式做事的理由就事情要多久才能做成，提出你的期望；就事情的发展与它的成效是否循着应有的轨道进行，提出你的反馈与部属商讨好的工作成果是什么样子，以及要用什么方法来评估工作成效继续提供后续步骤与反馈,S3：支持型的领导,让部属分担找出问题与设定目标的责任请部属主导行动计划的制定及问题的解决扮演共鸣者的角色，鼓励部署表达他的顾虑及讨论他的意见倾听并鼓励部属独立自主地解决问题及制定决策给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬士气不足
16、的时候，提出不同的方法，来使目标或任务更有趣、更富挑战性如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法来帮助他与部属一起评估他/她的工作表现,S4：授权型的领导者,促使部署担负起责任与部属共同找出问题所在，共同决定所期望的工作成果预期部属主导目标与行动计划的设定，以及决策的制定鼓励部属自行评估他/她的工作表现提供机会让部属分享及庆祝他/她的成功，并辅导别人肯定、重视及奖励部属对集体的贡献向部属提出更高的成效表现的挑战,四种领导形态的主要差异,领导者给予的指导多寡不同领导者给予的支持多寡不同部署参与决策的程度不同,S2和S1的领导者有何不同？,S2具有较多的支持，赞扬，双向沟通，部属参与决策的制定
17、,共同解决问题以解说代替规定以阐释代替命令不强调“如何做”及“做什么”，强调“为什么”,S3和S2的领导者有何不同？,在S3的领导型态下，部属主导工作计划，部属的角色较为积极主动在S2的领导型态下，领导者用倾听的方法，来确定部属了解他/她该做什么在S3的领导型态下，领导者用倾听的方法，来了解部属要采取什么步骤，以便对部属提供必要的协助与资源在S3的领导型态下，领导者问得多，指示得少在S3的领导型态下，领导者倾向于成为部属的同事，来共同解决问题,制定决策,S4和S3的领导者有何不同？,部署自我指导与支持领导者与部属之间的互动较少部属在设定目标、制定行动计划、创造个人表现的机会、收集及分享别人对他
18、的工作成效的反馈等方面，自主性都较高领导者的注意力集中在“未来”，而较少去解决日常的问题,四种领导型态在制定决策方式上的差异,领导形态的辨别要点,是单向沟通还是双向沟通？是领导作决定，员工作决定还是共同作决定？,委派与领导的三种结果,督导适当Match，配合了员工的发展阶段督导不足Under supervise督导过度Over supervise,约定领导形态,与部署就实现个人与企业组织的目标所需的领导形态取得共识领导不是你对部署做什么，而是关于你“和”部署一起做什么,约定领导形态的步骤,将带队伍的领导模式交给部署说明主要的责任范围设定 SMART 目标就每个目标评估部署的发展阶段讨论领导者过
19、去的领导形态约定一个未来的领导形态，并详细列出领导者将要做些什么来指导支持部署按照所约定的领导/教练形态进行,有效委派在实际应用中的原则,禁止贴标签，因为员工的发展阶段与“任务”有关改变领导形态之前一定要沟通坚持从上到下的梯队建设，形成良好的文化氛围,委派沟通的标准步骤,解释目的-说明任务背景、目的及重要性提出要求-描述结果，强调重点明确方法-说明重点与难点，积极听取员工的建议设定权限（和汇报方式）确定时限确认理解-问还有其他问题表达支持愿望,委派沟通的要点/技巧,及时肯定员工是完成任务最合适的人选经理要有热情，并鼓励员工积极思考注意倾听员工的想法请员工作笔记（以免遗漏要项）必要时请他复述，或
20、提问以了解理解程度强调完成任务的重点了解员工完成任务的障碍与问题原则上不提供具体的方法根据员工能力不同区别对待表达支持但鼓励员工独立思考表情放松,五、委派后的跟进与辅导,有效委派的要点小结,界定结果而非手段授权之前先授能授权因人而异有效授权始于沟通,回顾本单元的学习目标,当本单元学习结束时，你将能够：建立明确的目标意识并分析其重要性,掌握与上级沟通任务目标的方法与技巧说明有效委派工作的目的与步骤掌握下属在目标任务上四种发展阶段的诊断方法掌握运用四种委派行为方法与要点掌握委派任务时面谈沟通的七个步骤与技巧,管理书籍推荐,卓有成效的管理者首先,打破一切常规一分钟经理人高效能人士的7个习惯,第二单元
21、 激励人及时赞赏 正向反馈,本单元学习目标,当本单元结束时你将能够：分析员工的激励需求的重点并说明理由明确赞赏、关心与奖励对激励员工的作用，知道为什么赞赏没有被充分运用的原因明确激励员工的思路，掌握赞赏和奖励的核心原则与基本技巧,激励需求理论,赫兹伯格的双因素理论满意因素或激励因素激励因素能提高员工绩效水平和满意度，它的缺乏不会引起不满，但其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性不满意因素或保健因素保健因素的缺乏会造成员工的不安全或不满意，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力,马斯洛的需求层次理论,生理需要,安全需要,社会需要,尊重需要,自我实现,双因素激励理论,保健因素工薪与福利、工作条件
22、与环境、公司政策、人际关系、地位、工作安全感、企业文化激励因素成就感、被认可、责任感、工作本身、成长、晋升,请思考：你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大,激励因素论,1、员工更需求，立竿见影2、手段灵活3、成本低4、方式灵活5、对业绩有更加直接影响6、投入产出比高,因保健因素进入，因激励因素离开。,员工最容易满足的激励因素,成就感被认可 最有效的激励工具赞赏,赞赏的益处,每个人都需要得到赏识和肯定赞赏能是我们对自己的工作产生自豪感赞赏能激发工作热情和奉献精神赞赏能建立员工对企业的忠诚使员工不再感到自己无足轻重能促使我们全力以赴能改善彼此关系不占用更多的成本,赞赏的方式,
23、表扬奖励,赞赏的特性,表扬倾向于自然流露任何人在任何时候都可以给予不太正式通常不采用现金形式经常用无限制：用之不尽,奖励倾向于有计划的、有组织的行为必须按制度执行更加正式通常采用现金方式较少用有限制：可耗尽,有效赞赏的共同特征,都要与任务表现匹配都是及时的，且须自发给予（何时奖赏要有判断力）对象都可以是个人和团队都针对个人和或团队的需求：焦点在发现“何时何事”对被奖者最重要都要承认被奖者的成功：即有任务的成功又有团队协作的成功（都要强调被奖者对组织的价值）,管理者为什么较少赞赏员工？,对员工说干得好和谢谢你的时候会感到窘迫认为受到赞赏的一方会感到窘迫认为“赞赏是软弱之辈的事情”只是忘了赞赏员工
24、不知道如何赞赏并不将赞赏作为经理工作职责的一部分没有时间没有足够的方式：认为除了加薪、奖金、升迁没有他法还有一个重要原因,管理者为什么较少赞赏员工？,对成就感的曲解（最重要的原因）不认为犯错误减少也是一种成就认为只有员工有杰出的表现时才算成就当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比以前好的时候，这也是成就人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推动，一个小小得到而成就,赞赏与表扬的原则,赞赏要具体谈论相关事件善始善终：结尾不要批评对方记录备案：将表扬信放到绩效报表中当众赞赏：贴在布告栏上，公诸于众传达赞赏意见寻找机会赞赏员工：及时真诚,当面表扬的四步曲,行为：具体明确地指出哪个员工在表现
25、上的受称赞的行为细节品质：说明这些行为反映了此员工哪方面的品质结果：这些表现所带来的积极结果和影响期望：分享喜悦的感受，提出积极的期望，跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持,如何寻找机会来赞赏员工,讨论：请小组用10分钟时间进行脑力激荡，尽可能多地想出一些不用钱/成本低的表扬和关心员工的方法。,激励与赞赏员工的十大心法,经理的行为就是最大的激励资源赞赏和关心要发自内心重新界定出色：结果与过程并重区分表扬和取悦表扬与奖励并用不吝惜你的关心表扬因人而异表扬不是让你变成另外一个人表扬是经理的职业行为（不受经理心情影响）表扬无处不在,回顾本单元学习目标,分析员工的激励需求的重点并说明理由明
26、确赞赏、关心与奖励对激励员工的作用，知道为什么赞赏没有被充分运用的原因明确激励员工的思路，掌握赞赏和奖励的核心原则与基本技巧,第三单元 辅导人在岗授能 有效改善,本单元学习目标,当本单元结束时你将能够：说出辅导的目的与益处掌握辅导的五大关键原则与技能点掌握辅导员工能力提升的5个步骤与技巧掌握辅导中建设性反馈的步骤与技巧,辅导的目的与益处,辅导是什么是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导，帮助员工改正不足，从而帮助他们增长能力与提高业绩辅导的益处对组织：建立授能的教练文化对经理：分忧解劳，激发团队对个人：提升能力，改善业绩,辅导的分类,技能类：CFT纠错类：CFC改善类：CFI目标类：CFS,当
27、他人找到你时，他/她需要什么？,个人需要（人）被倾听、理解被尊重、重视信任和被信任参与有意义的讨论和相关决策,工作需要（事）问题得到解决得到解决方法和思路沟通信息,人,事,应对个人需要的基本原则（Key Principles，KP）,KP1：Esteem：维护自尊，加强自信KP2：Empathy：仔细聆听，善意回应KP3：Involvement：寻求帮助，鼓励参与KP4：Share：分享观点，传情达理（建立信任）KP5：Support：给予支持，鼓励承担（得到承诺）,运用KP，对你的收获,得到坦诚、开放、双向的沟通为工作任务做好态度准备：信任、积极和主动性通过肯定和认可，加强人际关系,KP：5
28、个基本辅导原则,KP1：Esteem：维护自尊，加强自信大拇指内容具体，态度诚恳实事求是KP2：Empathy：仔细聆听，善意回应耳朵阐述事实和感受表示理解而非认可KP3:Involvement：寻求帮助，鼓励参与?用问题来激活思维帮助他人找到改进的方法KP4：Share：分享观点，传情达理（建立信任）喇叭表露心声，共建信任坦诚地分享担忧和顾虑KP5：Support：给予支持，鼓励承担（得到承诺）脚协助各人或团队作出决策，而非越俎代庖明确责任,KP1：Esteem 维护自尊，加强自信,Q:当别人做的好的时候你该怎么办？在运用KP1时，语言不要太简单“谢谢、感谢、做的不错”；要比较具体。Case
29、:“HR举办这次培训活动很辛苦、谢谢！”，还有没有更具体的表达方式。Q：当下属做错的时候你该怎么办？、澄清：为什么发生这样的情况；、对事不对人，尽量不要讲“你”，要针对事情本身谈：Case：“能不能给我讲一下为什么报告是错的？”，“上午为什么迟到？”、假定对方不是故意的，最好展现出支持和学习的态度：,KP1：Esteem 维护自尊，加强自信,在会议中的应用举例：开会时发言的三个步骤（实际运用时语言要尽量富于变化）1、“你这个点子很好的地方是它的好处是”2、“你这个点子让我想到；（不要讲“不过”）3、讲你自己的idea.,聽,积极倾听的七个要点,头：赞许性点头脸：恰当的面部表情目：使用目光接触口
30、：不轻易打断、嗯啊回应、开放式提问、复述、澄清；手：做笔记、避免分心的小动作身：尽量前倾脚：站在对方的角度,听的五个层次,听而不闻假装聆听选择性的听专注的听同理心的倾听=设身处地地听,回应方式,体恤型回应(a)探索型回应(b)建议型回应(c)批判型回应(d)abc（别人需要）确认,体恤型回应（Empathic Response）,体恤型回应是一种不带评断意味的回应方式对他人的需求能够给予关心和注意，并且显出兴趣，常能鼓舞他人，通常鼓励对方详细表达他们的想法与感受会避免提出解决的建议，但是仍然可以适时的与他人分享各种咨询，听取话中更深一层的意义,探索型回应（Searching Response）
31、,探索型的回应方式在寻求更多的咨询，以帮助我们找到问题的症结；可以帮助对方来宣泄情绪；某些时候问太多问题时会让人觉得像在接受侦讯,引起被严加拷问或酷刑逼供的感觉；,建议型回应Advising,告诉对方该做什么或不该做什么；当人们自己能够计划及组织而需要让别人告知怎么做的时候，他们会感到更有自信，举止也会更加独立；,批判型回应Critical,常表现出质疑他人所说的话和对事情的看法批判型给沟通对方带来的三个不良的后果觉得被拒绝或被压抑退缩或封闭自己没有机会将很想表达的情绪或感受发泄出来,带来,各种回应象限图,父母型儿童型成人型病态型,KP3：Involvement,做到Involvement最好
32、的做法就是“问”“问”有什么好处？鼓励对方参与取得对方的认同，增强共识可以确认对方的水平提高执行力，让执行的过程更加顺畅一般采用的语言：“你的想法呢？”“现在状况怎么样？”“你有什么好的建议呢？”,两种问题方式的特点,封闭式问题开放式问题,练习：这个问题问得如何？,你为什么那么做？我提议为北京动物园受伤黑熊捐款，任何有爱心的人都会这么做的，你觉得如何呢？不是你刚才说的，我们可以这么做的吗？你不会不同意提拔他吧？你们如何相处？有何困难？你愿意告诉我吗？任何事情都可以。,避免使用的发问方式,强迫式问题：你去还是不去?指责式问题：你是怎么搞的?引导式问题：吴总同意了，你觉得如何?多重式问题：进展如何
33、？有问题？什么事发生?揭短式问题：记得你好象当时在场?姿态式问题：你不认为我说的有道理吗?,有效的提问方式,中立性问题：请您告诉我是什么原因?带入式问题：您对那件事的处理方案是什么?澄清式问题：你的意思是让我去处理吗?开放式为主：5w2h一次只问一个问题,成功领导五问,为何大理石墙面会出现裂缝？因为用了太多浓硫酸。为什么要用那么多浓硫酸？因为墙面上有很多难擦的鸟粪。为什么墙上有鸟粪?因为窗台边有很多小飞虫。为什么窗边有小飞虫?因为那个地方潮湿温暖。为什么潮湿温暖?因为经常透气采光。,著名管理大师：彼得德鲁克,过去的领导懂得如何去说未来的领导懂得如何去问,KP4：Share,分享感受、经验分享“
34、理由、原因”,KP3和KP4的区别,KP3是问对方；KP4是自己讲，分享自己的看法、经验；,KP2和KP4的区别,KP2是说出对方的Feeling；KP4是说出自己的Feeling；,KP5：Support,给与哪些方面的支持：情绪、关系、资源-“需要我帮什么忙吗？”-“小张在这方面经历过，你可以多问问他”,KP应用建议,主管在一开始运用时会觉得怪怪的，只要你在不断尝试过程中注重事实和保持真诚的态度，久而久之就会调整到位；运用KP不一定要按照1-5的顺序去作,根据需要任一组合；对于不同的人的不同情况,要有所侧重：-对方很伤心：KP2多些；-对方有成就：KP1多些；-对方有经验：KP3多些；,辅
35、导5KP的应用要点,有效的领导是建立在良好的、信任的人际关系基础上,5KP能帮助建立这种基础，因此是很好的领导工具。在工作环境中建立良好的人际关系很重要，你必须依靠他人来完成工作、并担当教练、推进者、同伴和支持者的角色。如果不运用或很少运用一个或多个基本原则，你很难成为高效领导者,CFT：在岗技能型辅导五步骤,备：准备学员与培训内容教：培训示范并讲解要领(要讲解目的)练：让他当场操作和练习跟：及时鼓励与跟进强化评：总结反馈与庆祝进步,在岗辅导五步骤,第一步：备准备明确目标备学员：了解起点备内容：熟悉培训内容备资料备场地备时间,在岗辅导五步骤,第二步：教示范创造轻松融洽的气氛说明培训内容和目的与
36、背景，并讲解要解释程序背后的原因讲解要领，现场示范避免一次教的过多(技能:一定要注意逐步分解来教)要有耐心,在岗辅导五步骤,第三步：练练习让受训者现场模拟试做分段进行练习及时耐心,第四步:跟-鼓励进步 跟进强化及时鼓励进步,建立信心耐心让受训者再次试做，直到100%正确掌握标准为止创造挑战性应用环境,鼓励学员进步,在岗辅导五步骤,第五步：评总结评估、庆祝进步阶段性总结和评估，必要时进行考核最后掌握情况,直到学员养成习惯激励与庆贺学员的进步,在岗辅导五步骤,在岗辅导五步骤(回顾),备：准备学员与培训内容教：培训示范并讲解要领练：让他当场操作和练习跟：及时鼓励与跟进强化评：总结反馈与庆祝进步,技能
37、型辅导的应用要点,别让猴子跳回背上辅导的方法要看员工的特点(高潜质员工的特点)授权之前先授能(能力是影响意愿的很重要的因素)只要准备好，随时都是辅导辅导要有一颗带人的心,辅导：建设性批评的目的,批评的目的是帮助员工认识错误就补救方案达成一致提高业绩,批评不是显示权威发泄怒气(例:你这么笨)让员工感到自己被瞧不起赢得战争,建设性批评：七个原则,迅速地、面对面、私下进行：就所犯错误的原因达成一致；询问和倾听；对事不对人；说明某项工作的重要性；就补救方案达成一致；以积极的言辞结束批评；永远不要在下属面前批评上级,建设性反馈辅导的步骤,Fact：明确目的并确认事实和行为(kp1)Reason：了解产生
38、问题的原因(kp2)Result：说明后果及影响kp4Improve：让员工提出问题补救或改进的方法kp3Agree：双方确认改进方法kp5Expect：表达你对员工的支持与期望kp5以上归类:三个一致(1/4/5)一个难点(3),建设性批评与辅导的应用要点,以身作则是根本真心帮助员工为前提，并不是证明员工错如果经理有问题，先向员工承认自己的错批评员工不能吹毛求疵，要选择使用批评要以期望和期待作为结束批评有时要因人而异（性别/性格/场合/时机）圣人执左契，而不责人也适当的时候，也要归过于公堂(要事先和当事人沟通)批评的方法要看问题的性质建设团队文化有时要先恶人后好人,批评的技巧只能要求自己不能要求领导！,批评的四象限,直接批评(直截了当/可以狠一点),接受度,信任度,先批评后鼓励或期望,三明治法：肯定局部、批评、鼓励,点到为止,回顾总的学习目标,管理者的角色与定位要求人-委派任务 界定结果激励人-及时赞赏 正向反馈辅导人-在岗授能 有效改善,管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人,谢谢大家！,
