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1、领导问题,一个被忽略的员工流动原因,绝大部分员工在提出离职请求时大多会使用一些听起来很有理由的经典原因，归结起来无外乎个人原因、薪金原因和职业发展规划。尽管很多企业管理层猜测这些理由是用于搪塞的，但还是会对这些理由深信不疑并接受，即使有所怀疑，也不会去深入探究或寻找避免方案；或者即使采取改进措施，但由于受员工表面离职理由的蒙蔽，其结果往往不能对症下药，经常开错药，治错病或治标不治本，企业员工照样以合理的表面理由向企业提出辞呈，员工流动情形变得日益严重。企业管理层为此疑虑重重，找不出其中的根本原因。,离职原因之三大经典,有信息显示，影响员工是否留在企业的三大主导因素为：1)与主管积极良好的关系；
2、2)提高自身能力的机会；3)共享财务成果。根据企业离职员工统计分析，在主动离职的员工中，85%左右员工以个人原因为理由提出辞职；10%左右的员工以职业发展需要为由向公司提出辞职，5%以薪酬为由向公司提出辞职，而这些离职员工中，绝大多数员工隐藏了离职的真正原因，即与直接或间接主管的关系问题。,经典理由背后的根原因-主管问题,不难看出，员工辞职时，很少在书面的辞职报告中 表露其辞职的真正原因或 动机，尤其不愿意将辞职 归咎于自己因主管的领导 作风、管理风格、工作能力和个人性格等产生的人际 关系矛盾等这样的根原因，替而代之的原因是个人发展、薪酬、个人身体或家庭原因等，这些理由可以说 在离职中是最常用
3、、最冠冕堂皇的“经典理由”，而且最 易被企业接受。,主管问题，痛在心里口难开,“主管问题是由于主管领导能力、管理风格、个性特征、应对企业责任、与下属关系等因素而导致员工离职的综合称谓。,影响员工离职的主管问题集中表现在以下几个方面：主管的领导风格、管理风格和工作能力不能被下属接受；主管本身不以身作则，要下属做到的，首先自己没做到，在下属中缺乏威信和魅力；主管不根据下属的实际能力和具体情况安排工作，从而使得下属对工作本身丧失信心和热情；主管自己主意不定，所言不知所云，经常让下属做无用的工作；主管对下属的工作和困难缺乏支持和帮助。对下属缺乏必要的理解；主管任人唯亲、拉帮结派，对异己打击报复；主管只
4、想要功劳、不敢承担责任，胆小怕事。将错误和责任推委给下属。常常让下属当其替死鬼；主管缺乏横向合作的良好基础，导致下属工作得不到其他部门同事的支持和帮助；主管对下属封锁必要的信息，视信息为自己职权的象征；主管狐假虎威，其实色厉内荏。为求心理平衡，常常牵强附会，从而失去下属的信任。,员工在离职时为什么不愿表露其辞职的真正原因，尤其是由于与主管的关系不和这一原因呢？这主要是出于以下几个因素考虑的。首先，离职员工，尤其是高级管理人员或管理人员在心理上首先不愿在自己辞职时以书面形式来承认其辞职是由于与主管关 系不 和或根本看不起主管引起的。,不愿表露的真正原因,离职员工认识到在自己办理离职手续，离开企业
5、前过早表露这一真实理由必将会使得其与主管的矛盾有私下到公开，由公开到激化，这对自己绝对不划算；因为辞职报告要主管审批(主管不会在一个员工以与主管关系不和或主管风格有问题为理由的辞职报告上签字，否则就意味着主管自己承认了自己的问题)、要与主管商量放行的日期、有关费用的结算要主管签字、有可能还要主管写推荐信、预防新公司来向主管作背景调查以及离职员工本身抱有将来公司重新雇佣的希望等，过早将门堵死必将断去自己的后路.,原因？原因？最终原因？,承认与主管关系不和也让离职员工认识到对自己在将来的招聘录用过程中起不到积极作用，因为这在某种程度上暴露了自己在人际关系处理上的薄弱能力，而任何一个潜在雇主不太会雇
6、佣一个因与原企业主管有关系问题而辞职的新雇员的。另外，对主管过多的牢骚和微词在招聘过程中是会将自己置于不利地位的。员工本身也不愿意在新老公司或社区内落个由于与自己主管不和而辞职的名声。,利用-之间的关系,直面主管问题,各级主管本身并不愿意承认或面对自己患有与下属关系的毛病这一事实；主管问题是企业人际关系中最敏感的问题之一，处理不好，往往会打击一大片员工的士气；因此，高层管理有时会容忍主管问题的存在。,高层管理有时会利用主管问题来管理企业，尤其管理人，即所谓的矛盾管理，这样会方便高层管理掌握多方面、多角度的信息，把握住下面主管的想法。臣子不吵，哪有朕的安宁？便是高层主管采用矛盾管理的目的。当然这
7、样做，长期来讲对企业是有相当危害的。,臣子不吵，哪有朕的安宁？,一般情况下管理层是不愿意弃帅保卒的，通常不会为保护一个正确的下属而去辞退一名有问题的高级主管。当然这样做常常被员工看成官官相护；许多员工流动或薪资调研报告中(由于来自企业对流动原因的错误统计)，人际关系在员工流动原因中排在第四第五位以后，从而在客观上误导了企业管理层，没有受到管理层的足够重视。,保师弃卒,在与广大具有离职经验的员工交流过程中，可以发现其实员工内心是常常抱有士为知己者死的愿望的。一个员工即使面对内部的种种推力，包括企业的困境、平平的工资、缺乏的职业发展机会，在同时面对外部拉力时，包括职位的提升、上扬的工资、有名望的企
8、业，但只要内部不是主管问题，他是不太会离开有魅力和能力的、懂得尊重和理解并不断给予支持的主管的，这样的员工深信这样一个道理：找一个好的企业不如找一个好老板，千里马难觅，能遇到配合默契、心灵相通的好老板也一样难找。,“士为知己者死”？,一个员工即使工资再高、工作条件再好，也不会长久在一个脾气暴戾、心情反复无常、心胸狭窄、报复性强、缺乏对人尊重、只注重错误和失败，看不到你的努力和成绩的主管手下工作的，他早晚要反叛其主管而改换门庭的，这样的员工与其说是换企业或工作还不如说是换老板、换心情。,希望主管们从中有所感悟或得到一些启迪，并有勇气面对主管问题这一雇员流动的根原因。首先，要认识到离职员工是不会轻
9、而易举地说出离职的真正原因的，尤其是主管问题。其次，要做好离职面谈的计划工作，主要表现在以下方面：,4点建议,1.增加直接与员工的访谈频率。员工离职时马上的离职面谈完全是一种象征性的，不可能挖得出员工流动的真正原因，因此，离职面谈要增加，至少三次。二次在离职手续办好前进行，可选择在辞职时和办理完手续后离开公司时，另外一到二次为员工离职后的三到六个月。这时候是很容易获得员工真正离职的原因的，因为员工已办完手续离开了公司，警惕性也放松了。这时候，离职员工很有一吐为快的感觉，将多年积在内心的愤怒倾泻而出。,2.形式多样：广义的离职面谈可包括面对面的交流、电话、电子邮件和信函等。有些离职员工不太愿意当
10、着人家来诉说对主管的不满；有些离职员工可能在面对面交流中有所顾忌，从而会会表达不全。因此，参与离职面谈的管理层，尤其人力资源部要根据员工的具体情况来选择一种或多种离职面谈的形式，从而可以获得更多或更精确的信息。,3.扩大离职面谈的范围。广义上离职面谈的范围不仅仅局限于离职员工本人。要挖得员工离职的真正动机，离职面谈的范围应扩大到公司内外。内部主要指离职员工周围的同事，特别是离职员工在公司最要好的朋友，通常情况下员工会在朋友面前发牢骚，从而透露出离职前内心的真实想法。外部的面谈范围可以包括员工的家人(特别是父母和配偶)、邻居、朋友、亲戚、新的同事、供应商和客户等，因为离职员工往往不经意会把其离职
11、的真实动机与公司外的有关人员进行交谈，而这些人员的防范心理相对要差一些，他们会很配合地吐露出离职员工离职的真正原因。,4.参与离职面谈的人员一定要在企业和员工中享有较高的威信，在员工眼里是中立的并是值得信赖的，在离职面谈中表达的离职面谈动机和目的是真诚的。此项工作一般应由人力资源部资深人员来担当，同时，面谈人员要有良好或高超的沟通技巧。,“主管问题给企业在管理上带来潜在的危机，而且这种危机一旦全面爆发，给企业的撞击是惨痛的，甚至是致命的。人力资源部应当采取哪些相应措施，降低或避免因主管问题而引发的雇员离职？,作为人力资源部门，应当提高企业管理层的重视程度，从正面，包括从管理方式和企业文化方面进行积极引导并适时调整，这包括帮助员工的职业发展规划、提供良好的设备和工具、创造良好的工作氛围、经常性肯定和表扬下属、良好的双向沟通、为员工承担必要责任等。只要企业管理层真正能认识到或肯坦率承认主管问题是员工离职的深层次原因的话，企业内部的根本面貌，包括员工离职率、团队合作和绩效、员工士气和工作热情、生产力的提高均将得到极大的改善和提高。,谢谢！,孙勇.JPG,
