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1、1,韩国企业文化,2,韩国企业组织文化的背景及其特性,自 1 988年到 1 999年 1 2月末止，以实行为基准韩国企业对中国投资累计件数共有 42 3 1件，达到43.1 3亿美元。韩国对华投资企业在管理方面出现了许多问题。究其原因是由于任何管理理论和管理系统都是根植于既定文化之上的，民族文化环境和管理系统必须与此相适应。特定的社会文化逼近影响了社会中人们的行为，而且影响了管理理论与管理方式成功地从一种文化转入另一种文化的可能性。尽管各国的管理在组织结构和技术方面存在着趋同性，但领导方式和管理行为仍然具有文化的特性而难以改变。,3,韩国企业文化的背景,1 影响韩国企业文化的主要因素 日本企
2、业的成功，使得人们一直对其企业文化关注较多，而韩国经济也相当突出，其企业文化却鲜为人知。尽管韩日两国有许多文化背景和体制结构上的相似之处，但是不能简单地把韩国企业文化看作是日本企业文化的延伸。因为除了共性外，我们还必须看到两国企业文化的个性。韩国企业文化主要是由其社会文化、经济、政治、科技等因素综合作用决定的。,4,韩国企业文化的背景,2 韩国的社会文化影响其企业文化 社会文化会在潜移默化中向社会的方方面面渗透，处在社会中的企业也必然会受到社会文化的影响。传统的韩国社会文化以儒家思想为核心，自高丽末年起，儒学在韩国就相当盛行，到了李朝时代更把儒教定为国教，儒家思想一直给了韩国深刻的影响。韩国人
3、从思想理念到行为规范都身受儒家思想的影响，进而间接影响到韩国的企业文化。譬如，历史上,韩国人奉行君为臣纲、父为子纲、夫为妻纲、长幼有序、君臣有义的文化精神，因而韩国企业的员工、下属就非常尊敬和服从经营业主、上司。,5,韩国企业文化的背景,相应地，经营业主、上司也以权威和慈爱对待员工、下属。又比如，受以家庭为中心的儒家思想的影响，韩国多家族制企业，即使非家族制运营，在用人上也往往实行以“血缘”、“地缘”、“学缘”为中心的管理。另外，在韩国的家族制企业中，受长子优待，长幼有序，不均等相续制度的影响，常常由长子继承企业的所有权。,6,韩国企业文化的背景,科技的发展影响其企业文化 和日本一样，韩国企业
4、发展初期根基薄弱，只能依靠从国外引进先进的科学技术。上个世纪六七十年代，大部分韩国企业通过“模仿战略”，并且凭借其廉价的劳动力以及规模经济产生的低成本取得了经济上的成功。从八十年代开始，韩国企业开始意识到只有拥有最强的技术力才有可能拥有最强的竞争力，于是企业开始重视技术研发，这使得韩国企业文化开始注重自主创新，崇尚敢为天下先的创新进取精神。浦项的领导者坚信“资源有限、人的创造力无限”，三星集团董事长李健熙“除了妻儿以外改变一切”的主张，特别生动地体现了韩国企业的创新意识。如今，韩国企业已经从依靠低工资生产廉价产品演变成生产三高产品，即高附加值、高生产率和高工资的产品。创新已成为韩国企业文化提倡
5、的重要内容。,7,韩国企业文化的背景,3 韩国的经济影响其企业文化 韩国经济的快速发展不得不归功于韩国特有的企业文化，但韩国经济的发展也在影响和改变着韩国企业文化。企业是以盈利为目的的组织，企业的逐利性决定了企业文化必须要适应经济的发展。韩国企业的真正发展是在1960年后的四十多年里。随着经济对外交流，西方的价值观念逐步进入并冲击着韩国的传统文化，最突出的是个人主义价值观越来越强，而这些又推动和改变着韩国原有的企业文化。,8,韩国企业文化的背景,此外，在经历了金融危机的洗礼之后，韩国企业开始从追求规模向效率优先转化，强化成本管理、质量管理，固本强身，以消除泡沫，促进经济全面复苏。经营战略的转变
6、带来了韩国企业文化的调整改革，更新升级，而新的企业文化又促进了企业的发展，使韩国从经济危机中解脱出来。,9,韩国企业文化的背景,4 韩国的政治影响其企业文化 从1987年开始的韩国民主化运动，对韩国的企业文化也有很大影响。伴随着这场民主化运动，韩国企业日渐开放，员工的民主和参与意识日渐增强。除了股东、政府、金融机关外，企业开始重视满足顾客和尊重企业成员。另外，韩国政府属于强势政府，是影响韩国企业经营战略和决策的最大外部机构。韩国政府有关规划和支援的一些政治决策直接影响韩国企业的出口产业。在政府的保护和鼓励下，韩国企业采取了以出口为主，不断扩大规模的经营战略，最终孕育了韩国企业注重高产量和大规模
7、的企业文化。,10,韩国企业文化的背景,从属关系和排他意识韩国传统文化的又一个特征是以血缘和地缘及学缘为中心的从属关系和排他意识在对人关系、集团间的相互关系以及权利结构的形成方面起着决定性的作用。这种从属意识和排他主义是受以家庭为中心的传统儒教思想影响的结果。儒教思想给受崇尚前辈和对家长的尊重以及以直系亲属为先的亲疏意识以巨大的影响。两班和庶民、高学历者和低学历者的差别给传统的社会阶级意识、地位和身份意识以巨大的影响。,11,韩国企业文化的背景,4 所有制与经营结构在韩国，以传统的长子优先的制度为中心，长子继承企业的所有权，这种制度使所有权集中在创业主的家庭，这是形成集权制经营结构的重要因素。
8、另外，从历史来看，韩国的民间资本很有限，企业资本又集中在少数富有阶层，使企业不得不依赖银行。形成这种经营结构也与政府对企业的干涉有关。,12,韩国企业文化的背景,5 企业家良好素质投影到企业文化中 韩国的企业家被赋予很高权威的同时，也必须以身作则，在经营管理中讲究领导艺术。作为企业精神的代表，韩国企业家在给企业员工起到表率作用的同时，还要具备带领企业员工一起前进的统率能力。受儒家文化和西方文化的共同影响，韩国企业家勤劳敬业，既有东方人的吃苦耐劳精神，又有西方人的实干作风。很多韩国企业家都是白手起家、历经磨难，顽强地带领自己的员工奋发图强，最终创造出骄人的经营业绩。一般而言，企业家的良好素质会投
9、影到企业文化之中，有些韩国企业文化甚至可以说是企业家个人价值观的群体化。,韩国企业文化的背景,13,韩国企业的文化特性,1“能做”文化韩国企业的最具代表性的文化便是“能做”文化，它强调了代表很多企业成员的富有积极性和挑战性的共有价值。韩国企业之所以能在短短的 3 0年里取得高速的发展，是因为很多产业部门具有大胆投资、冒险向海外进军和在短期内取得成绩的强烈愿望。特别是在目标的确定方面没有哪个国家的企业能和韩国企业的高标准相比，而且没有一个国家的企业能像韩国企业一样为了达到目标而不惜一切代价。,14,韩国企业的文化特性,2勤勉的劳动意识企业成员认真的工作姿态、勤勉的劳动意识是韩国企业文化的一个重要
10、特征。韩国企业的劳动时间最长，已广为世人所知。长时间劳动不仅适用于劳动者阶层，而且在高层经营者和一般管理者阶层中也一样适用。早晨七点开始召开干部会议、晚上八点以后管理人员才下班的企业比比皆是。既有早晨六点参加教育节目的经营管理人员，也有晚上六点以后参加教育节目的管理者。,15,韩国企业的文化特性,3高度集权的组织结构和权威性管理行动高度集权的组织结构和高层领导的权力体制以及权威性管理行为是韩国企业文化的又一个特征。正如第三次浪潮的作者阿尔宾。托福勒（A.toffler）所指出的那样，韩国企业虽然适合第二次浪潮即大量生产为中心的产业社会，但在以个人的创意性和开放性为基础的第三次浪潮即信息化社会里
11、，是不适合的。,16,韩国企业的文化特性,4年功序列（论资排辈）和仁和主义年功序列和仁和主义是另一个韩国企业文化特性。在激励和提升方面存在着论资排辈的现象，在上下级和同事之间，要尽量做到圆满和谐。,17,韩国企业的文化特性,韩国企业奉行“彻底第一主义”例:韩国人有很强的民族自尊心，很多韩国企业在发展之初就会定下高标准。与日本企业传统上“位居第二”、“回避风险”、“以稳求实”的经营理念不同，韩国大型企业集团大都奉行“彻底第一主义”，强调人才第一，产品第一，服务第一。三星是近年来在消费电子领域占领导地位的品牌新贵。世界著名品牌调查公司Interbrand公布的2003年度世界品牌价值排名100强中
12、，三星夺得品牌价值上升最快企业的桂冠，品牌价值108亿美元排名第25位。而在三年前，三星的品牌价值只有52亿美元。,18,韩国企业的文化特性,三星一直主张要成为世界第一，不论是事业，还是专业技术。三星企业文化的核心就是“第一主义”，这是三星创始人李秉哲在创立公司时就提出来的。三星的会长李健熙在1993年又提出三星要在所有涉足的领域追求第一，成为这些领域最先进、最好的企业。韩国的另一家大企业LG集团的董事长具本茂曾在10多分钟的简短新年祝辞中，十三次使用了“第一”的字眼。韩国现代汽车集团在2001年就赚取了1兆16653亿韩元，雄厚的资金是自信的基础，成为世界性的汽车专业集团已经是他们奋斗的目标
13、。,19,韩国企业的文化特性,韩国企业，特别是大企业奉行“第一主义”并不是响亮的空口号，而是其企业文化不断进取的动因。追求第一的意识激励着韩国的企业，并使许多企业跻身于世界一流的行列。但是，韩国企业有时甚至为了达到这种高标准，不惜一切代价，冒险向海外投资，这也是韩国企业文化不同于日本企业文化的地方。日本企业的经营理念中以“稳”求“实”，回避风险的思想仍占着统治地位。而韩国企业文化中更加强调勇于向外扩张发展，以此来达到“第一”目标。,20,韩国企业的管理模式,1政府较注重对宏观经济的控制与管理韩国政府十分重视对经济的调控和管理。从1 962年开始，对经济发展实行计划指导，组织制订五年计划，并根据
14、发展计划来制订各种经济政策和管理措施。韩国在维持和处理上下级关系上，依靠的是儒家文化所看中的中央集权动员体制。韩国学者们认为这种体制的动员力量比西方的个人与个人、集团与集团之间互相抗衡的社会要大。将这种力量政治化以后，可沿用于经济的发展。,21,2在人力资源的管理上韩国的许多企业十分重视企业伦理的塑造，注重伦理道德的教育和培养，从而形成守纪律、讲服从和步调一致的强力型的组织文化。在业绩评价和奖励制度上仍然存在论资排辈的现象，而且组织成员的阶层构造一般是与他们的年龄及工龄有着密切的关系。同事之间维系圆满的人际关系，又是韩国企业共同的行为倾向。近年来，在经营合理化过程中，虽然强调能力、经营业绩以及
15、进取心、创造性，但是传统的论资排辈的奖励制度仍然主导着韩国企业的文化。,韩国企业的管理模式,22,韩国企业的管理模式,3企业的组织结构表现为家族式企业的组织形态1954年战争结束后，韩国致力于建构足以诱导经济发展的法律和行政体系，鼓励其企业运用从西方传入的科技知识，经营企业，追求利润。在企业的组织结构方面具有家族所有、规模偏小、结构简单、任人为亲、关系取向等特点。,23,韩国企业的管理模式,4领导作风的权威性和高度集权制在领导方式方面，温情和专制是管理者的方式特征，家族企业经营者通常采取权威式的领导方式。为了维护自己的地位，经营者通常不喜欢属下比自己更有才干。许多重要的决策，也往往由担任要职的
16、家族成员商议后制订。不属于家族成员的干部，通常只有执行命令的义务，而无参与决策的权利。这种高度集权的组织结构和权威性的管理行为，抹杀了员工的积极性和创造性，不能充分发挥其聪明才智。这种领导方式和年功序列、仁和主义以及重视企业成员之间关系的企业文化特征是一致的。,24,韩国企业的管理模式,5企业的成长模式企业注重不断的扩张，以大规模生产经营为中心，形成量的规模成长；技术方面，从国外引进较先进的技术，靠模仿起家的中小企业比比皆是。在“能做”文化的影响下，不少韩国企业不顾自身的条件和能力，盲目地、章鱼式地扩张，造成巨大的人力、物力的浪费，债台高筑，以至在 1 997年的经济危机中，纷纷倒闭。这种管理
17、模式在过去的 3 0多年里，为韩国经济的发展起到了举足轻重的作用。,25,韩国企业的管理模式,但是随着 90年代世界经济环境的快速变化，要求其组织文化有一个相应的开发与改革。但是，韩国这种强力型的组织文化在变化的时代里成了前进路上的绊脚石，最终成为经济危机的重要根源之一。不过经过几年的经济改革，在社会各阶层全面开展民主化，企业进行机构改革并积极与国际接轨过程中，韩国企业从企业文化方面进行大力改革，寻找到了适合自身发展的企业文化，终于从经济危机中解脱出来，取得了可喜的成绩。,26,韩国企业本土化经营战略,二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和
18、处理交叉文化问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突，解决接轨问题是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。例如：韩国NTS株式会社,27,韩国NTS株式会社在中国本土化战略,NTS株式会社总部位于韩国，具有雄厚的科研实力，其研发中心每年投入大量资金用于聘请高级专业技术人员、研发新产品新设备，从而使NTS站在世界研磨抛光切割技术的最尖端。在坚持自己设计理念的基础上，兼顾客户的具体要求，高效率的为客户服务。同时NTS的开发项目也得到韩国政府科技产业部的高度支持，并与韩国三星半导体研究所，三星电气，LG Innotk，Epivalley，Itswell，Seoul半导体，KIST等50多个韩国著
19、名厂家保持了很好的关系。,28,韩国NTS株式会社在中国本土化战略,NTS在全世界与50多家代理商保持良好的合作关系，我们的产品设备远销台湾、日本、东南亚、欧洲、美国等国家和地区。为了拓展业务，2005年底，NTS在杭州成立了中国的第一家办事处-NTS株式会社杭州代表处，以方便开发中国市场资源，运用本土化经营战略，进一步吸引当地专业化高素质人才，在技术创新、产品质量和服务方面与中国客户保持双赢的合作态势。同时为了全面开拓中国市场业务，提高NTS株式会社的知名度，我社除了开展一系列的市场广告推广活动外，还参加中国相关的数控机床展览会，如中国国际装备制造业博览会、中国国际机床展、SEMI-CHINA半导体及其设备展。通过展览会也使我们认识了更多的朋友成为了合作伙伴。,29,总结,企业争夺中国市场，完全的韩国模式是行不通的，必须将其本土化，而我国也不能死搬硬套，在借鉴韩国成功经验的基础上，建立自己的企业文化和企业道德，从而走上良性的、可持续性的发展轨道。,30,谢谢！,
