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1、,高效团队的建设与领导,团队建设课程大纲,团队建设要素,动物世界的团队活动 团队愿景 知识经济时代变革管理 成功团队要素 团队角色自测 不成功团队要素 冲突管理 团队成熟度与风格 沟通障碍,团队创意思考 授权团队 经理人员的教练角色 团队协议的五种情况 团队决策与个人决策 危机管理 建立团队信任 麦肯锡的确7 S 模型,自然界的团队活动,团队建设要素,狼群 通过围猎，圈赶，缠引，撕咬，杀死庞然大物野牛。野牛的体重达2吨，是狼的30倍，却惨死在群狼的围歼中。蜜蜂 大黄蜂的体重是蜜蜂的5倍，身长是3倍，它专依赖蜜蜂的幼虫来喂养自己的幼虫。猎食时大黄蜂先以每分钟30只的速度杀死欧洲蜜蜂，然后取走全部
2、蜜蜂幼虫。日本蜜蜂面对攻击则全体出动，围住大黄蜂，通过身体肌肉的颤动把体温生至45度，把其活生生烫死。而蜜蜂的生死极限是48度。生与死的界限仅有3度。蚂蚁 25万大军以每小时300米的速度行进，所到之处荡然无存。能杀死比其体重大30倍的蝎子，蝗虫，并把捕获物运回窝中。,全球产业发展趋势,市场越做做大，越来越自由无形国界市场经济超分工整合发展由产品导向变为用户导向价值创造来源转移e 时代的数位革命,&,&,&,&,&,资本形态的演变,团队建设要素,商品资本,货币资本,人力资本,知识资本,知识管理是运用先进信息和通讯手段，将企业知识作为“资本财产”进行管理的一种独特的企业管理活动。对知识管理的手段
3、：设立知识总监 构建知识管理的组织体系 创造适应企业知识管理的企业文化 开发支撑知识管理的信息技术 建立知识管理的评价系统,团队愿景描述,团队建设要素,描述团队在组织中的职责与任务描述团队所提供的产品与服务水平描述团队服务客户的标准描述团队在绩效表现的卓越标准,&,&,&,&,使命决定领导力,知识经济时代的变革管理,工作变化,家庭变化,组织调整企业兼并员工下岗,婚姻 外遇消费贷款迁居,环境变化,社会 政治文化 经济科技 产业,认清问题与机会,对变革形成共识,以平合的心态行动,评估成果与改善,调整变革策略,变革的把握,Down SizingCase,第五代管理要点,团队建设要素,学习型组织以企业
4、的学习为中心任务，通过提高群体智商使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达到企业财富速增，服务超值,第五代管理理论提出：通过建立虚拟企业，动态协作和知识联网来共同创造财富。该理论认为知识经济时代的企业组织形式不再是工业时期的金字塔式的组织结构，而是建立在知识网络基础上的平面的，网络化的组织结构,以知识为基础的企业案例,成功企业案例,Sears百貨,IBM,FORD,管理的實踐 Peter F.Drucker,发体现用户所重视的价值 开发用户为导向的产品 依靠邮购目录开发边远市场 一改货物售出概不退换的做法 建立具有生产力的人力组织变控制管理为目标管理 分权管理的组织结构 建立管理制度 发展整
5、合性团队 致力于提高管理者能力开发 依靠工作指导与培训提高生产力 员工参与计划与决策 重视人力资源发展,跨国公司实行全球营销,活性化员工案例,惠普经营策略的转变,“现在我们的经营策略已不同于以往。不改变就难以适应竞争环境的变化，我们就会落伍于时代。转变这些经营策略的关键，在于必须遵守一个原则，那就是时刻与企业目标保持一致性，并充分体现公司的核心价值观。”惠普公司前董事长、总裁兼首席执行官Lew Platt,以前的经营策略,现在的经营策略,卓越团队特征,团队建设要素,成长,鼓舞,共识,友谊,忠诚,文化,乐趣,意义,愿景,聚会,讨论并举例团队的现状,&,挑选人才，充分开发每个人的潜能,&,职责明确
6、,&,彼此支持，利用优势，避免劣势,&,保持目标与使命一致,&,无论正式与非正式，内部沟通渠道通畅,&,政策和程序明确,&,注重高质量，寻求卓越,&,卓越的领导或团队领导,成功团队特征,团队建设要素,Purpose 目的Empowerment 授权Relationship 关系Focus 集中Open 开放Recognition 赏识Morale 士气Appreciate 致谢Negotiation 协调Communication 沟通Effectiveness 效果,成功团队特征,团队建设要素,EMPOWERMENT:授权,精英团队与领导搭配案例,团队中角色特征,团队建设要素,团队成熟度与对
7、策,团队成功要素,目标：,立即掌握团队，快速让成员进入状态，降低不稳,定的风险，确保事情的进行。,团队形成期目标,团队成功要素,此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，,目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知想法,与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。,关系方面要强调互相支持，互相帮忙，此时期人与人之,间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚（例如刚到公司的,小伙子，领导问他，你有何意见没有？他最好回答，我,还需要多多学习，请领导多指点，如果他果真认真地指,出缺点与问题，即使很实际，也许会得不到肯定与认,同）。此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，,但需要能尽快让团队进入轨道，这时
8、规定不能太多太繁,琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。,目标：,使团队全体成员明确前景，达成共识，紧密团结达成目标而竭尽全力。,团队凝聚目标,团队成功要素,此阶段的领导风格要采取民主方法，力促全体成员全员参与，晓之以义，喻之以利。以危机相挟，使团队明确远期目标，中期目标，近期目标，为实现整体利益而团聚在团队中，为全体，个人的利益而奋斗。此时的管理宜以全体成员制定管理制度，从而达到公众认可的制度，行为规范和团队纪律，施行无胁迫的管理达到成员自觉地在各自承担的责任内完成团队目标。管理办法要采用授权制，使成员能够自觉完成任务。,3,、激化期：团队成员可以公开表达不同意见的阶段,目标：建立愿景，形成自
9、主化，调和差异,，运用创造力,团队成功要素,团队激化期目标与方法,方法：,这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，,容许差异与不同的声音。初期会有一段时期的混乱，,许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良,的后果。,这时可以借助建立共同愿景与团队学习的功夫，,有效地渡过难关。此时期是否转型成功，是组织长远,发展的重要关键。,4,、收割期：品尝甜美果实的阶段,目标：保持成长的动力，避免老化方法：,运用系统思考，综观全局，并保持危机意,识，持续学习，持续成长。,团队成功要素,团队收割期目标与方法,&,评估区别,&,鼓励多样化,&,管理风格,&,激励员工,&,有效沟通,&,团队管理与控制,&
10、,团队竞争,创造团队综效,团队成功要素,团队成功障碍,危机团队特征,冲突意识,产能低下,价值观冲突,文化低落,争权夺利,缺乏共识,没有愿景,退缩隐藏,排斥疏远,利用掠夺,防卫攻击,无意识,忠诚度低,讨论并举例团队的现状,团队成功障碍,不成功团队特征,讨论历届中国男足的表现,忘记时间忘记自我 心情随时处于高潮期 以己为老板 与工作融为一体 生猛如初,团队成功障碍,激情过后的团队,活性化员工案例,团队沟通的障碍,团队成功障碍,董事长所说的 100%,总经理所说的63%,中层管理者所得到的 56%,一般管理者得到的 40%,工人得到的 20%,First Half Over!,团队成功障碍,法约尔桥
11、交流理论,A,工人,G,工头 F,监工 E,工长,D,主任,C,经理,B,法约尔桥,L,经理,M,主任,N,工长,O,监工,P,工头,Q,工人,命,命,令,报,令,告,告,报,1,：必须是上级直接授权范围内的事；,2,：双方协商后，必须向各自上级汇报,价值观,认知,方法,只有行动才能成功,地球是圆的,裁减人员降低成本,成为行业的领头羊,目标,冲突的一般来源,团队冲突管理,冲突管理的风格,妥协,问题排除,胁迫,顺应,规避,人际导向,任务导向,高,低,高,低,配合他人,互利双赢,甚么都不做,照我的意思做,团队冲突管理,黃色帽,白色帽,綠色帽,黑色帽,藍色帽,紅色帽,团队创新,团队创意思考,事实与数
12、据,正向思维,情绪与感觉,探询事实,创意与水平思考,思考控制,对个人的效益增加员工的学习机会提供实习/工作经历增加员工的参与刻意培养员工职业生涯 所需能力提高个人在团队中的生 产力与附加值,授权技巧,对员工授权的效能,对团队的效益调动员工的积极性增加工作挑战性提高解决问题能力学习更多的知识与经验培养创新能力 考验承受压力能力激发潜能提高工作动机提高团队绩效,授权过程中的教练角色,授权技巧,主动倾听-在必要时出现发布正向信息-开方的沟通启发解决问题的创意-鼓舞士气激发潜能，挑战极限-提供完成任务的知识,教练,维持良好的氛围,耐心,接纳的心态,经理辅导员工的办法,授权技巧,避免作主观判断,坦诚开放
13、,专注倾听,经理辅导员工的步骤,授权技巧,建立信任关系,倾听员工的感受,诊断问题与原因,提出咨询与建议,指导/协助行动,称职的团队教练,授权技巧,每周固定 1 小时分别与下属交谈对下属的工作事先规划当出差或休假时向下属授权开发下属的心理舒适区当员工遇到疑难时启发并帮助,刘雨同案例,授权与企业文化,用人技巧,传统环境,授权环境,互动式,参与的主动的知识导向的合作的自发管理的以人为本的弹性的以客户为核心的,权威的被动的教条的服从的控制的任务导向的规范的注重内部的,金字塔式,&,创造支持性的沟通氛围,&,信息的自由流动,&,不愿控制其他人,&,表达直接,&,表示关心,&,行为象合伙人一样,&,从不表
14、示你知道答案,&,对,“,客户,”,从不说不,&,喜欢额外的数据,团队建设,如何激发团队综效,团队建设,大雁团队综效的启示,雁群在飞行时排成 V 字形队。每只雁扇动翅膀时为其后的雁创造了一股向上的动力。雁群队伍会比单只大雁单独飞行的距离增加 71%的距离。（具有同方向和群体意识的人们会更快，更容易达到其目的，因为他们是在相互推动下前进。）当大雁掉队时，它会突然感到单独飞行的阻力。它会尽快飞回队列以利用前者所提供的动力。当领队的大雁感到疲惫时，V 形队列中的另一只会充当领队。（轮流干艰苦的工作是合算的。）后面的大雁会鸣叫，鼓励前雁保持速度。当一只雁因病，伤离队时，另外的两只雁会离开队伍，帮助和照
15、顾病雁，直到它能重新飞行或直至死去，然后它们才会飞走或跟随另一队大雁去追赶自己的队伍。（如果人类有大雁的意识，我们就会大雁一样相互帮助。）,不同情形下的参与,全力以赴,勉为其难,马虎从事,命令,团队建设,积极参与,参与的五种情况,1.,消极和不合作：避免不谈,2.,消极而合作：多花些时间自会各自让步,3.,积极而不合作：我胜你负,4.,中和型：强调人际关系,5.,积极而合作：彼此尊重，同心协力去寻求解决问题的方案,3.,控制者,5.合作者,4.,妥协者,1.规避者,2.掣肘者,积极,消极,合作,不合作,团队建设,妥协角色练习,成员对目标有共识,团队决策,高效团队的共同特征,彼此相互信赖,自由地
16、提出不同意见,尊重并接受不同意见,主动分担责任,接受共同命运,业绩导向行为,成果分享胸怀,团队决策,团队决策v.s个人决策,团队决策质量优于个人决策质量 尊重专家意见有助于决策效果 避免行为风格对决策风险的影响 决策的成功关键在于共识的形式及建立,海上求生游戏,&,个人顺序,&,团队顺序,&,专家顺序,&,团队成功要素,团队决策,团队协作练习,团队决策的9大危机,认知事物,&目标不明确&缺乏整体计划&决策时无系统思考&时间管理不佳&风险意识及风险防范不足&领导缺乏领导力，团队缺乏训练&现金流严重危机&团队沟通渠道受阻&无有效的监督系统,危机管理模式,0%/100%,100%/100%,100%
17、/0%,50%/50%,与我无关,激励共赢,互相拖累,自大孤独,认知事物,团队中的两种观点,成功原则,靠争取胜者,靠合作取胜者,把他人看作敌人精力集中在自己身上对他人心存疑惑仅在你优秀时才会赢胜利取决于你的技巧小胜少许新欢有赢家，也有输家,把他人看作朋友精力集中在他人身上支持他人只要你或他人优秀就会赢胜利取决于众人的技巧大胜大喜都是赢家,影响信任的行为,正面,负面,前后一致 开放 坦诚 尊重他人 换位思考 全力支持 诚心帮助 替对方着想,人前人后 防卫 隐而不露 感情伤害 本位主义 漠不关心 冷言冷语 自我核心,成功原则,司徒惠生案例,人际冲突的反映,挫折与 愤怒,说服对方接受自己的想法,暂时回避,诋毁与攻击,团队冲突,要改变他人的行为，先改变自己的行为！,防卫型,进攻型,共同的价值观Shared Value,技能Skill,制度System,员工Staff,风格Style,结构Structure,战略Strategy,麦肯锡的7S 模型,成功团队,利用资源开发生产力,资源整合,有效整合资源,适度利用资源,快速积累资源,有效保护资源,资源融合（技术，功能，产品）资源平衡,外包,开发隐藏资源,设立使用障碍，延伸使用,知识经济时代中日管理思想差异,
