《ERP原理与设计第18章.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP原理与设计第18章.ppt（33页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、,ERP原理与设计,Enterprise Resource Planning,李金刚哈尔滨理工大学 软件学院,第18章 供应链管理,概括来说，供应链管理（supply chain management，简称SCM）是围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。,第18章 供应链管理,供应链管理的形成市场的发展成为推动供应链管理的发展的动力(4个方面)供应链管理是企业内在管理模式变更的必然（2个方面）,供应链管理的特点供应链中存在核心企业，并起着核心管理作用供应
2、链中的每个节点都是供应链整体的一部分资源的集成管理是供应链管理的关键供应链的管理依赖于信息技术的集成与利用,第18章 供应链管理,第18章 供应链管理,基于产品的供应链设计,基于生产组织的供应链设计,第18章 供应链管理,供应链结构模型,核心企业,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,用户,用户,用户,用户,用户,网络模型,第19章 客户关系管理,客户关系管理（Customer Relationship Management，简称为CRM）一方面要在经营管理上进行变革，对客户关系管理的相关流程进行重组；另一方面，利用信息技术提供这种管理所必须的管理平台，保证其流程畅通。,第19章 客户关系管
3、理,CRM软件的基本功能：客户管理时间管理销售管理营销管理客户服务合作伙伴关系管理知识管理,联系人管理潜在客户管理电话销售和电话营销呼叫中心商业智能网上营销,第20章 ERP新发展ERP II,（1）定义 ERP II（Enterprise Resource Planning II）是2000年由美国调查咨询公司Gartner Group在原有ERP的基础上扩展后，提出的新概念。Gartner给ERP 的定义是：ERP 是通过支持和优化企业内部和企业之间的协同运作和财务过程，以创造客户和股东价值的一种商务战略和一套面向具体行业领域的应用系统。为了区别于ERP对企业内部管理的关注，Gartner
4、在描述ERP 时，引入了“协同商务”的概念。协同商务（Collaborative Commerce或 C-Commerce），是指企业内部人员、企业与业务伙伴、企业与客户之间的电子化业务的交互过程。为了使ERP流程和系统适应这种改变，企业对ERP的流程以及外部的因素提出了更多的要求，这就是“ERP”。,（2）产生的背景：全球经济一体化 产业上下游企业之间的关系由竞争转向合作 企业经营模式已由以产品为核心转变到以客户为主导 企业正在将自身业务从纵向的、高度集成的、注重内部功能优化的大而全模式向更灵活、更专注于核心竞争力的实体模式转化，从而企业可以在整个供应链和价值网络中优化其经济和组织结构。这一
5、变化需要重新考虑和设计企业管理系统，以便涵盖更多的外向型系统元素。,第20章 ERP新发展ERP II,潜在客户物流经营商(开放管理),潜在供应商物流经营商(开放管理),客户关系管理(CRM)Custom Relation Management,供应链管理(SCM)Supply Chain Management,电子商务(e-Commerce,e-Business),银行,工商,税务,海关,政府,企业,个人,ERP=SCM,CRM 开放管理=eB/eC电子商务,第20章 ERP新发展ERP II,（3）ERPII的核心思想：通过Gartner Group对ERP 的描述不难发现，所谓ERP，其
6、核心是指企业从过去主要强调内部运作转向企业之间的外部协作，也就是协同商务。“协同商务”是指企业运作的重点从合理安排企业内部资源转变为合理安排“虚拟企业”的资源。面对多个企业的所有供应商、合作伙伴、客户、分销商，优化一个完整的、相互配合的生产与分销计划。“协同商务”是电子商务的最高形式。,第20章 ERP新发展ERP II,第20章 ERP新发展ERP II,第21章 ERP实施方法论,准备应用ERP：心存疑虑,已经应用ERP：消极抱怨,已经应用ERP：积极探索,长期关注ERP：下一步的走向,致力于推广ERP：市场的艰难,目前中国的ERP市场,ERP的投入有较高的风险!,第21章 ERP实施方法
7、论,什么是ERP实施,硬件与网络：铺设网络电缆，购买网络设备，配置计算机系统，使企业物理上连通；可直接购买到的软件：系统软件(如操作系统)与应用软件；实施：软件定制开发、软件安装、数据装载、软件应用,第21章 ERP实施方法论,ERP实施前期难点分析,项目实施的思想准备,第21章 ERP实施方法论,风险：如何识别与防范？（200多种）,项目启动,企业调研,持续改进,上线切换,方案设计,上线准备,阶段名称风险识别客户的可能心理客户可能采取的积极态度客户可能采取的消极态度咨询方可能采取的积极态度咨询方可能采取的消极态度风险防范或问题化解可能采取的措施,“思维混沌”对未来变革的猜测与兴奋积极自学ER
8、P相关知识观望、怀疑变革主动告知，消除紧张与困惑心理忽视受众反馈，匆忙“任务驱动”关注受众感受，建立顺畅的正式沟通渠道,“个性淹没”咨询并不神秘，顾问并非全才以管理视角，真实反映现状视角错误或回避重点个性化、使用方便的信息提取工具千篇一律的表面问询专人全程了解调研反映的问题/期望/阻力,“理念空心”工作量大，期望能是交钥匙工程正视变革，主动学习，积极参与强调困难，消极应付积极指导，调动积极性，推动各项工作的理顺越俎代庖；命令施压细化估算劳动量，吸引受益者参与,“期望泡沫”问题确实存在，期待彻底解决亲自参与，主动思考，抓大放小设计方案的“审定者”行业专家、IT流程专家、管理专家的复合小组既有模式
9、套用，改进平凡事先进行设计方案沟通，同时坚持既定目标,“中场退出”实施已经结束，开始“反弹”持续的评估、改进与创新回到“灰色通道”的老路帮助建立内部团队，协助制定运作机制忽略客户关怀与项目回访评估改进效果，建立持续改进的信心,“目标侵蚀”不过是信息电子化，工作量更大发挥主动性，积极解决问题被动应用，依赖心理辅助应用，并填补方案盲点规避参与；回避当初预定目标对并行中的问题有心理准备，积极化解,第21章 ERP实施方法论,信息系统(ERP)实施不成功原因分析,旧习惯改变90%ERP概念缺乏72%领导不到位60%基础数据不准确60%没有明确的目标65%与现有系统冲突59%没有受控的计划49%供应商的
10、问题41%,资料来源：“管理信息系统”1999.7,0,0.2,0.4,0.6,0.8,1,8,7,6,5,4,3,2,1,第21章 ERP实施方法论,ERP实施的工作内容,企业需求分析与企业诊断企业管理模式、企业组织与企业业务流程的优化设计企业ERP系统总体设计企业组织与企业数据的规范化与标准化ERP软件选型与购置、安装、调试ERP软件的定制开发ERP软件培训ERP软件数据准备与积累试运行与系统切换,第21章 ERP实施方法论,业务人员兴趣不高的原因:初期增加了其日常工作量 没有和其本职工作结合，当作额外任务对待 限制了其某些特权，有一定抵触情绪 对其本身要求提高，担心不能胜任，也会抵触,一
11、把手工程亲自抓、带头用检查、督促与考核,企业管理人员要从目前过多的非智力工作向智力工作转变，由劳动价值向知识价值转变,几条曲线,第21章 ERP实施方法论,ERP应用实施过程,第21章 ERP实施方法论,ERP实施项目组织主要由三层构成:a）领导小组：由企业的一把手牵头，并与ERP系统相关副总及相关负责人一起组成领导小组。b）项目实施组：完成主要的大量的ERP项目实施工作。一般由主管副总或项目经理来领导，其他成员应当由企业主要业务部门领导或业务骨干组成；企业的信息中心骨干人员应成为该小组的骨干。ERP咨询公司也应当派人参与实施组工作。c）业务组：业务组人员带着业务处理中的问题，寻求ERP的新解
12、决方案，并用新业务流程来验证ERP系统；还协同实施组制定新的工作规程和准则，并进行相应的培训。这部分工作是关系到ERP实施能不能贯彻到基层的关键。,ERP应用工程组织实施,典型应用工程组织,第21章 ERP实施方法论,领导层培训及ERP原理的培训 主要培训对象是企业高层领导及ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。企业诊断 由企业高层领导、各项目组成员和ERP咨询公司人员用ERP思想对企业现行管
13、理业务流程和存在问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。此时，应当采用企业重组BPR与优化的方法进行。,ERP应用实施前期工作,第21章 ERP实施方法论,需求分析，确定目标 企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行企业需求分析与可行性论证。应当搞清一些重要问题：企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？ERP系统的投资回报率或投资效益的分析如何？在财力上企业能不能支持ERP的实施？企业实施ERP的目的何在？希望ERP系统到底解决哪些问题和达到哪些目标？基础管理工作有没有理顺或准
14、备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？然后，将分析结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。,ERP应用实施前期工作,第21章 ERP实施方法论,软件选型 在ERP软件选型过程中，要做到知己知彼。知己，要弄清楚企业的需求；知彼，就是要弄清所选ERP软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。这两者是相互交织进行的，可以通过软件的先进的管理思想来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充开发。还要了解ERP实施的环境，如国情厂情、行业或企业特殊要求、计算机软硬件平台及ERP系统运行环境
15、等等，应从“用户化”和“本地化”的角度来进行ERP软件选型。,ERP实施与企业战略,第21章 ERP实施方法论,该阶段要建立项目组织和所需的静态数据，应在选定软件之前着手准备和设置。在准备阶段中，要做以下工作：项目组织 ERP应用实施是大型系统工程，需要组织保证。如果项目组成人选不当、协调配合不好，将直接影响项目的实施周期和成败。数据准备 在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。基础数据包括产品、工艺、库存等信息及相关参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息、需求信息等等。,关注全局数据,关注现场数据,第21
16、章 ERP实施方法论,系统安装调试 在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将ERP系统安装在企业中，并进行一系列的调试活动。软件原型测试 由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试软件功能时，应当进行全系统的测试；各个部门的人员应同时参与，测试验证各个数据、功能和流程之间相互的集成关系；找出问题与不足，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。,第21章 ERP实施方法论,ERP系统模拟运行及用户化,这一阶段的主要任务是对ERP软件进行模拟运行，并进行相应的用户化二次开发。模拟运行及用户化 在基本掌握软件功能的基础上，选择典型产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作
17、中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟。对于模拟中存在的问题要提出解决方案，并对ERP软件进行用户化二次开发。,第21章 ERP实施方法论,制定工作准则与工作规程 进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。验收确认 在完成必要的系统模拟与测试、用户化二次开发的工作后，进入现场运行之前，还要经过企业最高领导的审批、验收和确认，以确保ERP的实施质量。在系统模拟运行未得到企业领导与生产一线人员认可之前，不
18、可急于转入实际运行。,第21章 ERP实施方法论,切换运行 在ERP系统验收后，可以将ERP系统投入试运行。这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，各子系统可以并行实施，也可以分步先实施部分子系统。在该阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用ERP系统，并按要求输入全部数据，使系统处于真正应用状态。也可以让手工管理与系统短时并行，但时间不宜过长。新系统运行 ERP新系统被应用到企业后，实施工作并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和后期技术支持阶段。企业应对系统实施的结果进行总结和自我评价，以判断是否达到了最初目标。通过自我业绩评价，制定下一目标，再进行改进，不断地巩固和提高。,ERP系统切换
19、与运行,第21章 ERP实施方法论,ERP系统培训计划,第21章 ERP实施方法论,ERP软件商与实施队伍选择,-ERP的成功标志：是否体现了先进管理理念 是否支持了决策者的策略实施，或为决策者策略实施提供了手段 能否为企业带来效益-ERP是买不来的，ERP需要定制 ERP软件商的产品只能提供一些通用部分-ERP实施队伍的条件：能否为企业提供先进管理理念(管理)能否为企业提供可操作性BPR咨询(管理+计算机)能否支持或是否有能力支持软件开发(管理+软件+人才)是否有能力为企业提供长期软件研发服务(管理+软件+人才+服务),第21章 ERP实施方法论,企业领导重视和好的实施组织是ERP成功的前提正确的技术路线与实施策略是ERP成功的保障规范化管理、完备的数据是ERP成功的重要基础培训工作十分必要，应贯穿于实施全过程选择好的软件和软件服务商也同样十分重要,ERP应用实施经验,
