HR课件-规划讲义.ppt

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1、助理人力资源管理师(职业三级),主讲人：曲玲玲,国家职业技能鉴定,ch1 人力资源规划（1）工作岗位分析与设计（2）企业劳动定员管理（3）人力资源管理制度规划（4）人力资源费用预算的审核与支出控制ch2 人员招聘与配置（1）员工招聘活动的实施（2）员工招聘活动的评估（3）人力资源的有效配置（4）劳务外派与引进ch3 培训与开发（1）培训管理（2）培训方法的选择（3）培训制度的建立与推行,工 作 手 册,ch4 绩效管理（1）绩效管理系统的设计、运行与开发（2）绩效管理的考评方法与应用ch5 薪酬管理（1）薪酬制度的设计（2）工作岗位评价（3）人工成本核算（4）员工福利管理ch6 劳动关系管理（

2、1）劳动关系的调整方式（2）集体合同制度（3）用人单位内部劳动规则（4）企业民主管理制度（5）工作时间与最低工资标准（6）劳动安全卫生管理,六大主题,绩效激励,激励与公平,和谐,人力资源管理师培训（三级）第一章 人力资源规划,知识要求（15%）,1.掌握人力资源规划的内涵；熟悉人力资源规划的内容。2.掌握工作岗位分析信息的主要来源；熟悉工作岗位分析的概念、内容和作用。3.掌握工作说明书的内容；熟悉工作说明书和岗位规范的概念，以及岗位规范的内容和结构模式；了解工作说明书和岗位规范的区别。4.熟悉工作岗位设计的原则以及改进工作岗位设计的基本内容；了解改进工作岗位设计的意义。5.掌握企业定员的概念；

3、熟悉企业定员的作用和原则。6.掌握定员标准的概念、分级分类和内容；熟悉编制定员标准的原则。7.掌握制度化管理的概念；理解人力资源管理制度规划的特征、原则和基本要求；熟悉企业人力资源管理制度体系的构成以及制度规范的类型。8.掌握人力资源费用预算的基本要求；了解人力资源费用支出控制的作用和原则。,能力要求（15%）,1.掌握工作岗位分析的程序和工作说明书的编写步骤。2.掌握工作岗位设计的基本方法。3.掌握企业定员的基本方法；熟悉企业定员的新方法。4.熟悉定员标准的总体编排和层次划分；了解定员标准的编写依据。5.掌握人力资源管理制度规划的基本步骤，以及制定具体人力资源管理制度的程序。6.掌握审核人力

4、资源费用预算的基本程序，审核人工成本预算的方法，以及审核人力资源管理费用预算的方法。7.掌握人力资源费用支出控制的程序。,第一节 工作岗位分析与设计第一单元 工作岗位分析第二单元 工作岗位设计,一、人力资源规划的基本概念,人力资源规划的目的人岗匹配 确保各类工作岗位在适当的时机获得适当人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度开发和利用人力资源潜能，保持智力资本竞争的优势。（一）人力资源规划的概念（P1）有广义和狭义之分。广义：所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一。狭义：对人力资源需求和供给的预测，促使供需达到平衡；实质上是各类人员补充计划。从期限分：

5、长期规划（五年以上）、短期计划（一年以内）和中期计划（一至五年）,（二）人力资源规划的内容（广义）（P1）,战略规划:人力资源开发和利用的大政方针、政策等 核心组织规划:组织信息的采集、组织结构的设计等制度规划:人力资源管理制度体系建设的程序等 重要保证人员规划:人力资源现状分析、人员需求与供给预测等费用规划：人工成本、人力资源管理费用的整体规划,人力资源规划的主要内容,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充计划,使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员

6、的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,培训费,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,（三）人力资源规划与企业其他

7、规划的关系（P2）,服从于企业发展战略规划在企业规划中起决定作用,企业总体发展战略规划,人力资源规划,市场营销规划,技术设备规划,资金财务规划,（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系（P2）,企业工作岗位分析、劳动定员定额是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出具体而详尽的安排。人力资源规划被称为人力资源管理活动的纽带。,企业人力资源规划方法和程序,人力资源信息库分析,组织外部因素组织内部因素人力资源因素,需求预测,内部供给预测,外部供给预测,需求数量、质量、层次、结构,供给数量

8、、质量、层次、结构,人力资源规划的制定与实施,二、工作岗位分析（P2）,（一）工作岗位分析的概念 对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。（二）工作岗位分析的内容对岗位活动的内容进行分析，即在这个岗位上应该做什么事情（名称、性质、任务、权责、程序、工作对象、上下级关系等进行界定）。根据岗位自身特点，明确岗位对员工的素质要求，即具备什么样的素质特征才能胜任岗位的工作（KSAO）。将岗位职责和素质要求整合起来，制定出工作说明书。,情境案例 20世纪初，美国福特汽车公司的产品T型轿车

9、创造了一个奇迹，曾连续生产20年，最高年产量达到200万辆，成为世界上第一种产量最高、销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大的汽车公司。亨利福特在他的传记我的生活和工作一书中揭露了T型轿车的秘密，他详细地叙述了8000多道工序对工人的要求：949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；3338道工序需要普通身体的男工；剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：50道工序由没有腿的人来完成；2637道工序由一条腿的人来完成；2道工序由没有手的人来完成；715道工序由一只手的人完成；10道工序由失明的人完成。相信任何一个人力资源工作者都会感叹亨利福特先生对工作内容和任职者的

10、精确分析，正是这些分析有效地帮助福特组建当时远远领先于同行的严密的工作流程和组织架构。,（三）工作岗位分析的作用（P3）,工作岗位分析几乎是所有人力资源管理活动的基础。工作岗位分析是招聘、选拔、员工任用的基础。工作岗位分析为员工考评、晋升提供了依据。工作岗位分析是工作设计、优化劳动环境的必要条件。工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。工作岗位分析是工作岗位评价的基础。薪酬制度工作岗位分析向员工传达了本岗位的所有特点，以及自己在本岗位上的发展路线。,工作分析是HRM的基础,三、工作岗位分析信息的主要来源,书面资料（岗位职责、招聘广告等）任职者的报告（访谈、工

11、作日志）同事的报告直接的观察,四、岗位规范和工作说明书,（一）岗位规范1.概念：岗位规范又称劳动规范、岗位规则或岗位标准，是对组织中各类岗位上员工的劳动行为、素质要求等所作的统一规定。2.岗位规范的主要内容（P4）（1）岗位劳动规则：企业依法制定的要求员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范。包括时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则（2）定员定额标准：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准、双重定额标准等（3）岗位培训规范：对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的规定（4）岗位员工规范：对某类员工任职资格以及知识水平等素质要求作的规定。,3.岗位规范的结构模式管理岗

12、位知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历要求）管理岗位培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）生产岗位操作规范（岗位职责、任务；岗位各项任务的数量和质量要求、完成期限；各项任务的程序和操作方法；与相关岗位的协调配合程度）其他种类岗位规范（各类岗位的考核规范）,四、岗位规范和工作说明书,（二）工作说明书（P6）,1.概念：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。2.工作说明书的分类（岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书）3

13、.工作说明书的内容-12（P6，对照P9的实例进行学习，要求掌握）基本资料 岗位职责 监督和岗位关系 工作内容和要求工作权限 劳动条件和环境 工作时间 资历身体条件 心理品质要求 专业知识和技能要求 绩效考评,工作说明书的内容样板-1,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。,工作描述,工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历；所需培

14、训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。,工作环境,工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,工作说明书的内容样板-2,工作说明书示例-1,工作说明书示例-2,（三）岗位规范与工作说明书的区别,从涉及的内容来看，岗位规范涉及的内容更多更广。两者在人员规范上有交叉；两者所突出的主题不同；从结构形式上看，工作说明书不受标准化原则的限制，而岗位规范要按照职能部门的规定统一制定并发布。,能力要求 一、工作岗位分析的程序（

15、P7）,准备阶段：了解情况，建立联系，设计岗位调查方案，规定调查的范围、对象和方法。这个阶段非常关键，决定后面的调查质量。（P7）5步调查阶段：根据调查方案，对岗位进行调查研究总结分析阶段：对岗位调查的结果进行深入细致的分析，采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。最后，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理文件。,准备阶段,调查阶段,总结分析阶段,能力要求 一、工作岗位分析的程序（P7）,准备阶段：5步1.对各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料；2.设计岗位调查方案（明确目的、确定调查对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和项目、确定调查的时间、地点和方法）3.做好员工思想

16、工作；4.分解成若干单元和环节；5.组织有关人员学习和掌握调查的具体内容和实施步骤。,工作分析的常规程序,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,确定用途（确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）,搜集工作的背景信息（了解组织的结构、经营以及工作）选择需要被分析的典型工作 确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法 为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表 实际搜集工作分析信息（职位调查表）,共同审查所获得的工作信息 归纳总结出工作分析的必需材料和要素,核实工作描述，编写工作说明书 修订工作说明书，形成最终的工作说明书,第二单元 工作岗位设计,一、决定工

17、作岗位存在的前提(P14)工作岗位是组织中的基本单元。为什么要设置这个工作岗位？取决于分支系统的总任务和总目标（P14图1-1）。受到多种因素的影响-8（P14）岗位设置出现了两种情况：依靠别人的经验或管理者的感受而设置；采用科学系统的方法来设置。,二、工作岗位设计的基本原则(P15),明确任务目标的原则：单位总目标是什么？每个岗位的目标又是什么？要在企业中推行目标管理。合理分工协作的原则：以科学的劳动分工为基础设计岗位，同时又应当明确岗位与岗位之间的协作关系。责权利相对应的原则,岗位设置时应该考虑的问题,一般来说，组织中的岗位设置由该组织的总任务决定，“因事设岗”是岗位设置的基本原则。具体设

18、置岗位时，还应充分考虑以下几个关系：1、根据企业的战略要求，对现存的组织结构进行评价，是否存在不合理的情况？如有必要，对现有的组织结构进行调整。2、在组织结构合理的情况下，岗位工作的责任和目标是否具体、明确？是否能够保证总任务的实现？3、岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求？4、各个岗位之间上下左右的关系如何？彼此之间的关系是否协调？5、对每个工作岗位进行剖析，是否体现了工作岗位科学化、合理化、系统化的设置要求？,三、改进岗位设计的基本内容（P16）,1、工作范围（1）工作扩大化（2）工作丰富化 2、工作强度满负荷 3、工作效率工时制度 4、工作环境优化,三、改进岗位设计的基本内容（P16）

19、,1.工作扩大化与丰富化解决劳动分工过细，工作单调乏味等问题 工作扩大化增加任务、扩大岗位任务结构：横向、纵向 工作丰富化充实岗位工作内容，使岗位工作丰富多彩（建立在工作特征模型上）“一专多能”2.工作满负荷（重视对岗位任务量的分解，设计出合理的劳动定员定额标准。低负荷和超负荷都是有问题的）3.岗位工时制度（工作时间如何安排，例如轮班和作业时间）4.劳动环境优化（建立起“人机环境”的最优化系统）：应考虑物质因素（工作地组织；照明与色彩；设备、仪表和操纵器的配置）+自然因素（空气、温度、湿度、噪声、绿化等）,工作扩大化,横向扩大工作：将分工很细的作业合并，由几个人共同负责几道工序；在单调的作业中

20、增加一些变动因素，如维修、清洗等；包干制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作；降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作。纵向扩大工作：将经营管理人员的部分职能转由生产者承担。如生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法等。,工作岗位的设计岗位设计的演化过程,岗位设计的要求：满足劳动分工和协作需要提高生产率、增加产出的需要劳动者安全、健康、舒适的需要,工作简单化,工作扩大化,工作丰富化,核心工作维度,关键心理状态,个人与工作结果,技能多样性任务完整性任务重要性,工作自主性,工作反馈,对工作意义的经历,对工作结果的责任的经历,员工积极性高,对工作的满意度高,低缺勤

21、率和流动率,对工作活动实际结果的知识,员工成长需要强度,高质量的工作绩效,工作特征模型改进岗位设计的基础,案例分析,1A企业是一个科研开发公司，对技术型人才有着很强需求，但是为了能够激励员工作出业绩，该公司一直实行末尾淘汰制的做法，结果是经常导致在年终的时候会有一批业绩不好的员工离开公司，同时，也有一些业绩相对比较好的员工也会离开公司。公司人力资源部门和决策层召开会议分析问题的症结，认为问题出在岗位设计上，其实，科研单位本身的工作性质决定了工作内容相对比较单一，也比较枯燥，同时由于严格的绩效考核，使得公司的工作气氛比较沉闷。现在您是人力资源部门的经理，公司决定让您提出一个解决方案，请您从人力资

22、源规划的角度，针对此公司的具体情况，设计一个简单的方案，来解决这个问题。,方案设计题1答题要点如下（具体的方案可个性化进行设计）：A企业的岗位设计出现问题，也就是说岗位设计不合理，应对岗位重新进行分析和设计。岗位设计应当满足提高工作效率、提高服务，使劳动分工更加合理、默契，使工人环境进一步改善。一、岗位设计主要内容（1）扩大工作范围、丰富内容、合理安排任务。因为A公司性质决定了工作内容相对单一，比较枯燥，因而有必要对工作内容进行丰富，范围也可以扩大，合理安排相关人员任务，做到多样化，让员工尽可能轮流操作不同工作；使员工认识工作任务总体性；明确任务意义；让员工有自主权；并即时进行反馈。（2）让员

23、工的工作都能满负荷，有效时间充分利用。（3）建立“健康、舒适、安全”的工作环境，创造一个比较适合工作的轻松气氛。,二、让岗位的设置符合要求（1）每一个岗位设置人数要相当，任务能得以体现；（2）各个岗位设置要有效配合，能充分发挥组织效应；（3）公司关系比较沉闷，使岗位之间应有良好的相互关系，发挥积极效应；（4）岗位设计要符合经济原则，设计要科学、合理，体现系统化原则。三、做好公司总体人力资源计划，对公司现在情况以及外部环境进行分析，制定出符合现在以及将来自身发展的人力资源管理发展规划,案例分析,2常青公司拟对公司的人力资源进行重新规划，为此公司人力资源部决定先进行岗位分析，请你为常青公司设计一份

24、岗位分析问卷。,2.岗位分析调查问卷的参考范本你好！这是一份需要你认真填写的关于工作方面的问卷，希望如实回答我们所提出的问题。谢谢你的合作！一、基本情况姓名_ 年龄_ 最高学历_ 职称_岗位名称_ 本岗位工作年限_ 所在部门_本岗位人数_ 直接人数_ 上级姓名_填写日期_,一、主要任务1 任务综述（请简述本职位的最终目标和存在的理由）：2 主要工作内容（请认真准确地列举本岗位的工作内容）：3 日常工作任务（请描述本岗位日常工作任务）：二、主要职责4 工作接触：（本岗位的工作要求拟同其他岗位或其他部门，其他公司或机构有所接触吗？何种接触）5 监督（本岗位负有监督职责）：6 决策（请解释在完成本岗

25、位工作过程中你所做的决策有哪些）：7 权限（请描述本岗位在人事和财务等方面的权限范围）：8 特定资格要求（请列举你岗位需要具有哪些证书、文凭或许可证）：9 设备（请列举为了完成本岗位的工作你通常使用的所有设备、机械、工具：计算机、计算器、汽车、车床等等）：三、任职资格10资历要求（请指出为了完成本岗位工作，工作承担需要达到的最低要求是什么？包括：教育程序、工作机会、特殊培训、特殊技能）：11 性格与能力（你认为胜任该岗位的人应具备什么样的性格和能力）：四、签名,能力工作岗位设计的基本方法（P19）,（一）传统的方法研究技术 方法研究是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面

26、系统的观察、记录和分析，找出其中不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。方法研究的目的：检查和消除岗位员工费时费力的操作，克服停工、等待等工时浪费的现象，有效促进岗位工作的满负荷。方法研究一般包括选择研究对象、用直接观察法记录全部事实、分析观察记录的实施、研究一套使用有效的新方法、贯彻执行新方法等五个阶段。,1、程序分析,以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象，通过对生产程序中的每项作业和运输的比较和分析，剔除不合理的部分，重新安排生产程序，将人力、物力耗费降低到最低限度，以提高岗位工作的综合方法。采用了作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图、操作人

27、程序图等多种工具。不仅可以应用于生产重复性的作业分析，还可以用于其他非生产性的工作岗位作业分析，特别是那些服务性、行政性或管理性岗位十分有效。,（1）作业程序图,显示产品在加工制作中，各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。能显示从原料投入到检验等全部的作业程序。作用在于提供整个生产工作程序的概貌和程序中各作业相互间的关系，使研究人员易于发现问题。具体的作用：反映总的制作过程以及各个操作之间的联系，找出最关键的加工路线；可以核算半成品、在制品的单位成本；可以表明原料、在制品等进入工序的加工时间；记录了工艺加工的确切情况。,（2）流程图,显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部子

28、过程的图表，比作业程序图更具体更详细。单柱型：通常用于分析单一物料的流程；多栏型：通常用于分析零部件的装配或多种物料的流程。作用：详细反映产品的加工制作过程，通过新旧方法的对照，可以减少各种事项发生的次数，消除不必要的人力耗费和工时损失，缩短运输的距离和时间，提高工效。,单柱流程图：,纯化水、注射用水检验工作流程,多栏流程图,（3）线图,用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。按比例将工厂、车间、各工作地点及机器设备、工位器具的布置情况，如实地反映出来，然后用线条和符号说明物料的整个流程。作用：能够显示物流流动轨迹，是减少工时消耗，改善工作地布置，进行程序分析的基本手段。前三种以物流流程为

29、对象，侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析，以宏观的物料流程为对象。人机程序图和操作人程序图是以工作地上一个或几个岗位，一台或多台设备为对象，研究手工操作或机手并动操作的作业程序。力求找出充分利用设备的最佳方案。,流线图（废水处理流程）,（4）其他的程序图,人机程序图：是显示机手并动的操作程序图。先绘制出专用的图表并在图表中定出一个时间标尺，然后在现场实地观测，将各个操作的内容及时间登记在图表上，最后设计出新的人机操作程序。多作业程序图：以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序图。主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系，以揭示其存在的问题，加以改进。操作人程序图：用于研

30、究岗位员工手工操作的作业。按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。适应于工作地固定、操作重复性强、加工批量大的工作,程序分析工具汇总,2.动作研究吉尔布雷斯,将员工的作业分解成若干作业要素，必要时可将要素再细分为一系列动素。把动作中不合理的、多余、重复的部分加以改进。动作经济原理：指实现动作经济原则，用以改善工作方法。人体的利用：将动作进行重新组合，使之符合人本身的特性。工作地布置和工作条件的改善：将工作地布置得将人体消耗降到最小。有关工具和设备的设计：将工具和设备设计和摆放得将人体消耗降到最小。,如何应用程序分析或动作研究？,首先，要考察现行的程序，对它提出各种问题，例如，员工在做

31、什么(What)，为什么要做(Why)，在什么地方做(Where)，在何时做(When)，由谁来做(Who)，如何做(How)等。然后，运用动作经济原理，做好四方面工作：取消所有不必要的工作；合并重复的工作；重新调整所有的工作，使作业更有条理、更有效率；检查各项具体操作能否简化。在此基础上，拟定出新方法。最后对新方法进行评价。将新方法反映在一定的图表上，与旧方法进行比较，计算新方法可能带来的效果和效益。,（二）现代工效学的方法,工效学是研究人机关系的一门学科。通过研究人、机器、环境的相互作用以及有效结合，使设计出来的“人机环境”系统更能适合人的特点。现代工效学的指导思想是以人为本，结合设备、工

32、具、材料、工作地、劳动环境条件等因素，系统的进行分析，在一定的外部空间环境下，妥善处理人机矛盾，寻求符合人规律的最佳方法，使劳动者在从事各种工作活动时感到舒适、方便、安全，不易产生疲劳。,（三）工业工程的方法,工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。工业工程的目标就是使生产系统投入的要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全，提高生产率，获得最佳效益。具体的讲，就是通过研究、分析和评估，对人机系统的每个组成部分都进行设

33、计，乃至再设计、再改善，将各个组成部分恰当地综合起来构成一个整体系统，保证以低成本、低消耗、安全、优质、准时、高效地完成生产任务，最终达到预定的发展目标。,工业工程的功能,基本功能是“研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置”。具体来说，有以下四个功能：规划：确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定行动的预备活动，包括总体目标、方针政策、战略和战术的制定，也包括分期实施计划的制定。IE从事的规划侧重于技术发展规划。设计：IE的设计不同于一般的机器设计，而是侧重于工程系统的设计。评价：对现存的各种系统、各种规划和计划方案，以及个人与组织的业绩作出是否符合既

34、定目标或准则的评审和鉴定活动。创新：对现存各种系统的改进和提出崭新的、富于创造性和建设性见解的活动。,第二节 企业劳动定员管理,第一单元 企业定员人数的核算方法,一、企业定员的基本概念企业定员，又称人员编制。指在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。组织从组建之日起，就要考虑需要设置多少岗位、需要配备多少人，各种人应具备什么条件。凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。即一般员工、各级管理人员、专业技术人员、高层领导者等。定员范围与用工形式无关。,编制,编制：各种机构（国家机关、企事业单位、社会

35、团体及其他工作单位）中，各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置。编制包括机构编制和人员编制两部分内容。机构编制：对机构名称、职能、规模、结构、数量等限定人员编制：对岗位数量、职务分配、人员数量及结构所作的统一规定。人员编制划分：行政编制、企业编制、军事编制等。,劳动定员与劳动定额的区别和联系,1、从概念内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。与劳动定额的内涵（活劳动消耗量）完全一致。2、从计量单位上看，劳动定员采取“人年”“人月”等。与劳动定额所采用的劳动时间单位“工日”“工时没有区别。3、常年性工作岗位上的人员都纳入定员管理的范围之内，如工人、管理人员、技术人员等。

36、而实行劳动定额的人员约占全体员工的40%50%左右。定员管理的范围更大。4、制定企业定员的方法：按劳动效率定员；按设备定员；按岗位定员；按比例定员；按组织机构、职责范围和业务分工定员。前面三种和劳动定额存在直接联系，后两种是劳动定额方法的延伸。定员和定额都是对人力消耗所规定的限额，但是计量单位不同、应用范围不同。,二、企业定员管理的作用,合理的劳动定员是企业用人的科学标准。在保证员工生理需求的基础上，合理、节约的使用人力资源，提高劳动生产率合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。按定员标准编制企业各类员工的需求量计划，是企业制定人力资源规划时应遵循的原则。科学合理的定员是企业内部各类员工调配的

37、主要依据。定员可以帮助掌握各个岗位需要多少人、需要什么样的人。先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。合理的定员需要任职员工满负荷运转，这要求员工必须兢兢业业，并具备一定的技术业务水平。,三、企业定员的原则,搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平，即确定好各类人员定员数量的高低宽紧程度。既能够用较少的人高质量的完成生产任务（高效率、满负荷、充分利用工时），又不能超出人生理和心理的承受能力。原则一：定员必须以企业生产经营目标为依据，能够保证生产正常运行原则二：定员必须以精简、高效、节约为目标。如何做到？（P27）原则三：各类人员的比例关系要协调（要找到各种关系的最佳数量比例）原则四：

38、要做到人尽其才，人事相宜。做到人岗匹配。原则五：要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境原则六：定员标准应适时修订,能力要求 一、核定用人数量的基本方法,核定各类人员用人数量的基本依据是：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作效率。（P28）1、按劳动效率定员：根据生产任务和工人的劳动效率，以及出勤率来计算定员人数。这是一种根据工作量和劳动定额来计算人员数量的方法。凡是有劳动定额的人员，当人员需求量不受设备影响时，适合用这种方法来计算定员。由于劳动定额的基本形式有工时定额和产量定额，因此可按工时或产量来表示。工时、工分、工时定额（分别的含义）计算时，生产任务和工人劳动效率的时间单位要保持一致

39、其他变形、例题（P29）,能力要求 一、核定用人数量的基本方法,1、按劳动效率定员：根据生产任务和工人的劳动效率，以及出勤率来计算定员人数。当某工种生产产品品种较单一而产量较大时，可采用产量定额来计算：,例：东方公司新设一车间，设有四类工作，根据计划产量来预测未来三年所需的员工数。一年365天，除去52个双休日共104天，11天法定假日，工人出勤率为80%，产品合格率为95%，每天工作8小时。,合格品数量如表1所示：,解：根据表1数据计算出每年所需总工时如下表2所示：,表2,（2）根据题意每人每年工作小时数为：（36510411）880%=1600（小时）这样，得到3年所需人数分别为：第一年：

40、（8500095%）1600=559256（人）第二年：（10000095%）1600=657966（人）第三年：（11500095%）1600=756676（人）,2、按设备定员：根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。按效率定员主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。这些工种的定员人数，主要取决于机器设备的数量和工人在同一时间内能够看管设备的台数。例子：P30,能力要求 一、核定用人数量的基本方法,3、按岗位定员：根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法是按岗位定员。这种方法适用于连续性生产装置组织生产的企业，如冶金

41、、化工、机械制造等各类企业中使用大中型连动设备的人员。除此之外，还适用于一些既不操纵设备，又不实行劳动定额的人员。（1）设备岗位定员：适用于设备开动时间内，必须由单人看管或多岗位多人共同看管的场合。（2）工作岗位定员：适用于有一定的岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员，如检修工、值班电工等。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑兼职作业可能性。,能力要求 一、核定用人数量的基本方法,根据设备岗位定员的具体考虑因素,看管的岗位量岗位的负荷量：一般岗位负荷量不足4小时，要考虑兼职、兼岗；高温、高压、高空等岗位，工人连续工作不得超过2小时。每一岗位的危险和安全程度，员工需走动的距离，是否可以

42、交叉作业，仪器设备的复杂程度等。生产班次、倒班及替班的方法。P31。例：对于多人一机共同进行操作的岗位，其定员人数的计算。,例如，某车间有一套制氧量50立方米/小时空气分离设备，现有3个岗位共同操作，经过工作日写实测定，甲岗位生产工作时间为260分钟，乙岗位为300分钟，丙岗位为240分钟。根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定休息与生理需要时间为60分钟。则该空分设备岗位定员人数应为：解：根据题意得：班定员人数=共同操作的各岗位生产时间的总和/(工作班时间-个人需要与休息放宽时间)=(260+300+240)/(480-60)=1.9人2人,二、计算题（1题，18分）09/11,某印刷集

43、团公司下属的印刷厂购置了25台C型数字化印制设备。由于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求人力资源部在最短的时间内，提出该设备的定员方案。于是人力资源部门负责组建测评小组，首先，对已经试用行的五台设备进行了全面的测定，通过工作日写实，发现看管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作时间为300工分，乙点工作时间为220工分，丙点工作时间为280工分，根据以往的经验，该种设备的个人需要与休息宽放时间60工分。此外，根据2009年的计划任务量，该种设备每台需要开动2个班次，才能满足生产任务的需要。已知过去3年该厂员工的平均出勤率为96%。请根据上述资料：（1）核算出每台设备的看管定额（人/台）

44、（8分）（2）核算出2009年该类设备的定员人数。（10分）,解：根据题意得：（1）班定员人数=共同操作的各岗位生产时间的总和/(工作班时间-个人需要与休息放宽时间)=(300+220+280)/(480-60)=1.92(人/台)即 0.5（台/人）（2）=(25*2)/(0.5*96%)104.2=104(人),4、按比例定员：按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。这种方法主要适用于企业食堂工作人员，幼托工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员。对于企业中非直接生产人员，辅助生产工人，政治思想工作人员，工会、妇联、共青团脱产人员，以及某些从事特殊工作的人员，也可

45、参照此种方法确定定员人数。,能力要求 一、核定用人数量的基本方法,例：食堂工作人员的比例定员标准如表所示。食堂工作人员比例定员标准表,假设某企业职工食堂的就餐人数为190人，每日开饭4次，比例定员标准写为120，计算该食堂工作人员的定员数。解：根据题意得：190=9.210人 20,5、按组织机构、职责范围和业务分工定员：适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。一般先定组织机构，定各职能科室，明确了各项业务及职责范围以后，根据各项业务工作量的大小、复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力、技术水平确定定员。,能力要求 一、核定用人数量的基本方法,计算实例,某公司人力资源部需要预测下一季度

46、的企业人力资源需求量，已知下一季度的企业计划期任务总量为10000件产品，企业定额标准是15件人月，预测由于企业技术进步引的劳动生产率提高5，工人经验积累导致的生产率提高6%，由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数为1，请问该公司下一季度的人力资源需求量为多少?,答：根据劳动定额法 N=W/q(1+R)可知N：人力资源需求量W：业务总量 10000q：企业定额标准 15件月人345月季R：计划期劳动生产率变动系数公司下一季度人力资源需求量10000（153）（15)(16)(11）209.64210（人）所以该公司下一季度的人力资源需求量为210人。,计算实例,二、企业定员的新方法,运用数理

47、统计方法对管理人员进行定员（P32，例子）1、将管理人员按职能分类，例如分为劳资、财会、生产三大类管理人员，然后再分别找出影响其工作量的影响因素。例如，对于财会类人员，影响其工作量的因素有员工总数、纳入固定资产的设备台数、主要产品产量乘以单台产品零件的数量、企业与外单位签订的各种经济合同份数2、用回归分析方法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系 企业要获得较准确的定员数，需要收集、了解几十个以上的同类型企业的有关资料和数据，然后进行回归分析，求出系数和指数。,某公司，已知过去12年的人力数量如表所示：,根据上述数据，预测公司未来5-10年的人员需求。,解：根据题意，利用最小平方法建立回顾方程

48、为：y=a+bx(y人员数量，x时间)根据,代入数据解之得：a=390.7 b=41.3则y=390.7+41.3x所以未来5-10的人员需求分别为：y5=390.7+41.3*17=1099.6=1100（人）y6=390.7+41.3*18=1141.3=1142（人）y7=390.7+41.3*19=1183y8=390.7+41.3*20=1224.7=1225（人）y9=390.7+41.3*21=1266.4=1267（人）y10=390.7+41.3*22=1308.1=1309（人）,二、企业定员的新方法,运用概率推断确定经济合理的医务人员数量（P33，例子）1、根据统计调查掌

49、握企业医务所全年员工诊病的人数资料。选出诊病人次数最多的月份，求出平均每天诊病的人次数和标准差。2、测定每位医务人员每天准备工作，接待每一位患者，以及必要的休息时间。3、测定必要的医务人员数。同时，还应按一定比例配备辅助人员和勤杂工。4、经济评价。为了确定经济的合理性，还应考虑其他因素（P34）,三、企业定员的新方法,运用排队论确定经济合理的工具保管员人数（P34，例子）背景：车间设有保管工具的保管员，当工人需要工具时，去保管员处借。工人等待借还工具的时间和保管员的数量之间是一对矛盾，要寻求平衡。,二、企业定员的新方法,零基定员法根据零基预算法（零基计划法）的原理，解决我国企业二、三线人员岗位

50、定员问题。零基定员法改变了过去以某一类人员人数为基础，按比例定企业二、三线人员的传统方法，以岗位劳动量为依据，一切从零点开始，按工作负荷量和岗位负荷标准决定岗位设置，对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由一人兼职兼岗，使定员水平趋于合理，劳动效率大幅提高。1、按月核定各岗位工作量（P36）2、核定各岗位工作量负荷系数3、通过岗位分析和岗位评定建立各类岗位工作量负荷系数标准4、初步核定定员人数,二、企业定员的新方法,零基定员法采用零基定员法核定定员人数时，最关键的环节是核定各岗位的工作任务量。生产性、服务性的岗位工作量容易核定；管理性、技术性的岗位影响因素多、工作内容复杂，在核定这些岗位的工作量时，