IV.组织架构及工作说明书规划.ppt

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1、,IV.组织架构及工作说明书規劃,目录,组织架构和工作设计主要问题组织架构和工作设计指导原则细部组织设计介绍营销公司洗衣机厂技术中心国际业务企业发展部物资部营销规划部财务部/内审部信息技术部人力资源部/行政部细部工作设计介绍,组织评估调查统计数据,项目小组进行了对现在工作职责调查，本次调查共发出问卷54份，回收31份有效答卷，回收率为57.4%。,组织架构和工作设计主要问题,小天鹅股份公司在组织架构与工作设计上存在一些问题和不足。,组织架构采取分散管理的模式，机构重复设置。很多时候管理人员同时兼管业务发展与後勤行政事务，对於”以市场为导向，以客户为中心”的任务目标无法全力以赴各部门缺乏对本部门

2、核心能力的清晰认识，部门内单位设置存在随意性，因人置事的情况时有发生公司組織各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直和水平的报告及协作关系缺乏正规的运作模式岗位工作内容设计缺乏严谨的定义与规划，导致不同级别間的職責劃分存在著重疊的現象，工作内容、执行方式和完成标准因人而异岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析与预测，人员安排以领导者主观印象及感觉为主,组织架构和工作设计主要问题,组织架构与工作设计现况分析,组织架构采取分散管理的模式，机构重覆设置，很多时候管理人员同时兼管业务发展与後勤行政事务，对於“以市场为导向，以客户为中心”的任务目标无法全力以赴。,对公司发展带来的影

3、响,业务单位花费大量的管理成本来進行後勤行政体系的建立，以及日常管理、協調、審議、等待、追蹤等不断重覆的步驟，以致无法全力发展其核心能力，适应市场快速的变化与需求各业务单位出于各自内部的需求，建立各自的管理功能，如人事，行政管理等重覆设置，造成人力资源，时间与管理成本的浪费管理规模小，功能多以一般事务为主，难以建立层次较高的管理制度整合不易，在同一个公司里对於同一个管理需求建立了两种以上的体系，造成内部管理矛盾过分強調垂直功能形式，使部门之间缺乏交流与沟通，容易导致僵化,销售/生产单位/股份公司分别设计相同或类似的後勤行政支持部门部門間往往需求不一，對於资源配置与运作标准各有各的看法，整合不易

4、从局部的立场发展後勤行政支持功能，达不到应有的管理规模及专业层次部门间缺乏统一的标准，各有各的管理制度(如用人标准),销售公司,股份公司总部职能中心,人力,财务,行政,信息,人力,财务,行政,信息,人力,财务,行政,信息,洗衣机,垂直管理,资源分散的组织模式,组织架构和工作设计主要问题,各部门内单位的设置没有依照按专业功能划分的原则，以至于影响了核心能力的发展;此外，单位之间也缺乏明晰的分工原则。,没有按照部门的核心能力系统规划内部单位的分工与职能，因人置事的情况比较严重拘泥於形式上的扁平架构，部门的职责虽然有一个大概的划分和界定，但并没有严格地执行，造成职责不清的现象,难以聚合部门核心能力，

5、影响部门整体发展及长期目标的实现，相对的也会削弱企业核心能力的发挥人力与管理资源分散，难以实现资源的合理应用与有效的分配部门目标过多，部门领导管理內容過於複雜，阻礙專業發展。決策及管理成本相對較高因人置事，造成组织的不稳定性。长远而言，部门的专业经验不易累积，员工责任感难以建立部门间职能重覆，造成职责不清，无所适从的现象,对公司发展带来的影响,因人置事的部门分工,组织架构和工作设计主要问题,公司組織各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直水平的报告及协作关系缺乏正规的运作模式。,对公司发展带来的影响,当公司规模持续扩大时，缺乏明确的层级架构与管理制度会使管理陷于混乱，制约业务的发展跨部门的汇报

6、关系与管理关系暖昧不明，降低了制度的权威，增加了管理和决策过程中的人为因素和随意性，影响了员工积极性缺乏充分的授权制度影响各级管理人员的工作积极性和主动性，从而可能导致管理效率的低下非正式的沟通模式为主导，越级汇报发生频繁，中层管理缺乏对工作的掌握，造成被动应付和难以发挥应有的管理功能层级与职责不清，直接影响管理人员和一般员工的积极性和主动性，使员工在很多情况下不能独立主导地完成一件工作。也影响员工的主人翁责任感,公司决策及管理在一定程度上没有依靠健全和规范的组织体制，受人为和随机因素的影响组织层次设置仅考虑单一组织内部的合理性，对於组织单元间的对应层次缺乏整体性的规划，员工不明确自己在组织中

7、的定位公司各级人员的职责、权限划分不明确，管理人员无法发挥其应有的功能职称与工作级别不具备必然的关系,组织架构和工作设计主要问题,缺乏明确的层级规范,对公司发展带来的影响,决策发展的专业信息不够，影响决策的质量，增加经营风险各级管理人员忙於具体事务，部门核心能力缺乏专业领导与发展，部门整体业务成效很难提升不同层次的管理人员所需之专业技能与知识不易累积员工缺乏发展方向的引导，仅专注於眼下工作的完成，成长与学习有限，使命感与组织的凝聚力不易形成，进而影响企业整体发展的能力员工无须对任务的最後结果负责，以致员工以体察上级意图为最高原则，专注於对内对上的服务，忽略了对外对下的服务召募/培训/考核/薪资

8、安排缺之明确的发展基础,垂直分工層次不明顯，策略性及计划性任务缺乏明确的任务执行者岗位工作内容不明确，执行方式与完成标准常因人而异岗位内容缺乏明确的分析与和界定，多依靠习惯或经验领导者扮演行政监督的角色，工作重心放在确认工作完成及公文旅行上。对於关注员工工作动机，成长和提供方向性的指导上力度不够书面工作要求多为概略性的描述，缺乏具体的任务内容及完成标准，員工無法專注于關鍵的業務,岗位工作内容设计缺乏严谨的定义与规划，导致不同级别間的職責劃分存在著重疊的現象，工作内容、执行方式和完成标准因人而异。,高层,中层,職員,策略發展,專業管理,專業執行,30%,50%,45%,20%,55%,100%,

9、组织架构和工作设计主要问题,各层级职责划分不清,岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析与预测，人员安排以领导者主观印象及感觉为主。,人才是确保工作质量的基本条件。安排任务时倘只考虑“在不增加人力的情况下，谁可以来做这事?”而非“需要具备哪些条件的人，才能将任务完成得又快又好?”，或“如何协助员工增加其技能以完成任务要求?”，则工作质量难以确保 在工作内容杂且缺乏明确的规范的要求下，过多的目标导致员工无法专注於最优先的事务上技能与时间有限，以致企业发展与计划管理这类高价值的管理活动容易流於形式，无法达到预期的效果人與事的管理權分離，容易造成員工有时不愿与管理人员配合，同時對

10、於領導權也會發生質疑。此外，领导者對於这类员工的工作績效与態度也難有公正的評估员工长时间执行重覆性行政工作，成长空间与机会有限，容易造成工作满足感下降，进而影响绩效表现,人力规划与安置,“人力”，而非“人才”，成为工作安排的主要考虑缺乏科學性的崗位職能分析，人員招聘以人為標準為主各部门缺乏对业务量制度化的分析与人力需求科学化的評估，工作规划与人力安置以主观判断方式进行由於信息架构发展有限，因此需要较多的人力进行必要但重覆性高的事务工作管人与管事的部门分离,对公司发展带来的影响,组织架构和工作设计主要问题,非科学化的人力配置,目录,组织架构和工作设计主要问题组织架构和工作设计指导原则细部组织设计

11、介绍营销公司洗衣机厂技术中心国际部企业发展部物资部营销规划部财务部/内审部信息技术部人力资源部/行政部细部工作设计介绍,組織架構与工作设计必須同時考慮有效分工，以及能夠靈活适應外在環境變化機制的要求.,引進新型營運模式，建立行政支援資源共享之職能管理中心，將類似的專業資源與技能透過共享模式集中提供服務，并结合相關企業流程，成為一個以市場客戶為導向的組織，以便能迅速應对瞬息萬變的市場需求依各部門核心能力分析设计明确之组织单元及岗位配合企业发展目标設計各部门核心能力，并依需求规划垂直分工.进而配合各项企業流程及流程負責人的規劃，確保矩陣式組織的運作成效，使組織兼具功能性與流程工作小組的彈性，並向扁

12、平式組織目標邁進依部门分工单位的核心能力规划必要岗位，以改善關鍵業務與人力運用的聯貫性，达到關鍵工作的設計與關鍵業務的整合，並使員工能清楚瞭解任務角色建立明确的架构原则組織單元與組織單元之間(如銷售公司與股份公司)建立明確的層級對應設計，為未來職位管理，薪資制度建立明確的發展基礎，透过明确水平与垂直层级设计，以建立各部门间制度化的汇报/协作关系系统,組織架构与工作设计的指導原則,组织架构和工作设计指导原则,組織架構与工作设计必須同時考慮有效分工，以及能夠靈活适應外在環境變化機制的要求(续)。,制度化与丰富化兼备的工作内容设计工作本質由簡單轉變為多層面的內容設計，每個人所負責的工作不再只是片斷的

13、任務，成員必須為共同流程的結果負責在三層式垂直層級基礎上建立明確的層级職責規劃，1).策略發展，2).專業管理發展，3).業務執行三種不同關鍵層級，解決工作劃分以及權責重疊的問題，經理人的角色由監督者，審察者轉變為教練加強員工“參與者”的角色設計，培養員工的判斷力與責任感，透過工作內容的設計以提升員工的技術及能力和加強其對工作的洞察力及了解力通过明確的工作说明书与職能字典的規劃，明确规范工作内容，执行标准，職能需求，人格特质等標準化的任用條件，为未来人员招聘，培训，绩效评估，晋升等建立必要的基础此次组织架构与工作设计是遵循公司高层确定的以现有组织架构为基础，不做重大调整的原则进行的,組織架构与

14、工作设计的指導原則,组织架构和工作设计指导原则,描述,对股份公司，销售公司及生产厂的总部职能进行整合销售公司/生产厂的总部职能部分将首先向股份公司总部相关职能中心领导报告*()，然后向所在的业务单位领导报告 业务单元的总部职能部分将首先向相关业务的职能中心领导报告*()，然后向所在的业务单元领导报告销售公司/生产厂的业务单元业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考股份公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给销售公司/生产厂的各业务单元提供专业和策略性的指导销售公司/生产厂的各业务单元将负责公司政策和程序的向下传达和执行对销售公司/生产厂及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的

15、成本由相关单单位负担*不包括策略规划职能部门,职能中心的关系必须集中以便：实现公司对资源和经营的有效控制制定有效的政策并使其得到贯彻执行明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率为给销售公司/生产厂各业务单元的决策提供优质的支持服务建立基础制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会,理由,为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必须：确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求建立各功能领域的能力和管理技能建立考核总部职能部门业绩的管理体系,前提条件,报告关系,制冷,空调,业务单元,总部职能中心,运营单元,总部职能,业务单元总部

16、职能,股份公司总部职能部门,洗衣机,为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，股份公司与其他业务部门应当进行整合，实行集中管理和控制。,潜在风险,对于某些业务单位，由于过去总部职能的控管程度较低，与集中管理体制可可能发生抵触，因此，高层管理应采取适应措施来对应这种情况如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致相关部门会重新试图建立自己的职能体系如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向也不是股份公司的管理强项,厨具,组织架构和工作设计指导原则,集中管理模式,明确、简化组织层次设计，不同的管

17、理層次赋予不同的管理使命與任務。,销售公司,股份公司,生产厂,策略發展,专业领导,务業執行,总经理,成本组,物资部,财务部,分管副总,调研组,维修组,采购组,应付组,应收组,职能管理部,市场推广部,售後服务部,厂长,人事组,现场工艺组,工段,职能管理部,工艺部,制造部,财务处,会计处,.,业务管理,组织架构和工作设计指导原则,在组织架构的每一个层级均有明确的角色与定位，工作内容的设计也是依照这原则发展出来的。,工作角色,策略发展,业务领导,业务执行,举例,职称:财务副总主要职能:参与企业长期策略及年度发展计划的制订 指导全公司财务管理发展方向 领导中长期财务发展相关计划的制定,职称:财务部部长

18、主要职能:依公司政策发展财务与会计管理必要的各类计划与规范 确保全公司财务与会计管理与应用能充分配合企业发展的需 所属员工的管理与发展,职称:出纳职员主要职能:协助其主管建立各类与出纳管理有关制度或计划 依相关制度执行出纳业务,业务管理,负责功能性部门之管理与发展管理角度须同时考虑长期与短期需求;管理重点著点於短期目标的完成专业功能领导,负责部门或小组中特定的工作内容的执行工作内容以完成部门内短期目标为导向团队工作的一份子,职称:财务部会计处长主要职能:协助业务领导负责各类与会计管理有关制度的建立 与会计业务发展有关的必要管理措施与规划的执行,制度化的层级角色,负责部门内特定专业领域之管理工作

19、内容以完成部门内短期目标及日常控制为导向,组织架构和工作设计指导原则,参与组织战略与策略规划创造并负责维护企业竞争优势的跨功能问题的处理策略领导,职能管理,生产,销售,各级权力界定,裁决:最後決定權 复审：对于重大问题由更高层再次审核初审:檢視，給予意見和支持提案提議:準備和提出建議書,议题一 裁决 复审 复审 初审 提議/执行 执行 议进二 裁决 复审 复审 初审 提議/执行 执行,I.策略议题,II.营运议题,項目,首席执行宫,部长,副总,董事会,其他,议题一 裁决 审核 提议/执行 议题二 裁决 执行 议题三 裁决 审核 提议/执行 议题四 裁决/执行 执行 议题五 裁决 提议/执行,首

20、席运营官,各级权力的明确界定是确保决策在适当级别制定和实现上市公司绩效目标的关键。,上市公司的公司章程必须能够反映董事会的权威，并在符合中国法律、法规和政府政策的条件下进行管理首席执行官通过签署必要的授权文件并提交给董事会作最后审批就重大决策使用其授予的权力之前，首席执行官、首席运官和副总应在执行委员会中与其他同事进行商议分管副总将被授权以便有效控制和管理他们各自的业务部门来适应日益增长的竞争市场需求在可能的条件下，权力应下放到最相关的组织级别，以提高决策的效率和质量总的来说，公司董事会批准策略性管理决策，首席运营官来决定运营决策 对业务费用支出必须进行仔细地分析、计划和审批，因此费用支出的发

21、生将只是在过去已经批准的范围内进行对于按照规定进行的日常业务运作，将不需要额外的管理审批程序,汇报关系与议题分类,组织架构和工作设计指导原则,通过明確的工作说明书与職能字典的規劃，规范工作内容、执行标准、職能需求、人格特质等標準化的任用條件，为未来人员招聘、培训、绩效评估、晋升等建立必要的发展基础。,.,.,.,工作说明书的主要用途 人才召募 培训 绩效评估 职位与薪酬管理,职能字典主要分为三个部分 基本管理职能 专业管理职能 个人素质,职能字典,依各部门核心能力及组织层级原则发展明确的岗位工作内容与职责,工作说明书,组织架构和工作设计指导原则,使命、理念、价值行业知识远景规划影响力,目录,组

22、织架构和工作设计主要问题组织架构和工作设计指导原则细部组织设计介绍营销公司洗衣机厂技术中心国际部企业发展部物资部营销规划部财务部/内审部信息技术部人力资源部/行政部细部工作设计介绍,组织结构基本框架,CEO首席执行官,COO首席运营官,董事会,洗衣机业务副总,其它,副总/技术中心,副总/财务总监,副总/企业发展,副总/行政人事,人力资源部,行政部,企业发展部,信息技术部,财务部,副总/物资部,营销规划部,总裁办公室,房地产,监事会,销售公司,洗衣机厂,副总/国际业务,内部审计部,本階段組织單元設計是建立在以下的基本框架上。,技术中心,物资部,会计部,海外实业,国际部,细部组织设计介绍,海外贸易

23、/进出口公司,销售公司,市场总监,销售总监,渠道管理部,大客户销售部,SD管理部,产品经理部,计划部,客户服务部,市场推广部,销售分公司,注：销售分公司指江苏、浙江、北京、湖南、湖北、辽宁、山东、天津、上海、广东、陕西、广西、福建、厦门、四川、重庆、河南、云南、吉林、安徽、黑龙江、甘肃、江西、河北、新疆、山西、贵州等27个销售分公司。,为实现小天鹅“以市场为导向”的生产和销售理念，小天鹅销售公司必须逐步建立相适合的组织结构。总体上，未来的小天鹅销售公司有计划、市场、销售、客户服务和职能管理五大组织模块，其中职能管理部分由股份公司进行集中管理。,销售公司,洗衣机事业副总,职能管理部,销售大区,下

24、图具体列示了产品经理部、市场推广部、渠道管理部和销售分公司的市场部门在市场方面的职责分工和协作关系。,销售公司,由总部集中组织力量进行大客户(Large Account)的销售管理已经被国内外许多企业的成功实践所证实，而各销售大区/分公司则重点对本区域内的客户提供产品和服务，另外SAP SD模块上线之后的有效管理也成为支持销售业务达成的要素。,大客户销售部的主要职责：拟订大客户选择标准和管理制度选择和促成大客户制订大客户的产品和价格策略与大客户谈判具体价格和付款条件，签订销售合同联系生产和物资部，确保向大客户产品供应的及时性组织协调各销售分公司对大客户的发货和服务大客户关系管理,销售大区/分公

25、司在销售方面的主要职责：客户开发、业务洽谈、制订销售合同客户信用控制、回款控制贯彻执行销售公司各种市场决策信息与当地政府、媒体、工商、税务等的良好公共关系客户关系管理,SD管理部的主要职责：负责SD流程控制和管理接收销售分公司的SD订单及其他SAP系统单据，进行分类并发送到相应部门输入订单信息制订分类的发货计划单，组织发货订单开票并邮寄客户负责客户档案管理,销售公司,销售公司其他部门的功能对市场营销功能的实现也起着不可或缺的作用，尤其是销售计划的准确性、客户信用管理的有效性、客户服务的创新、客户意见的有效收集和销售回款的监督管理。,计划部的主要职责：协调制订销售月计划和周计划，提高计划的准确性

26、制订日进度管理报表，监控计划执行效果进行经济指标统计，管理各项经济指标的进程根据实际，及时通过计划调整流程对销售计划进行调整统计销售数据信息，进行销售分析,客户服务部的主要职责：维修网点管理重大服务活动推广客户服务的监控提高服务创新顾客意见的反馈收集及联系解决服务技术培训,职能管理部的主要职责：提供财务支持监督销售回款和利润指标销售分公司审计行政事务处理、档案管理工会组织提供人力资源服务，如招聘、薪资和培训等,销售公司,营銷產品、服務,規劃並调整產品和服務,價格管理,促銷管理,渠道和賣場管理,產品知識管理,营销计划,價格,促銷,場地,產品,以銷售渠道作區隔,提供產品和客户服務,現場管理,存量控

27、制,銷售預測管理,服務提供,現場人員管理,現場環境管理,產品與服務提供,行政支持管理,服務管理,與营銷世界典範流程相較，销售公司的营销功能仍須做進一步改善和整合。,营銷流程的世界典範,销售公司,以下就各架構逐一进行說明。,营销組織架構的選擇,销售公司組織架構,结合型架构,区域部架构,(架構一),(架構四),在多种营销组织架构选择方案中，以结合型組織架构較適合小天鹅销售公司在功能上近、中期的發展。,职能部架构,产品部架构,(架構三),(架構二),销售公司,销售公司,市场部,销售部,需解决的关键問題：明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常运作明确业务上的汇报关系,優點：各个区域之间的市场营销工作易

28、集中管理、协调统一，有利于产品品牌的统一形象市场功能与销售区域间的联系正式建立，为以市场为导向的销售提供保障市场营销资源可以在区域间得到共享有利于产品之间的交叉销售缺點：管理复杂度有所提高，各销售区域在向销售部汇报的同时，在市场工作方面还需向市场部汇报,特点：销售公司下分市场部和销售部，负责所有产品在各个销售区域的营销工作市场部负责所有产品整合的市场策略和营销计划，并对各区域的销售提供业务指导与支持；销售部负责大客户销售及监督指导各分公司的销售业绩,区域A,区域N,架构一(结合型架构),结合型架构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个销售区域提供服务和进行管理。,客户服务部,.,销

29、售公司,销售公司,市场部,销售部,需解决的关键問題：明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常运作必须有准确良好的单个产品成本核算体系和工具(如信息系统)对战略性产品必须以公司的整体利益为重，并为战略性产品的市场营销工作创造优先的激励机制,優點：各个产品之间的市场营销工作易集中管理、协调统一，有利于产品品牌的统一形象产品的市场营销资源可以得到共享有利于产品之间的交叉销售缺點：部门之间的沟通有较大难度不易于对各个产品进行销售和利润的统计分析不利于战略性产品的市场拓展,特点：销售公司下分市场部和销售部，负责所有产品的营销工作市场部负责所有产品整合的市场策略和营销计划；销售部负责大客户销售及监督指导各分

30、公司的销售业绩,产品一,产品二,产品三,架构二(职能部架构),职能部架构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个产品线提供服务。该架构适用于产品种类相对单一、经营地区较集中的企业。,客户服务部,产品一,产品二,产品三,产品一,产品二,产品三,销售公司,需解决的关键問題：各个产品之间的市场营销小组之间必须有良好的沟通机制，以达到市场信息共享对共同的客户群必须以公司的整体利益为重，提供最能满足客户实际需求的产品,優點：产品的市场和销售较易沟通协调易于对各个产品进行销售和利润的统计分析，以便进行各个产品的战略决策有利于战略性产品的市场拓展缺點：功能重叠，易造成资源浪费各个产品之间的市场营销

31、工作不易协调统一，不利于产品品牌的统一形象容易造成内部挣抢共同的客户群不利于交叉销售,销售公司,产品一部,产品三部,产品二部,特点：销售公司根据产品分部，负责所有产品的营销工作每个产品部下设市场和销售组，其中市场组负责本产品的市场策略和营销计划，销售组负责本产品大客户销售及监督指导各分公司在本产品方面的销售业绩,架构三(产品部架构),产品部架构的营销组织可以充分发挥的市场和销售资源，为多个产品线提供服务。该架构适用于有较宽产品线、技术含量高的成长型企业。,销售公司,需解决的关键問題：公司总部对各个区域必须有恰当的管理和调控机制，以达到执行公司战略意图的目的控制资源配置，节约管理成本,優點：每一

32、地区的市场和销售较易根据市场情况作出调整有利于产品在当地市场的拓展缺點：每一区域的功能重叠，易造成资源浪费各个区域之间的市场营销工作不易协调统一，不利于产品品牌的统一形象公司的战略意图难以统一执行,销售公司,区域一部,区域三部,区域二部,特点：销售公司根据区域分部，负责所有产品的营销工作销售公司总部层面的集中管理压力减少，具体的管理和控制下放在各区域部,架构四(区域部架构),区域部架构的营销组织可以充分发挥当地市场的特点，满足当地客户的需求，但整个公司的集中管理性较弱。该架构可用于经营地区广、有狭窄产品线的成熟企业。,销售公司,组织架构设计说明小天鹅销售公司的产品为双缸、波轮和滚筒洗衣机，三种

33、产品同属洗衣机类，其产品特点、市场渠道、客户类别都有很大的相似性，对市场营销人员的知识和技能要求差别不是很大相比海尔、春兰等竞争对手，小天鹅在产品的形象和广告宣传上尚有较大距离，结合型营销架构的方式可有助于发挥资源共享的优势，开发出品质优良的形象和广告宣传作品，扩大小天鹅洗衣机品牌的知名度和影响力近期小天鹅洗衣机的主力产品仍为波轮全自动洗衣机，结合型营销架构能保证在主力产品上配置最丰富的资源,结合型組織架构較適合小天鹅销售公司近、中期的發展。,销售公司,销售公司,市场部,销售部,大区一,大区二,大区三,销售分公司,销售分公司,.,優點：大区作为销售公司总部的区域前沿机构，使销售公司总部与各地市

34、场/客户的联系更加密切有利于稳定区域市场，有效防止恶性冲货有利于充分调配、共享区域内的资源可充分理解和综合运用区域的特点，发挥区域优势缺點：销售公司总部的决策传递到分公司需要的层次增多，可能影响分公司执行决策的效率,特点：適合业务辐射廣大的組織，根据全国市场的地域性区别划分，一般为4-8个区左右大区经理负责区域内的销售管理，调配区域内的资源和促进信息的共享，监控市场的非规范操作,在结合型架构(架构一)下，销售公司适合于设立大区经理，以健全销售管理架构。,销售公司,I.策略議題,1.整體销售公司经营策略規劃裁决复核复核初核提议/执行执行2.销售公司经营策略預算規劃裁决复核复核初核提議/执行执行3

35、.销售公司经营資源分配計劃裁决審核提議/执行执行4.客户服务策略 裁决复核复核初核提議/执行执行5.年度销售计划 裁决复核复核初核初核/执行提议/执行,項目,首席执行官,首席运营官,销售公司,洗衣机事业副总,董事会,II.營運議題,1.月度销售计划裁决审核提議/执行2.市场调研和市场推廣复核初核提議/执行3.渠道管理裁决提議/执行4.营销网点規劃與建置裁决复核初核提議/执行提議/执行5.产品定价裁决提議/执行提議/执行6.大额特价审批裁决审核执行/审核7.中、小额特价审批执行/审核8.大客户关系管理执行/审核9.SD销售业务管理审核执行/初核10.大区和分公司销售管理11.客户服务管理審核执行

36、/初核12.績效評估管理辦法與激勵方案裁决審核初核/执行提议/执行,其他部门*,市场、销售和客户服务的主要汇报关系。,裁决:最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审:檢視，給予意見和支持提案提議:準備和提出建議書,說明：,销售公司,洗衣机厂,制造部,工艺部,洗衣机厂的组织结构应包括四大主要部分：制造、工艺、品管和职能管理，其中品管和职能管理部分由股份公司进行集中管理。,洗衣机厂,品管部,职能管理部,成品检验组,部品检验组,测试室,品质管理组,设备维修组,计划调度组,注：各生产工段指总装、离合器、注塑、箱体和双缸等工段新品开发生产和新品开发工艺为新品开

37、发项目服务，只在新品开发时出现职能管理部部长的岗位可以兼任,成本核算组,安保消防组,人力资源组,绩效管理组,行政总务组,现场工艺组,洗衣机事业副总,新品开发工艺,生产准备工艺组,新品开发生产,外协外购组,仓库管理组,组织架构设计说明品质管理应对产品的工艺设计和生产制造的质量进行检验，发现问题及时追踪解决，从组织上品质管理应单列成部，由技术中心集中管理，起到公正严格的品管监督作用工艺设计是联系产品设计和生产制造的中心环节，根据其重要性以及目前小天鹅工艺功能的现况，建议应设立工艺部，由厂长直接领导，建立起高水平的装配工艺设计能力(后四页将对此作更进一步的说明)。在装配工艺能力提高到一定程度之后，可

38、考虑制造部与工艺部的整合，以成立生产技术部对整个流水线的运作统筹管理工艺设计和生产制造应该在新品开发项目中发挥重要作用，建议工艺人员和生产人员选派代表参与新品开发小组，确保产品在设计时就充分考虑如何确定制造和装配工艺，并考虑到如何保证质量和提高生产效率在洗衣机厂品管部设定市场反馈信息处理岗位，对销售公司相应部门反馈的产品质量信息进行分析，提供解决方案，并追踪执行结果洗衣机厂职能部门严格执行股份公司相应部门制定的管理政策/制度，向洗衣机厂提供职能服务；洗衣机厂职能部门由股份公司相应部门组织考核，但洗衣机厂的考核意见应作为重要的考核依据,洗衣机厂组织结构在设计过程中重点考虑了产品设计到工艺设计到产

39、品制造的流程，并结合考虑了品质管理的独立性及职能部门的集中管理等各个方面。,洗衣机厂,目前洗衣机厂与技术中心在产品设计到制造的流程中存在着缺口，建议确定一位负责人(Process Owner)来整合此流程。,产品设计,工艺设计,生产制造,产品设计,工艺设计,现在,未来,技术中心,技术中心,洗衣机厂,洗衣机厂,建议并行流程采取项目小组方式确定流程负责人,洗衣机厂,生产制造,技术中心应建立起完整的质量体系，对洗衣机厂的生产制造进行有效和高效的监督检查。,技术中心,洗衣机厂,洗衣机厂,技术中心,洗衣机厂,洗衣机厂品管部,技术质量部,洗衣机厂,洗衣机厂品管部,技术质量部,洗衣机厂,未来,现在,说明：技

40、术中心技术质量部制订质量标准洗衣机厂品管部执行质量标准，对产品检验过程负责洗衣机厂长领导产品检验，有权对产品检验工作作出决定，并对产品制造和产品检验同时负责,说明：技术中心技术质量部制订质量标准，并领导洗衣机厂品管部执行质量标准，对产品检验过程负责技术中心有权根据品管检验结果作出禁止出厂、停产等决定洗衣机厂长统筹产品制造与产品检验，对产品制造负责,以下就各架構逐一进行說明。,高階組織架構的選擇,洗衣机厂組織架構,制造和工艺独立型,制造和工艺整合型,(架構一),(架構二),工厂的高阶组织架构有两个选择方案：制造和工艺独立架构，以及制造和工艺整合架构。,洗衣机厂,需解决的关键問題：需理顺工艺部与股

41、份公司技术中心、洗衣机厂制造部的关系,優點：工艺设计的重要性得以体现有利于加强股份公司技术中心与工厂工艺部门的互动制造部和工艺部职责明确，利于提高执行效率缺點：不利于生产工段中制造人员与工艺技术人员的沟通,特点：洗衣机厂下分制造部、工艺部、品管部和职能管理部工艺部负责所有产品的工艺技术设计和组织设计；制造部负责生产工段的管理和日常设备维护,架构一(制造和工艺独立型),制造和工艺独立型架构适用于产品相对单一，工艺复杂的生产工厂。,洗衣机厂,工艺部,制造部,品管部,职能管理部,洗衣机厂,架构二(制造和工艺整合型),制造和工艺整合型架构适用于产品线较宽的生产工厂。,洗衣机厂,生产技术部,品管部,工艺

42、,职能管理部,特点：洗衣机厂下分生产技术部、品管部和职能管理部生产技术部负责所有产品的工艺技术设计和组织设计，并负责生产工段的管理和日常设备维护,需解决的关键問題：在业务过程中确保工艺设计的工作有效性需理顺工艺设计与股份公司技术中心、洗衣机厂制造部的关系,優點：有利于各个生产工段中制造与工艺技术的整合工艺设计缺點：容易忽视工艺设计的重要性，不利于产品的质量保证,洗衣机厂,组织架构设计说明(续)小天鹅洗衣机厂目前的工艺科与技术中心之间的业务联系不够顺畅，如产品设计与工艺设计没有并行开展，导致返工多，耗时长；当产品改制时，存在着工艺科、技术中心与外协部门分头、重复联系的状况。应把工艺放到新的高度来

43、理顺工艺与技术中心之间的职责关系工艺与制造独立的架构可以赋予工艺更多的职责来持续改进产品的工艺设计，以协助达到提高生产效率的目标,选择制造和工艺独立架构，并由技术中心集中进行品质管理較適合小天鹅洗衣机厂近、中期的發展。,洗衣机厂,I.策略議題,1.整體洗衣机厂生产运营策略規劃裁决复核复核初核提议/执行执行2.洗衣机厂生产运营策略預算規劃裁决复核复核初核提議/执行执行3.洗衣机厂生产运营資源分配計劃裁决審核提議/执行执行4.工艺质量攻关策略 裁决复核复核初核提議/执行执行5.年度生产计划 裁决复核复核初核初核/执行提议/执行,項目,首席执行官,首席运营官,洗衣机厂,洗衣机事业副总,董事会,II.

44、營運議題,1.月度生产计划裁决审核提議/执行2.零部件和备品备件采购计划复核初核提議/执行3.零部件和备品备件库存报告执行/审核4.日常设备维修报告执行/审核5.部品质量检测执行/审核6.成品质量检测执行/审核7.质量抽查执行/审核8.流水线工艺设计执行/审核9.績效評估管理辦法與激勵方案裁决審核初核/执行提议/执行,其他部门*,洗衣机生产制造的主要汇报关系。,裁决:最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审:檢視，給予意見和支持提案提議:準備和提出建議書,說明：,洗衣机厂,技术中心的工作要充分体现“以市场为导向，以客户为中心”的理念，加强各设计室之间

45、的交流与沟通，确保向消费者提供有价值的产品。,技术中心组织架构,技术中心,研究发展副总,技术中心,整机设计部,测试部,技术质量部,工业设计室,全自动洗衣机设计室,双缸洗衣机设计室,滚筒洗衣机设计室,电脑板设计室,综合设计室,电气设计室,测试室,计量室,技术管理室,质量管理室,技术信息室,项目小组,项目管理委员会,营销规划部市场研究组,销售公司客户服务部,销售公司市场推广部,与市场营销和销售部门接口，收集市场动态和消费者反馈和需求,洗衣机厂品管部,零部件设计部,新产品开发,进行研究,项目管理,长远研究开发计划,技术中心的组织架构与其核心功能和流程紧密相连。,技术中心的核心功能和流程,决定研究的目

46、的,决定研究的范围,综合各部门研究成果,将研究成果付诸实施,知识管理,产品构思和概念设计,概念设计,策略和风险分析,决定关键供应商,财务分析,追踪产品的市场表现,新产品和市场研究,产品整体方案设计,样机制造和试验,设计工艺流程,批量生产,模具制造,制作相关支持文件,试生产,完善技术支持文件,正式投产,产品和工艺流程设计,新产品构思的形成和验证,规范项目实施标准,创造开放的环境,交流设计构想,争取国家创新项目,产生研究设计构想,选择最佳方案,形成构想,成立项目小组,采用标准部件,项目小组之间交流,小组之间资源共享,选择供应商,与生产和销售沟通,建立知识管理体系,统一产品风格,项目规划和实施,技术

47、中心,技术中心的两种不同架构,为了达到贴近市场的目的，在技术中心组织架构的设计过程中，我们曾考虑两种不同的架构。,技术中心,架构一：以设计室为基础，加项目小组的模式*,架构二：以项目小组为基础的模式*,*项目小组架构详见后面说明,洗衣机厂品管部,架构一，在原有的架构基础上成立项目小组。增加设计室之间的交流，力求以项目为主导，做到研究开发贴近市场。,技术中心,特点,优点,缺点,成立以研究发展副总为领导的项目委员会，对中长期的产品研究开发作统一规划；制定规范的项目实施标准；根据竞争原则，选择最佳设计方案成立跨设计室，跨部门，包括生产，财务，营销规划，销售人员的项目小组，负责项目的实施项目小组组长一

48、般由整机设计室主任或主设计担任项目小组随项目的立项而成立，随项目的完成而解散设技术信息室，其主要功能之一是负责收集市场和客户的信息，然后将信息提供给技术中心领导和各设计室,可以统筹计划研究开发和设计工作，避免对市场作被动反应，做到超前开发市场所需要的产品避免研究开发的随意性创造开放的环境，保证设计室之间能互相交流，避免重复劳动引入竞争机制，保证好的方案能被采用，调动设计人员的积极性将市场和消费者因素引入设计，并使设计与生产密切结合,项目小组与设计室之间的关系可能难以协调，给管理带来一定难度项目小组组成人员如果调配不当，会造成有些设计人员满负荷工作，有些设计人员工作量不足的现象,架构一(以设计室

49、为基础，加项目小组的模式),架构二，成立新产品开发部和基础研究部。整合零部件和整机设计，加强基础研究功能；设计工作实行以项目小组为基础的业务模式。,技术中心,特点,优点,缺点,成立以研究发展副总为领导的项目委员会，对中长期的产品研究开发作统一规划；制定规范的项目实施标准；根据竞争原则，选择最佳设计方案成立新产品开发部和基础研究部，分别负责目前或近期产品开发和中、长期的基础研究新产品开发部由项目小组，工业设计室和零部件设计室组成。项目小组成员除了来自技术中心以外，还包括生产，财务，营销规划，销售部门的人员设基础研究室和零部件设计室，为项目小组服务，其成员参加项目小组的工作项目小组组长的职别相当于

50、设计室主任或主设计，可常设。但项目组不常设，项目小组随项目的立项而成立，随项目的完成而解散设技术信息室，其主要功能之一是负责收集市场和客户的信息，然后将信息提供给技术中心领导和各设计室,可以统筹计划研究开发和设计工作，避免对市场作被动反应，做到超前开发市场所需要的产品整合整机和零部件开发设计增强基础研究的功能避免研究开发的随意性创造开放的环境，真正做到设计中心的工作以项目为导向，项目的实施以市场和消费者为导向引入竞争机制，保证好的方案能被采用，调动设计人员的积极性将市场和消费者因素引入设计，并使设计与生产密切结合,与现有模式差别过大，实施起来有一定难度由于项目组人员不固定，而且项目组不断地依任