LCYH-5流程优化的案例介绍.ppt

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1、,咨询产品研究开发院流程优化工具,产品研究开发院,目 录,流程优化工作的意义流程的定义和分类流程绘制方法和原则流程优化步骤和方法流程优化的案例介绍流程手册的编制方法,流程优化的案例目录,1、不相容职务一定要分离 某国有企业采购流程重组案例2、建立能够持续改善的成本控制系统 某流程型制造企业成本控制流程重组案例3、中国式的“看板管理”某生产企业生产管理流程优化纪实4、为每个员工都配备一个贴身“秘书”某高科技企业文件处理流程优化案例5、财务部成了老板的“出纳”某民营企业资金管理流程改造纪实,企业背景介绍,WH是成立于1983年的某合成革总厂，目前是国内唯一能够配套生产异氰酸酯、聚氨酯合成革、聚酯多

2、元醇、聚氨酯树脂、氯碱等五大系列产品的大型轻化工联合企业，是中国第一个聚氨酯工业基地，是中国人工制革行业的龙头企业。2002年末，WH集团共有在职职工4837人，其中专业技术人员1148人，总资产316759万元，资产负债率35%。主要产品年生产能力为：异氰酸酯（MDI）10万吨，PU合成革600万平方米，聚氨酯、不饱和聚酯、聚酯多元醇等各种树脂产品39000吨，烧碱9万吨，发电负荷37000KW。按照目前生产能力，每年需采购原材料12亿元，各种物耗占产品成本的75%。,供应部,物料,订单,物料,订单,原有的采购业务管理流程介绍,供应部承担包括计划、招标、合同草签、供应商选择、合同签约、验收、

3、储存等各个方面的管理内容。,这种没有建立严肃的监督、制约的采购管理流程，给WH的物资管理带来了一系列问题,WH采购业务流程再造应包括的内容,明确采购业务控制的目标,分析采购业务流程,完善采购业务的控制程序,建立健全采购业务控制制度,做好采购业务绩效评价,1,2,3,4,5,第一，明确采购业务控制的目标,第二，归纳起来，采购业务的基本流程有四个方面,申请,审批,询价,招标,合同,验收,核算,付款,记录,合理、准确,合法、公平,安全、履约,符合标准、真实,第三，采购业务内部控制主要包括申购程序控制、采购决策合理化控制、订货程序控制、验收程序控制、货款结算控制,采购决策合理化控制,申购程序控制,订货

4、程序控制,验收程序控制,货款结算控制,首先，申购程序控制主要依靠“请购单”来完成,要使申购程序对购入货物的质量、价格、品种、数量等形成严格的控制，其关键的控制点在于：货物品种、质量需求的提出与审核货物数量的确定与审核对这两个关键点的控制是通过“请购单”来完成的。,其次，采购合理化决策就是对订购多少、向谁订购、何时订购、价格高低四方面做出合理的采购决策,订购数量控制,供货对象控制,采购时间控制,订购价格控制,再次，订货程序控制的关键点是与供应商签订购货合同,购货合同的内容必须具体准确，其中包括物资的品种、数量、质量、价格、供货的日期和结算方式、物资的包装和运输办法、质量检验手续以及不执行合同应负

5、的违约责任,还有，验收程序控制的关键在于凭证审核、数量验收、质量检验、交货时间检查,收货部门应通过点计、过磅或测量等方法来证明实际收到的货物数量与货运单、订货单或请购单上所列有的数量完全一致,检查实际交货日期与订货单中或购货合同的交货期是否一致,当货物到达企业时，一般都附有装箱单、交货通知单或货运单，此时应将订购单或购货合同的内容与上述凭证进行对比，检查货物品种、规格、数量等是否一致,收货部门应在其可能的范围内对货物的质量进行检验,凭证审核,数量验收,质量检验,交货时间检查,最后，结算程序控制主要由会计部门来执行,结算控制的关键点在于：会计部门在收到采购部门递交的发票账单和购货合同副本和仓储部

6、门的入库单（验货付款），并确认无误后，才能办理结算手续，进行帐务处理。办理结算手续时，必须由企业授权人签字，才能向供应商付款对到期的应付账款，应及时偿还，以建立企业良好形象，维护企业财务信誉,第四，建立健全采购业务控制制度,采购业务职务分离制度采购业务组织控制制度请购控制制度订货控制制度交货管理制度验收控制制度付款控制制度,第五，做好采购业务绩效评价,采购价格绩效评价指标 采购品质绩效评价指标 采购数量绩效评价指标 采购时间绩效评价指标 采购失误率绩效评价指标,绩效评价必须以企业整体利益为目标 绩效评价必须持续进行 进行绩效评价时要充分考虑不可控因素的影响,历史绩效 预算或标准绩效 同业平均绩

7、效,采购业务绩效评价的基本原则,采购业务绩效评价的指标设计,采购业务绩效评价的标准选择,WH公司采购管理流程再造的总体思路,建立具有多边制衡作用的组织结构，以便企业针对采购环节的运行及采购决策的程序形成跨岗位、跨部门、跨企业的监督制约机制。为避免灰色采购行为的出现企业应对采购信息、采购行为操作和验收保管机构实行分设制度，即实行：三分市场采购权、价格控制权、质量验收保管权相分离；三关合同签订关、验收保管关、支付货款关相分离。,不同职能分离,革新采购方法,充分利用适应现代市场环境的新型采购方法，广泛利用信息化手段，提高采购管理效率。,机制创新,竞争机制货比三家监督机制三公开。全过程管理、全方位的监

8、督机制。压力机制建立采购责任追究责任制激励机制象重视销售人员一样重视采购人员,采购方法,比价采购,招标采购,集中采购,专供,采购管理流程再造的具体操作之一 物资采购与定价相分离,不合格,企管部稽查,计量部计量质检部质检,数据入库,财务入帐,分类保管,拒收,降级验收,稽查单,化验单,采购申请,货物进厂,计量单,企管部物价科根据由市场调查、因特网查询和采购资料积累而成的物资价格数据库对采购价格进行综合评审，然后决定物资最后采购价格,供应部负责物资供货商的选择，通过常规渠道和微机网咨询、收集和对比采购物资质量、价格信息，制订采购限价，在货比三家的基础上，优化供货渠道，负责采购合同的预签。,采购管理流

9、程再造的具体操作之二 合同草签与审签相分离,供应部制定采购合同,公司高级管理人员分级审批,合同生效,供应部负责合同草签，企管部负责审签盖章，审签部门保留合同履行单据复审权,物资采购合同在网上共享，信息在相关的管理层次中公开，以保证公正、透明,采购管理流程再造的具体操作之三 物资采购与验收仓储相分离,企管部稽查科拥有物资计量、质量检验准确性的监督审核权。,不合格,企管部稽查,计量部计量质检部质检,数据入库,财务入帐,分类保管,拒收,降级验收,稽查单,化验单,采购申请,货物进厂,计量单,采购管理流程再造的具体操作之四“三公开”制度,三公开,品种、数量、质量公开,参与竞争的客户和竞争程序公开,采购完

10、成后的结果公开,采购管理流程再造的具体操作之五 重组后的采购业务流程,招标、草签,验收、储存,计量、质检,定价、审签,采购,供应部,质检部计量部,仓储部,企管部,付款,财务部,需要注意的是，采购业务流程中的不相容职责有无必要分离，要取决于公司的实际情况,分离,不分离,错弊行为能够被及时发现错弊行为成本增加，从而被遏制工作效率降低管理成本增加其他间接成本的降低,错弊行为不能够被及时发现错弊行为成本降低，从而被鼓励工作效率提高管理成本降低其他间接成本的增加,分离前错弊行为所可能造成的危害相关配套的管理制度的完善性人员的素质分离后的工作效率的降低程度分离后的管理成本的增加程度其他间接成本的增加程度,

11、需要考虑的因素,重组后的采购业务流程效果,建立具有多边制衡作用的组织结构，针对采购环节的运行及采购决策的程序形成跨岗位、跨部门、跨企业的监督制约机制。采购业务透明化，杜绝了暗箱操作当年平均采购成本比重组前下降了4.5%,流程优化的案例目录,1、不相容职务一定要分离 某国有企业采购流程重组案例2、建立能够持续改善的成本控制系统 某流程型制造企业成本控制流程重组案例3、中国式的“看板管理”某生产企业生产管理流程优化纪实4、为每个员工都配备一个贴身“秘书”某高科技企业文件处理流程优化案例5、财务部成了老板的“出纳”某民营企业资金管理流程改造纪实,企业背景介绍,SD造纸有限公司是1997年4月组建成的

12、国有、民营、外资多元投资的合资企业。公司总资产9.5亿元人民币，员工2700人，目前浆纸年综合生产能力10万吨，主要产品是以精制牛皮纸为主导系列的工业技术用纸，在国内市场覆盖率为63.1%。2000年实现销售收入2.86亿元，利税6735万元(其中利润4035万元)，七项主要经济技术指标创历史最好水平，是全国轻工百强企业。,2000年以前，尽管面临很多困难，SD公司的成本控制效果良好,0,500,1000,1500,2000,2500,3000,3500,4000,4500,5000,1997,1998,1999,2000,单位产品成本,(单位：元/吨),但是，在如何使成本不断降低方面，SD公

13、司还有很多工作要做,成本管理,控制成本,降低成本,使成本不要超过控制目标,使成本能够逐渐降低,需要完善,尤其在目标成本的制定、员工的参与度、信息化手段支持等方面需要完善,主要问题,目标成本的制定,员工的参与度,信息化手段,问题描述,可能的负面影响,目标成本的制定缺少生产技术人员密切配合，缺乏经验数据，不能实现有效的降低成本,公司的成本控制为领导和财务人员操心的事，员工只是为完成成本控制目标而工作、缺乏主动性，是“自上而下”的成本控制。,成本控制缺乏信息化手段支持，不能做到动态控制。,成本只是控制住了降低成本的措施没法落实成本核算的工作量巨大，不能及时提供数据用于成本分析成本控制成为事后管理，不

14、能及时为生产经营服务,信息来源：新华信华油天然气访谈研究,因此，如何设计一套能够使成本不断降低的成本控制流程，是SD公司面临激烈的市场竞争必须要解决的问题,实际成本计算,确定成本控制点,持续改善的成本控制流程,制定目标成本,成本差异分析,划分成本责任中心,差异修正措施,一套能够持续改善的成本控制流程，关键有五个方面,员工的广泛参与,能够发现偏差，纠正偏差的运作机制,建立相对精确的计量系统,SD公司成本控制流程重组步骤,明确成本控制的目标和原则,引入管理会计理念更新成本核算方法,设计成本控制模型,重组成本控制流程,1,2,3,4,5,建立经济责任制,6,第一，明确成本控制流程重组的原则与目标,成

15、本控制必须与技术相结合成本控制必须与经济责任制相结合成本控制必须调动员工的积极性和主观能动性,重组原则,重组目标,设计一套能够持续改善成本控制流程。使公司每一个人都关心成本，都在为降低成本而努力工作。,第二，引入管理会计理念，更新成本核算方法,管理会计与财务会计的区别,服务对象核算单位核算内容职能指导原则核算程序 核算方法成本计算方法计量单位和数据精确程度信息特征和报告时间,管理会计为企业经营决策提供科学的管理信息管理会计为企业控制生产经营活动提供有效的手段 管理会计是落实企业内部经济责任制的重要工具,预测经济前景，确定各项经营指标 参与经营决策，合理利用内部资源 编制预算，实施控制 组织责任

16、核算，评价与考核实际业绩,管理会计的作用,管理会计的任务,第三，建立相对精确的计量系统,通过计量系统才能收集成本信息计量系统的精确程度决定成本控制的精确程度计量系统的配备要坚持成本效益匹配原则,第四，设计SD公司成本控制模型,成本控制模型包括三个部分：1、目标成本的制定 2、差异的分析 3、差异的处理三个部分构成一个完整的成本控制系统。,实际上，SD公司成本控制模型就是基于管理会计思想的目标成本管理,SD公司成本控制模型实际上就是基于管理会计思想的目标成本管理。以目标成本为基础，将实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示出成本差异，使差异成为向管理者发出的一种信号，根据此信号，企业可以进一步查明

17、形成差异的原因和责任，并采取相应的措施，实现对成本的有效控制。SD公司成本控制模型就是以10天为一个核算期，通过成本电算化，用前10天的成本约束指导后10天的成本，使原来企业12个调整期，变成36个调整期，每10天电算化公司一次全成本可以随时掌握生产、经营状况，发现问题及时纠正，大大地提高了成本控制能力。SD公司成本控制模型是借助信息化手段来实现的。,初处理,经 营 核 心,分析.运算.决策系统,实际值 差异 目标值,正差异 负差异,各子系统,人.机.技术.管理.市场.控制消除差异,实践,外部 市场(采购.销售)内部 源泉(生产),离散数据信息,采集,有效集合,有效集合,离散数据信息,采集,初

18、处理,SD公司成本控制模型是实现低投入、高产出的成功之路 捕捉企业“差异”，控制“差异”,第五，重组成本控制流程，分为六个步骤,1,成立成本管理机构,2,划分生产线,3,确定成本控制点,4,制定目标成本,5,实际成本计算,6,成本差异分析及差异修正措施,首先，SD公司成立了专门负责成本管理的机构,SD公司设立了企管部，作为公司专门的成本管理机构，并设立相应岗位职能。企管部是公司综合管理部门，在总经理的领导下，对公司生产经营活动行使管理、组织、协调、控制、考核职能。,其次，SD公司将生产部划分为若干独立核算的生产线,SD公司将生产部划分为若干独立核算的生产线，生产线就是在成本核算中能够独立核算的

19、成本考核单位，它和财务的成本核算对象有所区别，生产线的划分侧重于对生产环节的各个阶段成本的考核。在划分生产线的时候根据公司每个分公司的具体情况划分，根据实际情况，生产线可以划分的很细，也可以粗一些，但是在和划分时一定要体现每个生产线的责任明确，管理人员可以划分成管理线。划分明确的生产线，是两级成本控制的关键，公司共划分了57条生产线，一级成本控制到生产线。,举例：备木分厂的四条生产线,划分完生产线后，制定每条生产线的成本控制点,确定控制成本的原则是将成本控制点控制到可以控制的最小单位，力求控制到每个人。划分完生产线后，制定每条生产线的成本控制点，成本控制点是每旬分析生产线控制点成本的指标，制定

20、好每个控制点的指标才能保证每个班组都能有的放矢的，确保好成本控制点。成本控制的源泉、根本，就来源于成本控制点的设立、采样。如何控制成本点，不仅仅要依靠各种计量器具，比如电表、水表，还要有一系列的与生产工艺相结合的灵活手段。二级成本控制到生产线以下的各成本控制点，全公司共有447个点。,举例：备木分厂的黑皮生产线下面的成本控制点,再次，制定目标成本,根据历史数据根据实际情况根据市场需要通过努力可以实现调整的方向是不断降低目标成本,水,一造纸,二造纸,5#,机,6#,机,7#,机,8#,机,9#,机,10#,机,制,造,成,本,11,机台成本,浆,木,片,回收碱,白灰,水,39,kg,汽,:35,

21、元,/,t,电,0,.30,元,材,料,工,资,费,用,水,电,计,量,标准单价,热,电,白,灰,碱回收,备,木,分厂及各线,成,本,白灰,半成品单价,汽,制,浆,木片,碱,1#,机,2#,机,3#,机,4#,机,浆,生产部,各处室,黑皮白皮装卸维修管理制材削片,削片机木片筛拉木机木片机输造机,生 产 线,成本控制点,说明,计算顺序,每个分厂都同水电分,厂有计量库、材料、费用及分厂、,各线的成本库。,11,然后，通过收集成本信息，进行实际成本计算,企管部,数据中心,能源部,工 资,费 用,半成数量及结存,物资出库,数据采集,计算各单位成本、总成本及半成品单价,计算生产部门费用,计算能源消耗差异

22、,计算固定成本、制造成本,各项指标差异（上千个）,企管部核对网上公布,质检部,产量数据,经 济 活 动 分 析,成本核算具体工作步骤,各单位在成本核算日（每月1、11、21日）前一天16:00前将材料、费用票据结算完成（原木、原煤除外）。销售部在核算日8:30前将浆纸入库产量报至企管部，质检部、能源部9:00前将产量、能源数据输入微机上网。能源部在8:30分将原煤消耗数量报至热电分厂，热电分厂、备木分厂将原煤、原木出库单在8:50前报至企管部统计核算科。生产部在8:30前将浆位结存输入微机，备木分厂、碱回收分厂将原木、碱结存在9:00前报至企管部，平板车间将等外、计划卷筒结存在9:15前报至企

23、管部，企管部在9:30输入微机。各单位将计件工资、半成品实际产量在8:30前报至企管部。企管部在9:30前将所有核算数据输入微机。旬成本分析要在当日完成，各单位将分析软盘在第二日16:00前送至企管部；月成本分析要在第二日上午完成，各单位将分析软盘在第三日10:00前送至企管部。凡需能源部抄表地点由所在地单位负责在7:00将门打开。各单位要保证数据准确及时，如有错误每例罚款20元。发生延时每例、每30分钟罚款10元。总经理办公室负责网络的维护工作，保证核算工作正常进行。成本核算工作由成本核算员利用成本核算子系统进行，具体工作方法步骤如下：采集能源消耗、物资材料出库、费用消耗、工资、结存、产量等

24、与成本核算相关的基础数据；计算各分厂单位成本、总成本及半成品单价；计算生产部各处室成本、费用；计算能源消耗差异；计算机台产成品成本、制造成本；计算所有生产线控制点各项指标；根据目标成本及实际成本运算生成各项指标差异；将企管部审核后的成本电算结果传到公共区在网上公布，为各单位经济活动分析提供基础数据。,保证成本电算化正常进行，使核算数据准确及时，SD公司制定相关的管理制度,最后，进行成本差异分析，根据分析结果采取相应的修正措施,对实际成本与目标成本进行差异分析。成本差异分析软件计算出全公司每旬发生的近千个消耗指标、价格指标、产品指标、质量指标和费用指标的“差异”。通过计算机信息网将这些“差异”分

25、解到公司57条生产线和各个成本控制点上，直接指明了全公司各个生产线和具体成本控制点的问题所在。通过“差异”分析使考核由定性转变为定量，量化分解到每个机台和员工，消除了因人而异的“人治”管理弊端，提高成本控制能力。各生产线通过对正差异的巩固，对负差异的消除，使成本不断下降,第六，建立经济责任制,结合目标成本，SD公司制定了经济责任指标，每旬和每月对经济责任指标进行修正，用经济责任指标考核工人和管理人员，和工资挂钩。通过对经济责任指标的考核，使每一个部门、每一个员工责任明确，使奖优罚劣真正从定性走向定量化，做到有的放矢。,一级成本控制到生产线，共有57条生产线,二级成本控制到生产线以下的各成本控制

26、点，全公司共有447个点,公司负责一级共57条生产线成本的控制,各分厂处室负责全公司447个二级成本控制点的具体成本，进而不断的保证一级成本。采购制约到每一个验收单 领出制约到每一个领用单,成本控制流程重组后，建立了两级控制两级制约系统,通过公司级微机网，可直接控制和考核部级、分厂级和生产级成本；通过分厂级微机，可直接控制和考核生产线以下成本控制点和费用定额。,费用、物料 企管部产量、质量 质检部能 耗 能源部资 金 财务部,条生产线,数据中心电算结果,网上微机,总经理办公室,录入单位,各部长和分厂、处室无法干予,分厂各主管部门,生产线下各成本控制点,企管部 核对结果,网下计算机,公司级,录入

27、单位,生产线长无法干予,第二级控制(分厂）,第一级控制（公司级）,第二级保证第一级，第一级保证全公司成本，解决了各级主管领导说真话，决策领导依靠数据信息而不是听汇报,“差异”单位,生产过程成本,财务成本,企业主管部门,通过旬成本电算来自己找出上千个“差异”,通过差异分析，使降低成本有的放失，一针见血,公司近千个各项经济、技术、费用指标物资 物资 生产 销售 机关 各生产 各种采购 领出 消耗 市场 管理 单 位 定额,成本控制流程重组后的效果,单位产品的成本每年都在下降实际上建立了一套能够自我发展、自我监督、自我完善的成本控制系统。使公司每一个人都关心成本，都在为降低成本而努力工作着。,流程优

28、化的案例目录,1、不相容职务一定要分离 某国有企业采购流程重组案例2、建立能够持续改善的成本控制系统 某流程型制造企业成本控制流程重组案例3、中国式的“看板管理”某生产企业生产管理流程优化纪实4、为每个员工都配备一个贴身“秘书”某高科技企业文件处理流程优化案例5、财务部成了老板的“出纳”某民营企业资金管理流程改造纪实,ZH化纤有限公司，于2002年4月注册成立，是山东省和济南市的重点企业之一，资产总额为23.9亿元。现有员工1600人，专业技术人员占员工总数的29.8，其中高级技术职称人员89人，中级技术职称人员124人。公司拥有9个权属公司，主要经营化纤、纺织原料、纺织面料、服装的加工和销售

29、，以及环保工程施工。,作为全国纺织系统从PTA到化纤纺丝规模最大的化纤原料生产基地，公司主要产品和年生产能力为：精对苯二甲酸10万吨，聚酯熔体和切片26万吨，涤纶短丝11万吨，涤纶长丝2.2万吨。,ZH公司背景介绍,公司大力推进制度创新、管理创新和技术创新，积极宣贯国际管理标准，先后通过了ISO9001、ISO14001、ISO10012.1和OHSAS18001管理体系认证，是全国首家取得四个管理体系认证证书的企业。公司基础管理扎实，积极推行现代化管理方法，荣获山东省管理创新优秀企业称号。公司建立、完善新产品研发体系，具有从化纤原料、纺织织造到面料服饰的“一条龙”研发能力，已取得20项专利，

30、完成国家级、省市级技术创新14项。,公司大力实施创新、发展、整合三大战略，积极推进规模化、差别化、信息化进程，打造企业核心竞争力，构筑化纤新材料基地，努力把化纤有限公司做优、做强、做大。,行业机遇和挑战对化纤企业提出了柔性化生产的要求,提高产品创新能力，加快新产品开发，提高产品附加值,提高企业运作效率，降低成本,规模化经营，随着市场竞争的白热化，只有规模效应才能降低成本，产生可观的规模利润,借助信息化手段，提高企业管理水平,柔性化生产，快速响应顾客个性化需求，缩短交货期,ZH公司原有的“手工推动式”生产管理流程介绍,采用手工方式，根据市场预测和订货合同编制生产计划和各项生产准备计划。,ZH公司

31、作为化纤企业，属于流程式生产类型。对其生产与运作过程的管理除解决质量、成本、交货期三项基本问题外，满负荷和不中断成为重点,利用调度电话和调度会议，解决生产计划执行过程中遇到的问题,流程式生产,计划制定,过程控制,ZH公司原有生产管理流程存在的问题反应速度慢,生产计划管理就其涉及的过程来看承担事前管理、事中管理和事后管理职能。对事前管理而言，要求生产计划管理方式支持预防各种异常情况的出现，具有及时性；对事中管理而言，要求生产计划管理方式支持对生产过程的及时反应与控制，具有灵敏性；对事后管理而言，要求生产计划管理方式支持对后续运作过程的管理，具有预防性。ZH公司原有生产计划管理方式由于缺乏快速处理

32、信息和把握信息的手段，无论是对事前管理、事中管理还是对事后管理都存在明显的滞后性。即：对市场需求响应的滞后性，对生产过程调整的滞后性，对下个运作过程指导的滞后性。,ZH公司生产管理流程优化的总体思路,理顺运作过程，消除影响物流通过速度的各种问题。灵敏的生产运作系统，要求做到按规定的时间规定的数量生产规定种类的产品，即最大限度地提高物流在系统的通过速度。欲达到此目标，首先必须消除导致停顿、中断和等待的各项因素，如：不合格、故障、停工待料、不配套等,利用信息化手段，建立快速、准确的计划制定系统，以便对市场的定制需求做出快速反应。同时，为了保证反映灵敏，高效、及时的调度系统和先进的调度手段成为重要部

33、分,良好的管理绩效与管理的各项基础工作水平和有序、文明的工作环境密切相关，为员工创造方便、安全、文明的生产环境以开展“5S”为首选,建立快速响应市场的计划和调度体系,理顺运作过程,形成良好的工作氛围和习惯,ZH公司生产管理流程优化具体操作,建立管控一体化系统建立“顾客拉动式”计划管理系统建立实时监控系统制定和完善作业标准为生产第一线工人创造良好的工作条件搞好目视管理推行“5S”活动,ZH公司生产管理流程优化具体操作之一 建立管控一体化系统,ZH公司的“管控一体化”是将封闭的自动控制系统向管理信息系统开放，使公司各级人员利用管理网上的上百台工作站直接观察生产线的运行状况。高层技术人员甚至可以通过

34、网上工作站远程干预控制网工程师站的参数设定，都能站在总经理的高度上支持生产线实现最佳运行。由于共享了生产线自动控制信息，使全公司各单位都能够超前控制和主动支持生产线的物资、备品配件、水、电、汽供应。最大限度的保证生产线维修技术、生产工艺技术、人力资源。总调度室可以通过“管控一体化”系统，主动协调生产线与上下工序的生产平衡，使生产线发挥出最大动态潜能。“管控一体化”系统最大程度消除了各班操作工人因人而异的“经验操作”的弊端，甚至由于高层管理人员和技术人员在网上的远程介入，都成为了“生产线长”和“运行班长”，集中了全公司人员的智慧，最科学的完成生产目标。“管控一体化”系统真正实现了生产线“投入产出

35、”的动态分析，通过对给定物料的自动计量；运行参数的变动设定；物耗和能耗的自动报告；输出产品各项指标的自动检测和计量；管理网综合分析软件的核算；为进一步提升生产线的总体效益，提供了科学的手段。,ZH公司生产管理流程优化具体操作之二 建立“顾客拉动式”计划管理系统,利用信息系统，在自动生成排产计划的同时，自动生成各种生产准备计划。包括：物料供应计划、物料运输计划、工艺装备准备（检修调整）计划、工具准备计划、设备准备计划。,利用计算机信息网，在销售订单计划形成的同时，可自动生成机台生产作业计划,计划编制方面,生成准备方面,生 产 计 划、排 产 计 划,公 司 主 数 据 信 息 库,半成品检验标准

36、,产 量 计 划,生产工艺条件,物 价 指 标,能 耗 指 标,成品检验标准,机台生产计划,操 作 条 件,物料供应计划,水电气总用量,质量,产量,工艺,物料,能耗,计划管理流程图,ZH公司生产管理流程优化具体操作之三 建立实时监控系统,在实现自动排产的同时，计算机自动生成各生产品种的单位成本、物料单耗、各种能耗和物料供应要求，以及所需物料的采购最高限价,按计划品种提取“一品一标”，自动生成成品、各种半成品工艺操作标准和质量验收标准，并及时在生产现场展示，指导操作者。,及时指导方面,成本方面,质量现场显示版,在主要机台实行数字控制，在电站、聚合、混合等主要分厂，利用计算机在工艺流程过程中进行产

37、量、质量方面的控制，达到提质、降耗、高产的目的,调度与调整方面,工业电视系统和电子显示屏构成了ZH公司的“看板管理”系统,通过工业电视系统，使管理人员在室内犹如亲临现场，总调度室可以通过“管控一体化”系统，主动协调生产线与上下工序的生产平衡，使生产线发挥出最大动态潜能。对所有生产流水线上的重要参数随机监控，掌握并及时调整生产状况，使生产实现了最佳平衡。通过电子显示屏，使操作人员清楚目前生产什么品种的产品，产品的工艺操作标准是什么，以及需要注意的事项，质量验收的标准等等。工业电视系统和电子显示屏成为生产调度指令下达的工具，构成了ZH公司的“看板管理”系统。,ZH公司生产管理流程优化具体操作之四

38、制定和完善作业标准,如何提高生产专业化、标准化程度，适应快速反应的需要，是实现柔性化生产的要求。ZH公司制定了全套工艺规程、操作规程和作业方法标准，并狠抓落实和培训。同时，公司将作业标准上网，随作业计划同时下达到生产现场。,ZH公司生产管理流程优化具体操作之五 为生产第一线工人创造良好的工作条件,生产工人,生产工人,搬运,工具,搬运,机修,后勤,检验,工艺,搬运,工具,搬运,机修,后勤,检验,工艺,现场服务的转变,ZH公司生产管理流程优化具体操作之六 搞好目视管理,通过各种目视管理工具，随时反映生产作业动态、产品质量状态、设备状态、物流情况等。设置的一系列目视图表包括：生产现场平面布置图；生产

39、动态指针指示灯和显示屏；安全防火装置布置图等。通过搞好目视管理，不但可以减少工作的失误，还能提高工作效率，保证生产作业流程的顺利运行,ZH公司生产管理流程优化具体操作之七 推行“5S”活动,围绕抓好治理生产现场松、散、乱、脏、差推行“5S”活动。要求做到：劳动纪律、工艺纪律严明，生产秩序井然，环境清洁卫生，设备、工装保养精良，工作地点布置整齐、合理，厂房通风照明良好，安全防火装置齐全,“5S”,整理,整顿,清扫,清洁,素养,及时发现并解决问题提高生产作业效率,ZH公司生产管理流程优化后的效果,大大提高了生产对市场的反应速度生产调整时间比优化前减少了70生产过程中的出错率比优化前下降了80生产中

40、出现的问题能够及时解决，减少了不必要的损失提高了生产设备的利用率，减少了停机时间,流程优化的案例目录,1、不相容职务一定要分离 某国有企业采购流程重组案例2、建立能够持续改善的成本控制系统 某流程型制造企业成本控制流程重组案例3、中国式的“看板管理”某生产企业生产管理流程优化纪实4、为每个员工都配备一个贴身“秘书”某高科技企业文件处理流程优化案例5、财务部成了老板的“出纳”某民营企业资金管理流程改造纪实,企业背景介绍,WD信息是一家以软件和服务为核心、以信息产业为主业的公司，致力于振兴民族信息产业，向客户提供先进的技术、周全的服务和符合业界最高水准的产品和解决方案，业务领域包括咨询服务、信息系

41、统集成、应用软件开发和外包服务等。公司长期专注于以电子政务为核心的城市信息化建设，以引领城市信息化的发展方向为目标，深入政府业务、城市管理、城市服务等主要领域，运用信息技术充分开发和有效利用政务信息资源、城市公共信息资源和市场信息资源，为促进城市经济发展、提高城市管理水平、完善城市服务功能、提升人民生活质量、加快城市信息一体化进程不懈努力。WD信息在实践中形成了自主创新的核心技术，并且十分重视技术前瞻性的研究，研发中心在技术方面进行了大量投入，为整个企业的可持续性发展提供了坚强的动力。WD信息目前共有员工450余人，这是一支朝气蓬勃、团结向上的队伍。公司立足上海，不仅在北京、广州、杭州、宁波和

42、江西等地设立了分支机构，更是大胆地进军国际市场，在美国创办了子公司。,WD信息的文件处理流程比较繁琐，办公效率有待提高,为了能够有效控制，文件的上报和审批流程比较繁琐和复杂，尤其体现在财务报销流程上申请人经常要文件传递、等待审批上花费大量时间，影响了本职工作申请人必须对审批的过程进行跟踪没有专门的督办机构，文件审批流程容易阻塞经常出现文件泄密现象，影响正常工作,文件处理流程存在的问题,办公效率低,文件处理流程再造的总体思路,据统计，一个流程的真正处理时间只有1%，而花在文件传递、等待审批的时间为99%。要想从根本上提高办公效率，必须减少文件传递、等待审批的时间申请人必须熟悉公司各种文件的审批流

43、程，这实际上没有必要必须有专门的督办机构负责文件审批的督办工作，避免文件处理流程的阻塞文件能在什么范围内共享，也就是文件的访问权限问题，应该是公司总体要考虑的问题,为了能够解决存在的问题，我们建议在行政部下设文件处理中心，负责各类文件的管理和传递工作,总经理,副总经理,金融事业部,政府事业部,基础事业部,董事会,监事会,战略开发部,行政部,财务部,人事部,北京分公司,广州分公司,杭州分公司,文件处理中心,文件处理中心是公司各类文件传递的纽带，其主要职责是利用网络对各类文件进行综合管理和传送，并敦促各部门、单位按要求发送、接收和审理文件等。,文件处理中心的作用,WD信息通过设置文件处理中心这一专

44、门机构来负责各类文件的管理和传递工作。基层单位直接通过网络将文件发送至文件处理中心，由文件处理中心完成报送和审批结果的回复工作，大大缩短了文件的报送时间；文件处理中心可以对报送文件的紧要程度进行分检，对急需处理的文件直接通知主管机关及时地审核并回复，大大缩短了文件等待审批的时间；文件处理中心的设立使申请人不必了解文件传递、审批流程；文件处理中心帮助我们减少了大量非增值的活动，提高了工作效率。,文件处理中心的设置，将有助于WD信息的办公效率的提高,文件处理中心的设置，使WD信息的文件处理流程和原有流程相比较有很大的优势，具体表现在：一、永远不变的业务流程 二、最安全的权限系统 三、最及时的督办系

45、统,重组后的文件处理流程优势一永远不变的业务流程,因为文件处理中心的设置，文件的传递由文件处理中心负责，具体传递的流程申请人并不关心，文件处理中心根据公司规定一个环节一个环节的报送、审批、催办。一旦流程更改，文件处理中心随时做出调整。而这一切，申请人并没有感觉到。所以，对我们每一个人来讲，只要知道将需要审批的文件发给文件处理中心就行了，这是一个永远不变的业务流程。,重组后的文件处理流程优势二最安全的权限系统,原有的文件处理流程设置了非常复杂的权限系统，但存在以下问题：权限的复杂性使权限设置的出错机会增多，并且难以发现。权限的设置往往和人事调整、变动联系在一起，甚至还会有临时授权的情况，这就需要

46、专人管理和维护权限系统，一旦管理疏忽、维护滞后，都会造成泄密。重组后的文件处理流程是这样解决的：公司所有的文件发送和接收均经过文件处理中心过滤，垃圾邮件、带有病毒的邮件、不利于公司发展的邮件均被过滤。公司机密文件由文件处理中心管理，每次查阅均要提出申请、记录在案。文件处理中心为每一员工提供了公司级的安全服务，所以说是最安全的权限系统。,重组后的文件处理流程优势三最及时的督办系统,文件处理中心专门负责文件的督办工作。紧急邮件在发送的同时，由文件处理中心与审批人联系，请及时处理。如果审批人暂时无法接收文件，文件处理中心将采用其它方式与审批人联系。,申请单位,文件处理中心,职能部门n,公司领导,这样

47、，重组后的文件处理中心成为每一个部门，每一位员工的行政秘书,申请单位,职能部门n,职能部门1,公司领导,职能部门1,原有文件处理流程,重组后的文件处理流程,文件处理流程重组后的效果,大大方便了专业技术人员，可以安心本职工作减少了专业技术人员非价值创造时间，提高了专业技术人员的利用率，从而从整体上降低了产品开发成本因为有专门的督办机构，文件审批流程速度加快，普遍比重组前提高了一倍以上文件泄密现象基本得到控制,流程优化的案例目录,1、不相容职务一定要分离 某国有企业采购流程重组案例2、建立能够持续改善的成本控制系统 某流程型制造企业成本控制流程重组案例3、中国式的“看板管理”某生产企业生产管理流程

48、优化纪实4、为每个员工都配备一个贴身“秘书”某高科技企业文件处理流程优化案例5、财务部成了老板的“出纳”某民营企业资金管理流程改造纪实,XY有限公司背景介绍,XY有限公司成立于1995年，位于河北省邢台市，是在国家工商行政管理局登记注册从事炼焦制气的有限责任公司。公司通过几年的卓越努力，赢得了非凡的业绩，员工500余人，其中中高级人才60余人，大中专员工占总公司总数的65%，公司年产冶金焦70万吨，焦油30000吨，粗苯10000吨，年外供应煤气15000万立方米，2003年销售额达到5个亿。,一般来说，生产经营过程中资金主要有四种形态,货币资金,成品资金,生产资金,储备资金,结算资金,销售过

49、程,生产过程,供应过程,结算过程,XY公司在资金管理上存在的问题主要体现在缺乏对货币资金、储备资金、成品资金、结算资金的有效控制上,货币资金,储备资金,风险描述,目前存在的问题,货币资金在企业中流动性最强。货币资金留存不足，将发生财务风险；留存过多，则可能导致经济损失,储备资金是企业重要的流动资金。出于保证生产经营的需要，出自价格的考虑，企业不可避免的要储备各种材料物资。但是储备过多的材料物资不仅要占用较多的资金从而影响企业资金的流转，而且会增加仓储费、维护费；材料物资占用过多的资金还会增加利息支出，导致利润的损失。,XY公司领导只能通过阅读财务部门每月提供一次的资产负债表来了解企业货币资金占

50、用情况，由于时滞长，报表反映的数据又是月末静态数据，所以难以对货币资金实现有效的控制,一、由于采购计划、价格、检验、仓储缺乏监控制约，造成物资价高质次、缺斤少两的现象屡见不鲜；二、由于供应部门不了解生产部门所需和采购人员之间缺乏沟通，造成重复采购的现象较为严重；三、材料实物管理缺乏有效的管理手段；四、由于在市场经济条件下材料的价格经常会发生变动，使原有的计划价格难以有效的发挥作用。,由于缺乏对资金流程的有效控制，财务部门提供信息缓慢、提供数据不准，使XY公司企业管理者难以根据市场变化做出快速的反应,成品资金,风险描述,目前存在的问题,产成品往往要占用企业很多资金，这部分资金变现能力差，容易转变