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1、PC公司的国际化,以联想为主，戴尔、宏基为辅,各大PC厂商的全球份额,联想集团目前的地位和面临的竞争,在PC市场，赢家的战利品微不足道。这也就难怪占据庞大市场份额的联想估值如此之低了。该公司的增长曲线的确令人印象深刻。根据美国市场研究公司IDC的数据，在2005年收购了IBM的PC业务后，联想的国际市场份额从2%增长到6%，此后则超过了10%。这主要得益于联想在增长迅猛的中国市场的主导地位，该公司有半数销量来源于此。联想在中国市场的份额高达29%，即使差距最小的竞争对手也仅为它的三分之一。然而，利润却并未与收入保持同步增长。戴尔的营业利润率为6%，而联想却仅为2%。事实上，大众化PC的微薄利润
2、已经迫使戴尔和惠普将重点放在利润率较高的其他业务上，例如服务和数据中心设备。然而联想却加大了赌注。该公司今年1月末与日本第一大PC厂商NEC成立了合资公司，表明其迫切希望扩大规模。联想希望在全球PC市场获得更大的份额，从而压缩供应成本。尽管该公司目前不得不忍受更低的海外市场利润率，借此提升全球份额。据花旗集团估计，除去23亿美元的净现金储备，联想股票对应2012年的市盈率约为7倍，戴尔为5倍。,来自美国权威调研机构Gartner的数据显示，今年一季度，全球PC销量达8430万台，同比下滑1.1%，这是自2009年以来，PC的季度销量首次出现下滑。“传统PC销量下滑除原材料价格上涨和经济不景气的
3、影响外，智能手机和平板电脑等产品优越的用户体验也使PC被替代的可能性增大。预计今年PC市场份额将出现明显下降。”日前，迪信通集团副总裁齐峰表示，这一趋势在北京等一线城市尤为明显。,联想的国际化进程,三大成功经验帮助联想自身升级转型，成功并购IBM PC业务1990年之前，中国的电脑行业实际上是一个闭关自守的行业。当时的领军企业是长城，由国家投资。而之所以说是闭关自守，主要是因为进口机器需要批文，并且要征收高额的关税，由于当时中国的电脑又贵又不好用，严重了影响了各行各业对信息化的要求，所以，国家在1991年、1992年前后开始大幅度降低关税，最后在1992年取消了批文，于是很多外国PC企业大举进
4、入了中国，使得中国的电脑厂商几乎溃不成军。当时的联想还是一个很小的企业。面临这样的局势，联想进行了研究和分析，讨论在无论资金、技术、人力管理等各方面，都跟国外企业无法比较的情况下，联想到底还能不能坚持自己的品牌。在柳传志的领导下，联想首先对自己进行了彻底改进，从组织架构到业务模式进行了整体的调整。这果然让联想的业务得到了长足的发展，到2001年，联想不仅成为了中国市场的第一，更是除日本以外亚洲市场中的绝对第一位。,降低成本：联想对公司的成本问题进行了认真地分析和研究，发现元器件成本占了整体成本的86%，而其他的成本包括人工成本等都相对较低。加之由于电脑的各个部件均在发展之中，如CPU的价格变换
5、就非常迅速和突然。因此，如果库存时间长，将对成本造成巨大的影响。于是，联想明确了主攻方向如何压缩库存。此外，选择怎样的订购方式，如何预测市场，每一个细节，联想都做了分析和研究，大幅度地降低了成本。按需研发：联想一度没有那么多资金能够大量招募研究人员，在开发方面有更大的投资，这就要求联想要更多地集中于市场的要求，把成熟的技术用在产品上来提高毛利。比如，在1998、1999年Intel开始普及时，个人买电脑后，除了发烧友以外，一般的老百姓上网很困难。发现这个问题以后，联想就推出了一款电脑，主推一键上网。仅仅这一个举动，联想的市场份额就得到了大幅增加。这之后联想又推出了一键恢复技术，让系统按一个键就
6、可以恢复。这些根据市场需求所做的产品层面的创新，为企业积累了进一步发展所需的资金和人才。创新模式：与戴尔进行竞争时，由于戴尔模式是直销模式，从做大客户一直做到中小客户，在这方面联想并不具备竞争优势。但在2003年底，联想详细地把戴尔的做法进行了分析，决定开始对两种不同的客户，使用两种不同的交易模式，对大客户和普通的中小客户，有不同的销售方式及供应链，然后把中间部分进行有效结合起来，最终在中国市场取得了一定的优势地位。也正是这三大成功经验，帮助联想自身不断发展壮大。可以说，对行业规律的深透理解，是联想集团此后成功并购IBM全球PC业务的重要基础。,收购IBM PC业务，冲破金融危机，加速企业发展
7、之路经过2004年一年的艰苦谈判，在同年12月8日，联想集团宣布并购IBM PC谈判成功，并于2005年5月1日正式实施。并购受到了中国及国际的广大关注，但并不被十分看好，被称为“蛇吞象”。然而，在并购之后，我们可以看到，联想的确达到了预期的效果。实际上，联想对于并购，曾进行过认真细致的分析.一路高歌猛进，联想控股进入多元化发展领域如今，1984年由中科院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立的联想控股有限公司，一路高歌猛进，不仅成长为了综合营业额1,466亿元，总资产1121亿元人民币，公司员工总数近4万余人的大型企业，还进入了更加多元化的发展领域，涉足IT、投资、地产等三大行业，下属
8、联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资五间子公司。经过10年的发展，联想投资、弘毅投资在中国已成为行业的翘楚。两间公司所管理的基金总额超过55亿美元，所投企业超过140家，为投资人赢得了丰厚的回报，同时，两间公司及其团队成员亦连续多年在国内外众多评选中名列前茅。融科智地专注于住宅开发和物业持有与经营两大业务领域，在中国十多个重要城市拥有地区公司，目前位列中国房地产业第一阵营，利润丰厚。,此外，其现在的股权结构更加合理：由中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，而中国泛海控股集团有限公司则持股29%。2009年，联想控股宣布新战略，将以资本为
9、平台，通过价值创造，在多个行业内打造出一批领先企业，贡献于中国经济。目前，联想控股主要包括三大核心业务：核心运营资产，主要关注IT(如联想集团)、房地产(如融科智地)、现代服务业、化工业和现代农业；资产管理，包括联想投资和弘毅投资，以及其他参股投资；联想之星和孵化器投资，联想控股设立4亿元天使投资基金，通过“创业培训+天使投资”方式，发现项目和领军人才，帮助他们成为科技创业的明日之星。其中，资产管理模块主要是公司的中短期财务贡献者。而联想控股能否加速发展的关键，还在于如何构建核心运营资产，在其中找出未来持续的利润来源。下阶段，联想控股要通过并购的方式，在现代服务业、现代农业和煤化工产业做大做强
10、。联想将会用做产业的心态，与被投企业一起持续发展。联想控股的中期目标是：通过投资构建多个核心运营资产实现跨越性成长，于20142016年成为上市的投资控股公司。,联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的，以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略。（1）投资战略以并购的方式进行海外投资，并将新联想总部设在海外。国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心
11、设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。,联想公司的全球化战略,（2）
12、品牌战略从中国品牌到国际品牌的整合。联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略品牌战略。联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。在2005年发布的由世界品牌实验独家编制世界品牌500强排行榜中，联想榜上有名。同年在全球享有盛誉的财经媒体英国金融时报发布“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位；在当前中国企业的国际领先品牌排名中，联想仍然位列第二。在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。所以说，在国外LENOVO的品
13、牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。,（3）营销战略体育营销。联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。因为成为奥委会的合作伙伴，特别是顶级赞助商，可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11家，联想成为跻身其中的第一家中国企业。都灵冬奥会上，联想小试锋芒，迈出品牌国际化的重要一步。冬奥会上，联想策划了一系列品牌推广活动。一方面是产品的推广；另一
14、方面是整体上的品牌营销。赞助冬奥会，联想全方位展示了自己的实力，也通过自己的实力得到更多的认可。另外，联想通过国际运动明星代言以及同著名赛事的合作开拓世界市场。2006年世界杯，联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人。签约小罗后，在一些新兴市场如印度，小罗所代言的LENOVO 3000笔记本的比销量的增长几乎都是100%。从这些数据看，小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破。同年，联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议，双方将在中美两国的市场营销方面进行合作，联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象，还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销
15、。经过这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。,（1）国际化战略给联想公司带来的收益。通过联想国际化战略，为联想带来了的收益是不可估量的，最重要的是：增强市场力量；越过市场进入障碍；加快进入市场的速度；提高了联想的品牌价值。（2）国际化战略对联想公司的不利影响。联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点：一是IBM以前客户的流失。在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大。二是企业文化的磨合。联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。三是品
16、牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。四是体育营销不很成熟。联想斥巨资进行体育营销，而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门，如何有效控制其风险也要花费其大量精力。,联想公司国际化战略效果分析,惠普的国际化,1.惠普的国际化道路简介,2.惠普并购案失败的示例,3.对比惠普收购康柏的失败 联系联想并购IBM PC分析并购的风险,惠普公司建于1939年，总部位于加州硅谷Palo Alto市,1958年惠普首次收购公司成功：F.L.Moseley公司，成功！,1959年远离加州大本营，在瑞士日内瓦设立营销机构，并在西德的Boeblingen建立第一家
17、国外产品制造厂。,1963年在日本东京成立第一家合资企业,1961年收购Sanborn公司马萨诸塞，从而进入医学领域。惠普股票 HWP正式在纽约证券市场和太平洋证券市场挂牌交易。,1960年在科罗拉多州 Loveland建立除Palo Alto市以外的第一家美国加工厂。,1982年英国惠普公司开发出电子邮件系统,1992年，董事会决定路维斯普莱特（L.Platt）接任总裁并担任CEO。,1996年，惠普实施多元化战略。,2001年9月4日，（惠普惠普公司女CEO菲奥里纳）和康柏对外宣布合并计划,2002年5月7日，新惠普正式启动，并以HPQ的新代码在纽约证券交易所挂牌交易。,2005年2月，惠
18、普与德国蒂森克虏伯（ThyssenKrupp）集团签署协议，宣布将以4.26亿美元收购德国汉思,2006年7月25日,收购后把美科利并入了惠普软件部门,2008年5月，惠普公司以139亿美元收购EDS。之后并开始了EDS与惠普服务事业部门的整合,2008年8月26日，惠普公司以139亿美元的价格收购EDS公司，一跃成为全球第二大IT服务公司。,2008年12月惠普、IBM和SAP携手发展UDDI4J,2011年10月5日惠普完成了以120亿美元收购英国第二大软件公司,1997年，HP公司并购了电子商务解决方案领域的领先厂商VeriFone,返回,两家公司合并之前投入的准备工作堪称行业成功合并的
19、楷模。在宣布合并之后的一个月到正式合并通过之前的这段时间里，双方公司的管理人员与员工多次会面商讨，并决定众多相关事情，以促使合并顺利完成。这些事情包括从保留什么样的产品线到使用什么样的养老金计划等不一而足。商讨小组在开始时将近100人，合并结束时则增加到了2 500人，其中包括15名高层管理人员，10名来自惠普，5名来自康柏。当打开两家公司的资料时，对比十分鲜明：惠普每季度在一项叫做网络服务器的行业标准产品上损失1亿美元，但在专利产品上盈利，康柏面临的情况则刚好相反；惠普的个人电脑销售大多数依靠零售，而康柏却有一项依靠网络盈利的业务；一家公司在Windows视窗方面与微软公司有着更好的交易，另
20、一家公司则在芯片业务上与英特尔公司有着更好的贸易这些微小百分点的差异意味着几十亿美元的业务。,收购康柏失败启示录,但是据近期发表的华尔街周刊中对相关问题的描述，对康柏的收购行为进行清算，将在很大程度上标示着现在的惠普已经否认了这一名噪一时的收购行动这是费奥莉娜绝对不愿意看到的。“商誉（goodwill）也许只是会计学上的一个神秘的术语，但是把它记录下来却是一个有争议的行动”华尔街周刊该文中说，“收购方公司一般是在以超过被收购方的有形资产的价值收购了后者之后才在资产负债表中列明商誉一项。根据会计准则，收购方必须进行为期一年的审核来确定其商誉是否缩水，即被收购方的资产价值是否低于收购的费用。一旦确
21、认，收购方就必须在资产负债表上列明商誉一项，并在损益表上记为一笔非现金支出。而这一步更重要的意义在于，列明商誉标志着收购方承认买贵了。”其实在现实的大环境下，这项收购本身已经是一次失败之举。惠普仍然受到IBM和戴尔的两面夹攻一方面仍然没有形成预计的规模在全球服务业务上与IBM展开公平对话；一方面又没有足够的灵活性来抗衡戴尔的供给链和定价策略。惠普的股价日渐萎靡，其部门的经营业绩一直没有出现持续的改观，而且来自康柏的激进派和惠普原有的保守派员工之间非常深刻的内部矛盾依然没法调和。不过，康柏的羽翼仍然拉了深处投资困境中的惠普一把。康柏老牌的ProLiant商店一直是新公司服务器领域的一颗刺眼之星，
22、在惠普高端的Unix设备销售停滞不前的情况下为公司源源不断的贡献着利润。而在PC市场，惠普也仍然能保持着足够与戴尔抗衡的市场占有率，其中也有康柏这一强势品牌的功劳。,对比惠普收购康柏的失败 联系联想并购IBM PC分析并购的风险,第一大风险是买的是品牌,第二大风险是人才流失,第三大风险是文化磨合的风险,总结一下经验教训：第一，并购前尽量的要把事情想清楚，其实到现在为止，所有发生的事情基本上没有太超出我们的意料；第二，并购的时候要考虑有国际的PE参加，这是为什么呢？如果不是在并购的时候有国际大牌的PE，可能美国政府组织通过很困难，所以在国企和其他民企收购外国企业的时候，要考虑利用PE。另外在我们
23、换第一个CEO的时候，如果不是股东们的立场一致，在当时就考虑是中国人和美国人的矛盾，但是有PE参加，他们也是股东，在很多观点上会一致；第三，并购要有好的业务和管理基础。这个是非常重要的，尤其是化学性的整合，如果进行化学性的整合就会把采购成本降低，充分利用技术能力，这时候我们自己必须有好的业务基础和管理基础。什么是好的业务基础，联想在1994年的时候，中国开放国门，外国的IBM、HP这样的企业全部进入到中国来，联想当时是个很好的企业，通过六七年的时候，我们达到了中国第一，这里自然是我们对我们的行业进行详细深入的分析和研究，研究了一套打法，这些东西是我们后来并购的基础，但是绝不敢说有了这个并购就能
24、够成功，出去以后要认真学习海外的市场。另外，对企业管理上，我们认为有个朴实性的规律，所有企业都要有一个好的班子，好的领导层，都得学会怎么去制定战略，并且都让他们能够带好队伍。,宏碁创始人施振荣,acer拥有国际化运作的经营团队，秉持“创新关怀”的企业理念。近年来，个人电脑产品的出货成长率在世界上名列前茅，为世界500强企业，2010年合并营收达199亿美元，全球员工总数7,000人，产品销往100多个国家。acer所独有的新经销模式，以及所代表的关怀科技和关怀文化，已经成功地将acer品牌的质高价优、易用可靠、值得信赖的形象广布全球并深植到消费者心中。,这里插入宏基的笔记本电脑,探究宏基成功的
25、原因不难发现，除了其23年的持续努力之外，三次大跨跃是推动宏碁国际化成功的主要原因：,1992年推出宏基模式,2005年的欧洲突破,2007年之后的两大收购,可以说，这三次的跨越构成了宏基国际化历程中的最为重要的轨迹和脉络，也是这三次大转身，成就了宏碁在的国际化梦想，成为华人企业国际化中的一个经典案例。,宏基国际化的第一次跨越实际上是一次被动的失败总结。,1986年宏基推出雄心勃勃的“龙腾十年发展计划”开始，宏基已经先后于1987年收购美国康点电脑公司，1988年宏基斥资50万美元全资收购了美国售后服务公司，但最终都以失败告终。,1991年，宏基董事长施振荣遭遇到创业以来前所未有的危机，在这一
26、年，宏基两年前收购美国高图斯电脑公司开始出现不适应，在被收购后人员非但不能适应新的策略，甚至还进行抵制，这使得原本就亏损的业绩迅速恶化，加上当时的宏基操盘手刘英武没能出台恰当的解决策略，因此拖累了整个集团业务，宏基集团出现了第一个财政赤字，损失达到6亿。,宏基模式,1992年，施振荣重新执掌宏基，随即在一片批评和质疑声中，颁布了日后为宏基国际化开创局面的宏基模式，该模式主要由三大措施构成：,快餐式连锁经营,主从架构的组织结构,让当地占多股的地方结缘策略,宏基借鉴快餐业的运营模式，把之前总部做完所有组装的工作，变为将个人电脑的组装工作，前移到海外市场，在当地根据实际情况和需求进行组装，为配合这种
27、新的经营方式，宏基对设在中国台湾和马来西亚的零部件工厂的生产向产品模块化的方向调整。这种经营方式既可最灵活地适应各地市场的实际需求，又能摆脱巨额库存的困扰和有效地躲避零部件跌价的风险。,快餐式连锁经营,返回,这是一种高度授权、分散管理的结构。宏基集团下属各个子公司和企业都是相当独立的个体，能运用整体资源但又保持各自灵活运作，就像电脑的主从架构一样，各自独立但又环环相扣，而且能发挥集体作战的最佳效果。宏基集团总部如同一个控股公司，对关系企业提供服务和协调；下设5个产品战略事业单位和3个地区事业单位，这些单位都是自主处理经营业务，除非遇到无法解决的问题，才需由总部来决定，单位之间通过合约实行分工与
28、合作。,主从架构的组织结构,返回,宏基改变以前重点在美国并购100独资公司的方式，改而在发展中国家寻求伙伴组成合资公司，甚至可让对方多占股份，并在当地寻求股票上市的机会。同时，全球采用统一品牌“Acer”。依此策略，宏基在墨西哥已成为第一品牌（占当地市场32）；在拉美市场升至第二；在东南亚市场是头号品牌；在印度等发展中国家市场也取得新的进展。,让当地占多股的地方结缘策略,返回,宏基的三大措施勾勒除了宏基的国际化框架，它分别从组织架构（主从架构），拓展模式（合作并让当地成为大股东），以及运营流程（快餐店模式）方面为宏基的国际化提供了一个完整的拓展方案，解决了宏基国际化中出现的高库存亏损及高营销费
29、用两大难题。为日后宏基的国际化扫清了主要障碍，也是宏基国际化历史上的第一次跨越。,插入宏基图片,返回,兰奇,在宏碁的国际化历史上，兰奇的出现多少有些偶然,这个随德州仪器加入宏基的意大利人,最终成为这场收购中的唯一收获，他在日后带领宏碁成功实现了欧洲突破，将宏基的国际化推进到一个新的高度。在加入宏基之前，兰奇在德州仪器公司担任部门主管，1997年，宏基收购了德州仪器之后，兰奇也一并加入宏基，并成为宏碁意大利分公司的总经理，由于对欧洲文化和市场的充分了解，兰奇推行的新策略大获成功，不到三年时间，就将宏碁做成了当地最大的电脑品牌。兰奇成功获得了宏碁的认可，2000年兰奇被提升为欧洲总经理，将意大利的
30、成功经验移植到英国、德国、法国等欧洲的最重要的市场再次获得了成功，并捷报频传。到2001年，宏碁已经一举扭转了在欧洲的被动局面，实现了损益平衡，2002年泛欧洲地区营业收入比前一年增长37%，2003年更是比2002年猛增75%，占到了宏碁自有品牌电子产品业务收入六成以上。在兰奇的经营下，2004年第二季度开始宏碁笔记本电脑已经跃居西欧地区第一，而PC销量也做到了第三名的位置，兰奇用7年时间，将宏基变成欧洲最大的华人企业。最终使宏基在欧洲彻底立足，成为欧洲市场的霸主。欧洲一直被认为是与美国比肩的重要成熟市场，都有着巨大的销量量、都对品牌有着更高的要求，同时也是竞争最激烈的地方。欧洲拥有众多经济
31、发达的国家市场，但长期以来被欧美PC企业占领，被认为是同美国市场一样“难啃的骨头”。,欧洲突破,兰奇之所以能肯下这块“骨头”，则有赖于他独创的新经销模式这种新的业务模式对厂商和分销商的角色分工有了更明确的定义宏基主管产品研发和品牌推广，而分销商全权负责物流和销售。分销商可以直接向从宏基ODM伙伴订货，然后发到经销商再到最终用户。宏基既不管物流，也没有仓库。因此大大的节省了人力成本，因此，新经销模式的核心在于最短的物流供应链以及由此带来的最佳成本控制。,2005年1月1日，为宏基屡建奇功的兰奇被委以重任，成为宏基集团第一位欧洲新总裁，而其在欧洲大获全胜的新经销模式开始在全球市场推广，这也宣告了宏
32、基国际化进入兰奇时代。在此之后，宏基一直长期保持并巩固着在欧洲市场的优势地位，成为其拓展其他的市场的根据地和大本营。,实际上，PC企业如果能在欧洲市场取得成功，则标志着一只脚已经踏入了成熟市场的大门，标志着企业具备了在成熟市场竞争的能力和资本，因此对于宏基而言，实现欧洲市场突破，就有了更加重要的现实意义：它宣布了宏碁的国际化终于走出屡战屡败的国际化探索怪圈、找到了一条能够在成熟市场快速突击的成功方式、拥有了一批能够优秀的国家化人才。对于宏碁而言，这是个里程碑式的大跨越，宏碁第一次以崛起者的姿态宣告了自己在国际市场中的地位。而宏碁此役成功也为众多企业留下了启示，其中最为关键就是企业要国家化，则首
33、先要有国际化的人才，一个优秀的将领和一个适合当地的商业模式往往就可能打开开拓的局面。,返回,“真正的全球化公司收入（应该）来自三个地方，欧洲、泛美还有亚太，这些地方的收入至少都达到公司的30%。利润至少达到20%，如果只在一个地区取得成功，在另外两个地区失去利润，我想这不是一个真正的国际化公司。“宏基董事长王振堂在回答笔者提问时说道。,这番言论也显示了宏基对于国际化的基本判断，即要实现真正的国际化，就必须在欧洲、泛美和亚太地区都取得成功。因此，宏碁起家于亚太地区，在成功的突破了欧洲市场之后，占领美国市场就成为最为迫切的需求。,进攻美国,2007年，宏基宣布以7.1亿美金收购美国第三大PC制造商
34、Gateway，根据Gateway在2006年度的报告显示，该公司以39.8亿美元的销售净额跻身全球十大电脑销售商行列。,这次宏基历史上最大规模的收购终于使其大步进入美国市场，完成了其进军美国的夙愿，美国市场份额也从5.2%翻番至10.8%。该并购快速拉升了Acer的全球排名，赶超了联想，成为紧随HP和DELL之后的第三大品牌。在此之前，Gateway在美国已经实现了双品牌运作，它曾在2004年收购了美国另一个低价电脑品牌eMachine，至此，宏基同时拥有了三个PC品牌。,2008年2月，Acer再次出手，出资4 5 8 0万美元收购了欧洲P C制造商Packard Bell公司75%的股份
35、，正式成为Packard Bell公司的第一大股东，该公司是欧洲第三大PC制造商。由于Acer在欧洲市场经营多年，已成为该市场中的霸主，此举不但巩固了自己在欧洲的市场地位，也成功阻止了联想对于Packard Bell的收购。,美国之路,返回,收购Gateway和Packard Bell之后，宏基已经在美国取得了突破，现在宏基在亚洲实现了30%的收入，在欧洲、中东和非洲市场也实现了30%，宏碁要通过美国来实现20%收入的增长。,这短时间的两次收购也成为宏基国际化历史上的第三次重大跨越，为宏碁带来了实效的同时意义深远：首先它宣告了宏基成功进入到美国的核心市场，2008年，宏碁在美国市场的PC和笔记
36、本销量都达到了第三名的位置，占到了当地20.1%的市场份额。其次，收购之后使得宏碁的体量迅速增大，成为世界第三大的PC制造厂商，拉近了与国际老牌品牌的差距，由于宏碁规模化效应，降低了采购成本，提高了整体的竞争优势。第三，它成功巩固了自已在欧洲的优势地位，并且对竞争对手实现了战略压制，为日后的竞争提供了有利得因素。第四，它将宏碁国际化带入到一个多品牌运营的新时期，虽然还有着例如多品牌融合，重叠乃至竞争等诸多问题有待解决，但是多品牌的协同，互为补充和多覆盖的作用为宏碁提供了一个不错的前景。在经过了三次转身之后，宏基完成了从一个台湾企业到国际巨头的转变，它在成就了自己国际化夙愿的同时，也为华人企业带
37、来了一个经典的国际化扩张案例。2009年4月8日，宏基在中国举办了盛大的发布会，宣布其将整合Acer、Gateway、Packard Bell和eMachine四大品牌，并对各个品牌的做了定位和细分，多品牌运作正在为宏基的国际化翻开新的一页。,宏基的成绩,一 前言二 联想、宏基国际化经营发展三 联想、宏基国际化经营策略比较四 面对宏基的态势联想对策,进入国际市场的战略方式,进入国际市场品牌战略方式,进入国际市场经营管理方式,联想和宏基国际化策略对比,作为华人世界里相对比较知名的国际品牌，联想（LENOVO）与宏碁（ACER）在全球 IT行业里占有一席之地。其各自之创始人柳 传志以及施正荣皆被称
38、为内地的IT行业教父，后者更可以被称为华人品牌国际化的先驱人物。联想在被人视为蛇吞象的并购高手的同时也在全球 个人电脑市场上占据探花的位置一段时间。联想签约宏碁（ACER）趁机宣布接下联想的棒，伦敦 成为国际奥委会的顶级赞助商，在都灵冬奥会以及 2012年奥运会就在ACER强势市场欧洲家门口，2008年北京奥运会上也出了一下风头，也让世界开始熟悉LENOVO这个标识。不过，北京奥运会尚未预热，这个村是不能错过的。作为欧洲个人电脑的第 联想就早早宣布不再续约国际奥委会顶级赞助商。无 一品牌，ACER的成功既有偶然因素，但是可能 论是在奥运圣火海外传递过程还是北京奥运会期间，联想都似乎不愿投入大量
39、资金进行宣传。这一方面可 能是因为联想其时已经感觉到北美市场因为次贷危机 更多的是必然，意大利人兰奇已经为世人熟知，这位ACER的首席执行官深谙欧洲市场之道，并且连亚洲新兴市场也摸得很透。带来的凛冽寒风，已经准备冬眠保存实力，但是同时也显现出联想的执行力不够。,前,言,返回,联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元 人民币、11名科技人员创办，2002年年营业额 达到202亿港币，目前拥有员工12500余人，于1994年在香 港上市，是香港恒生指数成份股。2002年内，联想电脑的 市场份额达27.3%，从1996年以来连续7年位居国内市场销 量第一，至2008年底，联想集团已连续2
40、0个季度获得亚太 市场(除日本外)第一；2002年第二季度，联想台式电脑销 量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。并在 以后到现在一直保持在前五的位置。,宏基公司是台湾一家电脑公司，它由施正荣于 1976年设立时才不过是一家注册资金25000美元，员工仅有11人，时名“多技术国际公司”。,20周年庆同时，宏基宣布进入第三阶段创业（1996-），致力于发展技术创新、操作简单、，物美价廉的“新鲜技术”，满足全球消费大众 的实际需要。“XC 专用电脑概念”的提出，宏 基期许自己成为，网络生活的推手一边进一步 实践阶段性的使命，落实宏基对消费大众的承 诺，并未未来资讯社会做出贡献。,联想国际化
41、经营发展,宏基国际化经营发展,返回,联想初期海外战略建立香港分公司，原因：联想的 外国经销商从起初对宏基产品的不信任，到逐渐认 长处是以中科院为后盾，有着雄厚的技术开发实力；可到最后接纳，除了与宏基公司一贯坚持，永不 放弃的敬业精神外，在很大程度上还是宏基公司实 短处是在计算机国际市场营销方面，联想既缺“硬“硬件”，海外销售渠道和关系，又缺“软件”，国际营 比较两家公司进入国际市场的方式具有鲜明的个 销经验和国际营销人才。性色彩，但是宏基更胜一筹。联想的香港合资公司 宏基早期进入国际市场时并没有贸然进入高手如林 第一年就收回投资，在收购香港Quantum公司后，的欧美、日本市场，公司而是选择一
42、些被其他外国大 才开始建立生产研发，国际化销售渠道；宏基的拉 企业忽视的周边国家的小市场作为先期进攻目标，受 美市场成功从HP，DELL的包围中突围，使ACER成 欢迎的品牌之一。,进入国际市场的战略方式,在并购IBM的PC部门之前，联想实际上只是在从事 简单的进出口业务，从严格意义上来说，还算不上真 正意义上的跨国经营。且其出口的主打产品主板用的 也是“QDI”品牌，没有和联想品牌形成协同效应。2000年联想才开始在欧洲市场尝试销售品牌笔记本 电脑，2001年才在香港推出其首部家用电脑，像杨元 庆所说的那样，过去联想的海外业务主要是生产加工 及产品出口业务，没有真正意义的品牌业务。,宏基的“
43、全球品牌，结合地缘”的做法就是联 想学习的榜样。同时，即便站在全球最优资源配 置和战略成本管理的角度，联想不一定实行宏基 的“21 in 21”战略，但在进行当地化产品设计和 创新以满足当地用户的个性化需求上仍然不能脱 离本土化的发展方向。从全球著名品牌的本土化 经验来看。要创本土化的国际品牌，仅有高质量 是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需求。,进入国际市场品牌战略方式,联想由计算机服务积累资本到联想汉卡解决西 文汉化，再由联想汉卡促动外国品牌电脑的分销 继而进入到推出联想电脑，逐步形成国内电脑整 机、海外做配套制造业进入国际市场。这个战略 路线在联想的早期
44、无疑是成功的，但无疑也有其 局限性。这一方面使联想的国际化道路不进反退，同时 也造成了核心业务PC的徘徊不前。直到2003年，多元化失败使联想高层重新制定了“国际化优先 于多元化”，专注PC的战略规划，这也才有了 联想的一系列的国际化动作。宏基提倡员工在企业中要不断进行再教育，鼓励 员工要时刻进行“思考和学习”以适应迅速变化的 内、外部环境，永远保持着一种与时俱进的状态。在其他企业合资扩展销售中宏基公司并没有自己投 资或亲自雇员开展销售工作，而是在当地找到了合 作伙伴，充分利用了对方某些市场优势。在进行海 外初步扩张时，便选择一些被其他外国大企业忽视 的周边国家的小市场作为先期进攻目标，降低难
45、度。宏基公司赋予员工基本的决策权，加强员工的责 任感，之所以采取这种权力下放而非集权的管理方 式，宏基公司解释是对员工的充分信任。,进入国际市场经营管理方式,返回,面对宏基的态势联想对策,进一步改善进入国际市场策略,1,加强品牌的策略宣传,经营管理方式上面的改进策略,经营价格方面上的策略,分销渠道和物流运输上的策略,增强售后服务策略,2,3,4,5,6,1.进一步改善进入国际市场策略 在联想进军海外市场的第一步并没有贸然投资创建自己 的销售渠道和关系，而是采用“扬长避短，优势互补”的 策略，联想选择这两家公司作为合作伙伴，可以充分发挥 自己的优势而不会受制于人，两家合作伙伴的优势又可以 弥补联
46、想的不足。在第一阶段这是一个成功的策略，但是 在后期，这一组策略确劣显不足。由于在国际市场进入时 受制于人，与国际公司合作但是不是合资，这使得合作公 司在后期利润不足情况下不愿在合作，导致在后期发力不 足。联想可以借助宏基的成功经验，与当地公司合 资，共同承担风险，共享利润，以加强地缘结合，在当地可以赢得更多的顾客，同时也有了一把保 护伞。同时，联想可以不过分注重欧美和日本市 场，将下一阶段的重心移到发展中国家去。以抢 占这些国家的市场。创业时期资金紧张，宏基制订了“节俭”的行 为规范并且在公司中创造了一种危机感的气氛，在“穷人的哲学”这一理念的指导下，宏基公司 仅为满足当时的需要而租房办公，
47、以至于在后来 的二十多年里办公地点搬了30来次。,2.加强品牌的策略宣传 联想在并购IBM的PC业务时，是借助IBM的品 牌定位和知名度。IBM是PC的鼻祖，一直是美国 人心中的骄傲，硅谷精神的旗帜，就像联想电脑 在中国人心中的地位一样，在拥有了IBM“Think”的“金字招牌”之后，联想要寻求全球品牌价值 的进一步提升，从战略管理的角度，其首先必须 具有高瞻远瞩的战略眼光，实施先进的品牌战略 管理。,3 经营管理方式上面的改进策略 联想长期以来海外投资不足，宣传不到位。在仅有的海外宣上面就是在2004年联想签约成为国际 奥委会的顶级赞助商，在都灵冬奥会以及2008年北 京奥运会上也出了一下风
48、头，也让世界开始熟悉 LENOVO这个标识。不过，北京奥运会尚未预热，联 想就早早宣布不再续约国际奥委会顶级赞助商。无 论是在奥运圣火海外传递过程还是北京奥运会期间，联想都似乎不愿投入大量资金进行宣传。这在一定 程度上面导致后期宣传的滞后。无法在国际市场上 面取得较大成就。同时，联想的海外投资管理方式也有一些 不足，由于下放权力的不足，导致一些在海外 的决策上面的滞后。海外管理人员在市场有所 所以，联想应该加强其品牌的国际宣传，同时放宽国际管理人员的权力，变化后，在作出决策都要与联想总部联系，后 使其能够在国际市场上，在应对国际变 有联想总部决策拍板。者相比于海外的多变市 化是能够及时作出决策
49、，而不是在等总 部下达决策，来决定国际市场的最终决 场，总部人员不一定能够了解详细情况，同时 策。,4 经营价格方面上的策略 但是，联想在进入亚太市场（除日本外）时，宏基在国际上的成功的一点也是由于其在价格策略 是以较高的价格进入，这加剧了与当地PC生产上 上面的成功。比如说其在进入亚太市场（除日本地区 的竞争，同时，又由于，品牌形象不如惠普、戴 外），由于地缘结合其价格相对较低，所以很容易进 尔等，市场占有率就相对较低。同时在进入日本 市场和欧美市场时，价格相对于惠普、戴尔等国 入其市场，同时，在进入日本市场和欧美市场时，又 际品牌较低，但是，在当地人们的消费观念是价 较高的价格价格进入，从
50、而摆脱了中国制造业的尴尬，格高的才是好的产品，所以联想才会败下阵来。因此，联想在价格方面应该做出一些调整，同时 与惠普、戴尔等国际巨头拼得一份市场，并最终站稳 注意当地的消费习惯，争取拥有价格方面的优势。,5 分销渠道和物流运输上的策略 宏基利用与当地生产商地地缘结合，利用他们密集的 经销网络从而降低了其生产成本，从而使其有了成本优 势，即可以与人拼价格，又可以以高价格高回报来提高 经销商们的热情，使他们来充分开拓市场。反观联想，在前期，其国外没有生产基地，所有产品 均是从国内发出，在物流上面浪费了时间和金钱，使其 成本较高。在这方面，我们认为可以学习戴尔的全球化 仓储模式，即采取网络订货模式
