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1、QCD改善一般原理与基本方法,QCD改善推进部宿文丽,QCD改善一般原理与基本方法,连连看,B,C,B,C,A,A,有什么启发？-抛弃固有观念、以智慧取胜.,QCD改善原理与一般方法,QCD的含义Q-QUALITY(质量),百分之百保证客户必需的质量,向用户提供其满意的服务。C-COST(成本),用最少的成本提供具有优良品质的服务,使其在市场上具有很高的性价比,具有很强的竞争力。（班组最大的消耗是哪类？有什么？）D-DELIVERY ON TIME(交货期),在必要的时间,向客户提供必要的服务和产品。,什么是客户必需的质量？我的客户是谁？我需要保证的质量是什么？,QCD改善原理与一般方法,客户
2、在寻求多种类、多样式、更高品质的QCD！如果从这些方面不能应对，企业就会失去信用而且不能长久存在下去！从客户的眼光来看，他们对企业产品/商品（服务）的需求是什么？商品【产品、服务】的QCD Q 性能、魅力、安全、持久性、外观 C 合理的销售价格 PRICE=成本利润 D 尽快将新商品【服务】推向市场，在希望的时间内 交货！顾客满意度=,商品质量+遵守交货期+售后服务,价格,=,销售量,QCD改善原理与一般方法,班组的QCD是什么 Q 工艺文件规定的质量保证项目 C 投入最少（人工成本、物料消耗、设备稳定运行）D 遵守交货期,列举班组成本高的现象，您有什么好办法低减吗？,QCD改善原理与一般方法
3、,企业要寻求内部全面的业务改善！整个供应链也要开展价值流的系统改进！,1）市场调查2）研发3）采购4）生产技术、质量保证、设备技术5）制造工厂 生产线 班组6）销售与服务7）财务、人事等支援过程,QCD改善活动把最好的产品、用最便宜的价格、最早地提供给市场；使企业稳定、持续发展、对社会做出贡献、使员工生活富裕的一种全公司活动。,您认为班组的QCD改善活动有什么？,管理（两项主要功能）,维持（维持标准）,改善（提升标准）,高层管理,中层管理,督导人员,作业人员,改进,维持,1、改善内涵,1.1改善内涵1.1.1 主要的改善观念改善与管理,执行标准：干部按程序办工人按工艺干,1、改善内涵,1.1
4、改善内涵1.1.1 主要的改善观念过程与结果“改善”过程为导向的思考模式。,忽视过程会导致改善失败！班组的过程管理主要管什么？,一般来说，好的结果是由于有好的过程；不好的结果是由于不好的过程。要防止变成粗枝大叶式的经营体质和只看结果好坏的经营体质。企业管理追求的就是通过有效的过程管理实现以最少的投入获得最大的产出。班组作为现场的最小单位只有树立“后工序就是顾客”的思想，始终保持生产三要素（即人员的出入、部件状态、工装夹具消耗）处于最佳状态，才能在安全前提下全数保证后工序的Q、C、D。,企业管理追求的就是通过有效的过程管理实现以最少的投入获得最大的产出。班组作为企业最小的管理单元只有树立“后工序
5、就是顾客”的思想，始终保持生产三要素（即人员的出入、部件状态、工装夹具消耗）处于最佳状态，才能在安全前提下全数保证后工序的Q、C、D。,最少的投入获得最大的产出,1.1 改善内涵坚持PDCA、SDCA循环，持续改善,1、改善内涵,提,升,标,准,QDC水平,高,人材培养（将确定的过程进行教育训练付诸行动）；按确定的过程（计划）进行实施;对日常实施情况进行记录。,决定针对于结果的目标/标准；确定实现目标的过程；对实施计划进行风险评估,P（Plan）/S（Standardize）,D(Do),对结果进行测量判定結果是否与目标一致对产生差异的过程的不好之处进行解析,C(Check),对偏离目标/标准
6、的结果进行应急处置;对过程的永久对策进行处置-用标准化来防止后退;对过程的处置结果进行再研讨,A(Action),维持,标准化Standardize,处置Action,检查Check,执行Do,改进,检查Check,计划Plan,执行Do,处置Action,按标准执行,1.1 改善内涵1.1.3 主要的改善观念(续)质量第一三不原则：不接受不合格不制造不合格不流出不合格新三不原则：接受不了不合格制造不了不合格流不出不合格数据化所有的必须量化，建立数据体系。下一流程是顾客内部与外部、顾客。,1、改善内涵,即使一万件产品中只有一件不良，对客户来说也是100%的不合格率。,2.QCD改善内涵,2.Q
7、CD改善内涵,为提升QCD水平而进行的改善活动。2.1.2 QCD改善的目标,对后工程所必要的品质做全数保证,对后工程所需要的产品，依必要的时间制作必要的数量,以最少的资源（人、物、设备）提供服务,妥善照顾人员,Q C D M,舍弃全部的固有观念。马上做，勿讲理由。勿以金钱投入作为逃避，要以智慧取胜。找出“真因”，“为什么”五次。改善是永无止境的，要认为现在是最差的。,2.QCD改善内涵,2.1.3 QCD改善的基本要求思想观念和思维方式（意识）领导重视与员工主动参与三现主义与5S水平标准化与PDCA数据化与改善课题自主保全培训,提高生产效率提高制造质量降低内制成本提高劳动生产率实行IE、物流
8、改善活动设备保全、提高稼働率提高投资收益和工厂合理化,2.QCD改善内涵,2.1.4 QCD改善的主要内容QCD改善是日本汽车企业的核心竞争力之一 也是日本汽车称雄世界的秘密武器之一围绕公司生产现场展开:,2003年东风汽车公司与日产公司合作成立东风汽车有限公司，同时在有限公司内部导入NPW生产方式，近年来企业竞争力和获利能力大幅提升。在东风汽车公司的大力支持下，朝柴于2008年系统导入NPW活动体系，全面开展QCD改善活动。,2.QCD改善内涵,2.1.5 QCD改善的三个要点,1)掌握事实抛弃原来的想法！客观看待现场到底发生了什么？,2)群策群力让所有人认识到问题存在。发挥团队精神。实现高
9、质量，低成本。,3)不犯同样的错误1完、源、彻标准化,2.QCD改善内涵,2.1.6 QCD改善的基本步骤,1)现场调查，掌握充分的数据，把握现状。,2)分析、数据整理（哪里不好？百分比，对比差距，多人分析列出原因和问题点,现场实测确认问题）。,3)寻找问题点、课题（关键在于发现和找出问题，用直观的、客观的，数据的证据说话、对比）。,4)解决对策、方案的制定（组织相关人员、部门）。,5)向上汇报提案（总裁、本部长、），确认下达改善计划。,6)执行提案,8)改善成果标准化、规范化、系列化、固定化。,7)执行成果测评，若效果不好回到程序2继续工作。,3.基本原理和一般方法,日产生产方式的基本思想及
10、应有姿态,4、日产生产方式的特征,目标：不懈地追求与客户需求的同期,实现上述目标的手段和方法：不懈地追求课题的显现化和改革,品质同期：制造过程中保证客户要求的品质 三不原则：不接受不合格 不制造不合格 不流出不合格 新三不原则：接受不了不合格 制造不了不合格 流不出不合格 成本同期：消除对客户而言无价值的浪费时间同期：在必要的时候向客户提供必要数量的必要商品、服务缩短商品开发和生产周期，不懈接近客户要求,认识到制造的理想状态和现状的差距，积极地挖掘目前为止不容易体现在表面上的问题点，抓住改善和改革的机会，积极地展开活动。,5.日常管理,评价管理质量的尺子管理项目 只要有企业存在，不论是日常管理
11、还是方针管理，对公司/分厂(处室)/车间(科室)的经营状况进行准确把握是必须的。必须经常对日常（经常性、例行的）应管理项目进行整理,日常管理的思路 为切实做好日常管理，首先是对那些频繁发生的业务进行标准化，交由担当人去做，管理者要做的就是要检查其是否在切实实施。因此，要把握担当人的能力，明确担当业务的资格要求。当能力和资格要求存在差距时，对担当人进行教育和训练是管理者义不容辞的责任。为了明确资格要求，业务的标准化是很重要的。有了标准后，首先就要按标准做，通过检查工作过程，就能发现哪些部分需要进行教育和训练。同时根据情况的不同，标准也必须适时修订。通过标准化，业务的改善也变得容易。当出现结果不好
12、时，就会想到是工作过程的哪个环节出了问题：有无标准？标准有问题？担当人能力不足？找到问题对症下药。重要项目，要用目视管理形式来管理。及时解决当天问题的手段QRQC活动。强调的行动规范就是“一次、源头、彻底”。,【通过标准进行管理】1）标准必须通过标准书的形式书面化 2）为了能够遵守标准，必须进行教育训练 3）标准必须适时修订,【从标准化看问题的原因】1）标准没有规定 2）标准有规定，但不适宜 3）标准很好，但没有按标准做（教育训练问题）,公司要持续给员工个人能够保持成就感、且能提高员工劳动效率的培训。,创造安全而且无论是肉体上或是精神上的负担都比较轻的作业环境。,员工个人也要不断地寻求与自身技
13、能相匹配的工作环境。,6.人员培训,人才的培养对制造来说是绝对不可或缺的、重要的前提。,最终能够形成问题解决能力非常高的“专家集团”。,7.班组管理,班长是生产现场QCD改善的直接组织和担当者。,主要负责班组内作业人员调配、作业标准的编制、人员技能的培训安排、工作负荷平衡、人员轮休、5S活动、作业改善、作业人员评价等。,工厂要建立具有鲜明企业特点的班长负责的班组管理体系。,充分发挥班长监督者的重要作用,规定的事情得到遵守（或者说正在按照标准开展工作、按计划推进）、确认是否处于管理状态、对问题及时处置-这就是管理。,8.标准化,标准化是保持改善效果的关键手段。,标准化的实施与管理的要点标准必须书
14、面化;为了能够遵守标准，必须进行教育训练;标准必须进行改正。,在标准化中发现的不合理的原因标准化不能被决定;标准已经决定了，但决定的方法不好;标准很好，但无法按照标准做（教育训练的问题）。管理方法的标准书应该就是管理项目一览表。,工作的标准化,什么是标准化,为何需要标准化,标准化的进行方法,范本、所有工作的依据、生产活动的基本现在所能想到的最佳、最优的技术进步、技能的提高、通过改善而提高,决定更好的工作方法(标准)、并遵守、改善,按规范工作而未达到标准则为异常 容易发现问题,程序设定生产活动中最基本的标准程序为让人人彻底遵守规范的标准而进行的维持管理活动程序问题的表面化和反馈活动程序为进一步提
15、高生产效率而进行的改善活动,标准改善新标准（持续改善）,什么是标准作业,什么是标准作业,标准作业的四要素,不但遵守目标设定的质量、交货期、成本而且能确保安全的最佳作业方法,作业程序 如何提取零部件、如何搬运到安装位置、如何安装等 一连串的程序 作业量 熟练工作人员进行标准作业所需时间标准库存 按作业程序反复作业所需最低限度的库存要 点 为确保建立质量 安全 及作业上的方便所需要素,9.建立基于数据的评价体系,数据化是管理透明化的基本要求。所有的工作能用数据表示的必须用数据表示,各项工作都要有一套评价标准，最终结果也是用数据表示。同时，要应用相关的管理技术,在以物流为切入口的改善方面，用JIT,
16、在以设备的可靠性为切入口的改善方面用TPM,个别问题的分析用SQC,10.落实管理过程的“五现主义”,现场立足于现场解决问题,现物看现场的实物状态,现实处理现实的问题,原理依据原理解决问题,原则按原则处理问题,有效的管理,11.改善的十条基本精神,一、抛弃僵化固定的观念；二、过多地强调理由，是不求进取的表现；三、立即改正错误，是提高自身素质的必经之路；四、真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生；五、从不可能之中，寻找解决问题的方法；六、只要你开动脑筋，就能打开创意的大门；七、改善的成功，来源于集体的智慧和努力；八、更应该重视不花大钱的改善；九、完美的追求，从点滴的改善开始；十、改善是无止境的
17、。,12.阻碍改善的十大主义,二、工作推之却之，一切都办不到主义；,一、不思进取，安于现状的盲目乐观主义；,四、遇难而退，丧失信心的悲观主义；,五、得过且过，患得患失的惜力主义；,三、工作责任心差，但求平安主义；,六、明哲保身，但求无过的好人主义；,阻碍改善的十大主义,十、总说别人不好，推卸责任的责他主义。,七、天下太平，没有危机意识的公司安全主义；,八、坐井观天，自我独立的漠不关心主义；,九、少贪事，绕道走，免惹麻烦主义；,班组QCD改善活动的要点和注意事项,各级领导要重视班组建设，在“领”的同时，更要突出“导”的作用，尊重和培养班组长，提高班组长综合素质，使班组长真正起到“兵头将尾”的作用
18、；组织内要养成用数据说话的管理习惯，同时建立相应的评价机制。要引导班组长准确记录日常质量、成本、交付、设备运行等方面数据，真实暴露班组日常过程的问题，这是班组开展QCD改善活动、全数保证后工序质量的基础；各管理层级要建立PDCA管理循环机制，要准确设定各目标、对策的评价尺度管理项目，同时保证各层级管理项目的对应性、统一性。管理项目是开展良性PDCA循环的基础；,班组QCD改善活动的要点和注意事项,职能部门要切实实践“两原三现”的工作原则，引导班组长活用帕拉图等QC工具分析不合格的现象和程度，直至找到真因，要配合班组开展源头改善；为确保班组管理PDCA的良性循环，要引导班组开展目视管理。目视板作为班组建设的依托可以使班组所有成员看到本班QCD水平、改善的成果和存在的问题，一旦目标与现状出现差异，有利于相关方充分重视并立即采取对策。培养优秀的班组长、打造健康向上的班组，是班组建设的主要目标，也是朝柴强健体质的有效方法。在今后的QCD改善活动中，我们要以科学发展观为指导，理论结合实际，持续提升朝柴班组建设水平。,谢谢！,
