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1、特变电工公司人力资源发展与绩效提升咨询方案,目录,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、x相关咨询案例举例六、x管理咨询简介,特变作为中国变压器行业首家上市公司，中国大型输变电产品的生产制造和国际工程总承包企业，近几年发展迅速，成为业内的龙头企业,作为新疆维吾尔自治区“十五期间”重点扶持的五家创建百亿企业集团之一，公司先后荣获全国五一劳动奖状先进集体、中国企业管理杰出贡献奖、全国重合同、守信用先进单位、国家级精神文明单位及全国机械工业企业核心竞争力百强企业等荣誉。公司经营范围涉及变压器、电线电缆、新能源、新材料、房地产等多项领域，输变电产品的
2、产销量、净利润、人均利润率、人均劳动生产率等指标均居全国同行业首位。公司每年以50%以上的发展速度递增。主导产品已销往全国31个省、自治区、直辖市，广泛使用在西电东送、西气东输、三峡工程、奥体中心、北京、广州、上海地铁等国家重点工程，并远销阿联酋、加拿大、苏丹、澳大利亚等24个国家和地区。2002年公司实现工业总产值22亿元，利润总额1.4亿元，出口创汇4000万美元。到2007年，特变电工将力争实现变压器产量达7000万千伏安、电线电缆产销50亿元，特变电工输变电主业年销售收入过100亿元的目标。,快速的发展也使特变面临着管理方面的问题，其中问题之一是需要建立核心岗位素质模型，找出人员素质现
3、状与期望间的差距，实现人岗匹配,x初步判断,核心岗位缺乏有效的素质模型,人员素质评价无参照标准,管理输出与人才短缺,由于缺乏对核心岗位的详细有效的素质模型，招聘甄选等重要工作面临困境,公司希望进行任职者评价以确定人岗匹配程度,由于飞速发展和管理输出，高中层核心岗位人力资源出现短缺,通过素质模型的构建和核心岗位接替培养计划逐步解决人力资源供需缺口,根据关键岗位素质模型建立人员素质评价系统，对公司的人岗匹配提供技术支持,通过核心素质模型的构建为招聘、甄选等重要环节提供支持,问题来源,问题描述,解决建议,问题之二是绩效管理系统流于形式，激励性不强，与公司战略目标支持度不大,x初步判断,绩效激励机制,
4、绩效管理循环,绩效评价体系,绩效结果与报酬激励挂钩程度不足，没有规范化的员工激励体系，差距过小，力度不足,绩效管理循环中前期设计与控制不足，绩效指导与改进缺乏方向性，尚未实现整体的绩效循环,绩效评价体系对整体战略牵引不足，评价过程流于形式，方式单一，部门间缺乏科学的调整方式,建立全面绩效管理体系，确立可操作性强，多维度的绩效评价方法，并进行指标设定,建立全面的绩效管理循环，并通过素质模型系统与人员招聘与甄选，员工培训发展与人力资源规划结合,将绩效激励机制与现有报酬体系联系起来，建立高水平的激励体系，提高激励力度,问题来源,问题描述,解决建议,问题之三是公司根据现有需求，立足未来对企业培训与职业
5、生涯管理提出了更高的要求，企业大学的设立更使原有人力资源开发体系亟待提升,x初步判断,员工职业发展,培训方案,问题来源,问题描述,解决建议,公司希望帮助员工进行职业发展设计，使员工与公司一同成长，并满足公司发展的需求,现有培训体系缺乏对绩效提升明晰有力的支撑，培训工作系统性不强，具有一定随意性,设计与特变组织结构与人员素质相结合的，战略导向的培训需求分析、设计与评估体系,在素质模型与人员测评的基础上，设计员工职业发展道路，并完善关键岗位的人员替补与开发计划,企业大学运作方案,企业大学目前硬件设施初步成型，但课程的设计选择等软环境缺乏,根据人力资源培训开发体系及组织与人员特征设计符合特变实际的企
6、业大学日常课程运作系统,通过x对以上问题及其解决方案的分析，提出本项目的目标是以人员发展与绩效提升为目标的六大解决方案,素质模型,绩效管理,培训管理,职业生涯,招聘甄选,企业大学,人员发展绩效提升,建立以素质模型和绩效提升为基础的培训需求评估、培训实施流程管理与设计、培训效果评估循环,建立以素质模型和绩效提升为基础的培训需求评估、培训实施流程管理与设计、培训效果评估循环,在战略目标与素质模型的基础上构建全面绩效管理体系，并提供评价方案,在素质模型与人员测评的基础上，设计员工职业发展道路，并完善关键岗位的人员替补与开发计划,以素质模型为基础建立结构化的人员招聘与员工选任机制，为职业生涯管理与人力
7、资源开发提供支持,根据战略与文化梳理及行业研究提取特变核心素质模型，职群素质模型、岗位素质模型,目录,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、x相关咨询案例举例六、x管理咨询简介,在组织资源的独占与差异化使用越来越难的竞争环境下，企业核心竞争力来自哪里？人力资源管理中的种种矛疑问如何解决？,什么样的人适合进入本组织？,高能力为什么不等于高绩效？,“人岗匹配”如何实现？,优秀绩效的来源是什么？,优质的产品与服务？,市场拓展与开发？,比对手更低廉的价格？,财务获得？,研发过程技术创新？,核心产品技术流程？,持续的竞争优势？,x将按照如下六个部分思路
8、为新疆特变电工股份有限公司提供咨询方案，另外，x还将协助进行方案的实施工作,梳理诊断,职业生涯,招聘甄选,培训管理,绩效管理,素质模型,在战略目标与素质模型的基础上构建全面绩效管理体系为绩效管理体系提供多维度的评价方案，包括对各部门与各核心岗位,建全基于发展战略与人力资源规划的职业生涯管理体系设计员工职业生涯发展道路为核心岗位建立人员替补与开发计划,建立特变组织核心素质模型，职位类别素质模型与核心岗位素质模型根据核心岗位素质模型对公司部分核心岗位认知者进行人员素质评价,建立基于绩效评价与人员素质开发的培训需求诊断、培训设计、培训效果评估体系提高培训体系对绩效目标实现的支持并为未来发展提供人员基
9、础,设置体现岗位素质要求，并与战略相联的人员招聘管理体系建全基于素质模型与职业生涯管理的岗位选拔聘用体系,通过对企业发展战略与文化的梳理，为人力资源各项工作提供支持通过管理诊断了解现有人力资源管理体系中存在的不足,企业大学,全面综合整体人力资源开发与绩效提升体系，设计适合特变企业大学的课程分析设计体系,第一部分：x公司将对特变的的梳理诊断主要包括战略目标方案梳理、文化梳理、核心竞争力与能力差距分析，管理诊断与评估,梳理诊断,职业生涯,招聘甄选,培训管理,绩效管理,素质模型,通过对企业发展战略与文化的梳理，为人力资源各项工作提供支持通过管理诊断了解现有人力资源管理体系中存在的不足,企业大学,企业
10、远景目标与战略方案梳理、企业文化的梳理、核心竞争力与能力差距分析及管理诊断作为咨询方案设计的基础结合为一个整体,确定增长方式,评估增长的准备情况,战略明晰文化梳理管理诊断,核心竞争力,远景目标和可选择的方案梳理,企业文化梳理,能力差距分析,管理诊断与评估,行业研究,第一步：核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在，x将对特变的核心竞争力进行分析,几种竞争优势来源,资产,战略性资产,能力,核心竞争力,举例:,竞争价值:,石油供应商的高产油田技术专利,易于取代 例如：竞争对手对相应技术申请专利或通过资源外包获得规模效应持续期较短 客户、技术以及分销渠道的变化使即得优势很快过时,本田公司具有开
11、发并不断将高效发动机技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地车等产品整合起来的能力,因为是一种无形的根植于员工和组织之中的能力，所以难以模仿能够超越现有产品或业务的定义的范围，对变化作出回应,针对特变提出的“提高企业盈利能力和核心竞争力”的目标，首先应考察价值实现所需能力,特变目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？,能力平台,营运能力,增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,资产运用效率,技术专利,品牌,政府关系,互补关系,研发,生产制造,销售与服务,但在组织资源的独占与差异化使用越来越难的竞争环境下，人力资本与组织资本的整合，是形成企业价值转化的系统能力，获得持
12、续核心能力，保持竞争优势的唯一途径,People,Systems,核心技术产品技术技术创新,流程高效流程流程改进,价值风险管理价值创造,关系员工关系合作伙伴关系,人力资本,社会资本,组织资本,持续的系统整合与学习改进,人与系统的整合,国际水平的百年老店,第二步，x将对特变电工进行企业使命、远景与战略目标澄清，进行战略与企业文化梳理,愿景：希望未来成为什么样的企业。使命：企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务。战略：企业对于它未来的 一种选择。（选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置）目标体系：是将战略转换成明确具体的、可以测度的业绩目标。（包含：长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系
13、）实施方案和策略：为实现目标体系而制定的具有长期性和连贯性的行动纲领。（包含：组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围。）企业文化、价值观：企业持续经营的载体，企业伦理道德的底线。,愿景,使命,战略,目标体系,实施方案和策略,企业文化、价值观,根据x管理战略模型，特变目前处于外部成长性发展战略时期，采用集中性多样化为主的扩张行为,变压器,电线电缆,紧缩战略,专注战略,内部成长战略,外部成长战略,新能源,新材料,房地产,通过购并活动进行扩张积极开创新事业及顾客层进行技术与管理输出产业链平行与垂直整合相结合,扩张特征,以变压器与电线电缆为核心提供同性质与相关产品以集中性为主逐步具有
14、多样化集团特征,集中度特征,扩张速度,扩张集中度,第三步，x将从素质的角度对特变的企业文化进行梳理,例：,从素质的角度分析组织文化，是那些因素带来了组织过去的成功？,为组织制定基于能力的远景规划，确保这些信条能够反应核心能力,分析公司的领导层，进行素质项分析，找出领导层中具有的特定文化特征,培养符合优秀组织文化要求的中高层,制定传递优秀企业文化的策略，运用组织文化与人力资源的各种策略,不断进行评估，并制定新的策略，为文化传递与再生提供支持,帮助特变梳理适合企业发展历史与现状要求的企业文化,公社型文化在动态、复杂的环境下，需要多部门协同工作、互相学习,网络型文化公司长期战略较为稳定明确局部的市场
15、知识是取得成功的关键,分裂型文化在高度依赖付酬换取外部计件工作的制造企业某些专业组织，如咨询机构、法律事务机构虚化了组织形式的组织,利益型文化公司所处竞争环境清晰公司目标明确且可度量公司经营环境发生迅速而剧烈的变化,高,低,高,低,团结一致程度,人际关系的和睦程度,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,第四步，全面了解特变的经营管理现状尤其是组织管理体系和人力资源现状，做出管理诊断,企业组织及管理：发展战略组织架构权力分配业务流程计划，信息和控制系统,人力资源方面：人员基本结构员工素质结构绩效管理体系激励水平与结构员工开发培训体系研发销售队伍建设,营销方面：分销渠道市场占有率
16、广告效率顾客满意度产品质量服务声誉营销投入产出,财务方面：边际利润债务权益比库存比率投资回报资信级别,生产方面：生产地地理位置设备利用率采购系统/供应链质量控制产量/效率,研发方面：基础应用研究开发能力科研项目新产品开发技术开发,在特变快速的集中性外部扩张过程中，人力资源管理与发展工作面临总部与子公司之间资源整合与快速提升现有资源以适应发展速度的双重困境,双边组织对于人力资源管理与发展的关注与支持,可能影响特变人力资源整合与提升的七大问题,整合后人力资源管理发展应如何支援新的组织目标,整合后组织对人力资源管理与发展提出的新要求,管理团队实现公司目标的需求与HR现状之间的差距,管理输出水平在何种
17、程度上存在不足与缺陷,整合背景，如购并活动对整体产业全貌的影响程度,整合后的规范模式，包括组织、文化、行为规范,第二部分：x为特变建立的素质模型是将整个人力资源开发与管理串联成一个有机运作整体的“粘着剂”,梳理诊断,职业生涯,招聘甄选,培训管理,绩效管理,素质模型,建立特变组织核心素质模型，职位类别素质模型与核心岗位素质模型根据核心岗位素质模型对公司部分核心岗位认知者进行人员素质评价,企业大学,素质模型是组织高水平业绩的来源，支持人员发展实现战略的重要基础，也是组织中通用的传达有关高绩效行为的“语言”,各层级管理人员的素质模型在行业特征、企业特征、职业特征上权重不同，中高层管理人员的素质模型架
18、构必须建立在对企业战略与文化把握，及相关的行业了解基础上,企业特征行业特征职业特征,行业特征企业特征职业特征,职业特征企业特征行业特征,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,x将运用多种分析技术分三个阶段对特变电工高层进行素质模型的构建,项目启动职责绩效整理,建模材料收集分析整理,编码建模验证测评,-框架整理,-项目启动,-访谈调查,-职责整理,-绩效样本,-材料整理分析,-主题专家讨论,-问卷调查,-行为事件面试,-评测中心实施,-素质辞典编码,-评测中心设计,-沟通定稿,-模型验证,x经过长期的研究与实践开发，建立了代表国际先进水平的中国企业专用素质模型库,核心素质,分类素质,岗位素质
19、,x的核心素质模型库包括如下几大行业：制造业、房地产业、金融业、食品业、信息传媒业,x的职群素质模型库包括如下几大职群：市场类、专业技术类、财务类、行政类、服务类、生产操作类，及其子类,x特别建立了管理类职位基层、中层、高层三级岗位的素质模型库,行业特征,职群特征,层级特征,其中根据前期战略文化梳理及行业研究，将依照特变电工实际对x标准化素质模型调查诊断问卷（OCM）进行再设计与运用，该问卷具有三大特征,以通用素质模型库为基础以各类素质的行为特征为核心通过评价者对行为的评价实现对组织核心素质期望值与实际情况的把握,以评分表及检点表的形式出现问卷的标准化通过期望值与实际值之间的对比计算特征分值，
20、具有客观性,针对具体企业情况量身定做，在标准化的基础上充分做得个性化对答题者的培训简单快速,通过标准化的素质模型提取技术，参考x素质模型库，形成由通用素质库、分类素质库、岗位素质库三大类组成的特变电工素质模型辞典,核心素质（由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，这些素质是作为一个整体运用到组织中，一个组织要想成功，整个组织就应该具有什么样的优势）,通用素质库：,核心素质职群素质角色素质（具体岗位要承担的角色或任务决定的的素质）,岗位素质库：,核心素质职群素质（不同职群员工具有的素质特征，其之间的差别是由不同类别工作的工作特征与要求不同带来的）,分类素质库：,x自行开发的“四加一”核心素质模
21、型框架，将为特变通用素质建立提供有力支持，并针对客户所处的不同行业与企业战略与文化进行细化,核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应该具有的优势，也就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素质（或能力）。,x在模型框架的基础上建立了十二大项四十一小项的素质模型数据库，为特变电工素质模型架构提供强有力支持,核心价值观与文化,价值创造与流程,沟通口头表达能力书面表达能力倾听能力反馈能力多样性导向人际理解力,团队组织能力合作能力授权能力指导能力激励能力,影响目标说服关系建立责任感可依赖性,个人效能坚持力自我控制能力自信力自我发展能力组织承诺,情景处理主
22、动性适应力创新能力应变能力问题解决能力压力管理,认知自我认知能力概念思维能力分析能力判断能力,信息收集信息收集能力,规划计划能力 战略规划能力预见能力,决策决策能力,价值创造-客户导向-商业意识结果导向,流程控制成本意识质量导向安全导向时间管理能力技术技术应用能力,人员激励与管理,个人效能与驱动,战略规划与管理,对每个素质要项进行定义、行为特征指标描述,影响力：通过说服、劝诱，或运用资料、具体范例、数据事实以及证明过程等来支持自己的观点，试图影响他人的思想、情感或行为的能力。行为特征指标：预先考虑到一个行动或细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响诉诸理性、资料、事实和数据利用具体事例、视觉辅
23、助材料、示范说明等组成联盟，成立“幕后”支援从容而谨慎地提供或保留咨询，以获得特定效果利用团体管理技巧领导或管理一个团体,例：影响力,各项素质将进行等级划分与各等级强度详细定义,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,8,8,能针对特定情况设计复杂的影响策略，例如利用事件之间的间接影响连锁反应，或改变组织结构以鼓励想要的行为；利用复杂的政治手段达成目标,7,可利用专家或第三方造成影响，或采取三个不同的行动或提出负责、经过策划的论据，组成政治联盟，通过“幕后”资源从容谨慎的取得信息，以获得特定效果，能够运用团队管理技巧领导或管理一个团体,6,采取两个以上的设计好的步骤以造成影响，每个步骤都配合特定
24、关注，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并预做准备,5,通过设计戏剧性的行动，以身作则，战士想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性行动，以便职责一个特定的冲击,4,推算一个人行动或言语的冲击，调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益关系和层级，预先考虑到一个行动或其它细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响,3,采取一个两个步骤的行动劝诱，但对对方的层级和利益的配合度不明显，包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论会议中提出两个以上的论据,2,可以做出单步骤简单的行动劝诱，但并不根据对方的层级和利益选用相应的方法去影响他人,1,有影响他人行为和思想的意图，但
25、未采取行动；希望对他人有影响力，但只表达了对名誉、地位、外表等方面的关切,0,没有或不适合展现任何影响或劝诱他人的意图,-1,只关心个人的地位，不考虑组织利益，追求个人权力最大化,例：影响力行为分级,部分素质要项将附带该素质影响的幅度,例：影响力幅度分级,1,2,3,4,5,6,7,8,9,9,国际间政府的、政治的或专业的组织,8,国家级政治的、政府的或专业的组织,7,省级政府的、政治的或专业的组织,6,市级政府的、政治的或专业的组织,5,大型企业或组织,4,中型企业或分公司,3,部门内部,2,工作单位或团队,1,个人,在分类素质库中，将在特变电工通用素质的基础上建立各职位类别素质库,例：人力
26、资源类各层级岗位在人际意识素质项下素质层级行政职群里人力资源类岗位在价值创造与管理素质框架下必备的素质模型等级，为权重,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,专员,经理,总监,专员,经理,总监,专员,经理,总监,专员,经理,总监,计划和组织压力管理主动性/责任感团队工作能力,在岗位素质库中，将在企业通用素质库与分类素质的基础上建立各岗位素质库,细分为准入、胜任、绩优三个范围,例：人力资源类各层级岗位在人际意识素质项下素质层级,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,专员(1-5级)经理(4-8级)总监(7-9级),准入,胜任,绩优,组织进行内外部招聘时要求应聘者具有的最低素质等级
27、要求,能够顺利完成该职位工作，达到一般至良好绩效标准所要求具有的素质等级要求,达成优秀绩效水平所需要的素质等级要求,岗位素质库的范围划分将成为特变人力资源各项工作的依据之一,准入,胜任,绩优,在多方面考察的基础上可作为晋升依据为激励薪酬发放提供依据为培训与员工发展工作提供方向指导为绩效管理提供方向指导,在多方面考察的基础上可作为转正依据为薪酬发放范围确定提供支持为入职培训工作提供指导为员工职业发展提供依据,可作为招聘工作的重要工具为绩效管理提供基础支持为人力资源规划工作提供基础支持为内部转岗提供依据,第三部分，x将为特变构建与人力资源管理与开发各模块紧密相连的全面绩效管理体系,梳理诊断,职业生
28、涯,招聘甄选,培训管理,绩效管理,素质模型,在战略目标与素质模型的基础上构建全面绩效管理体系为绩效管理体系提供多维度的评价方案，包括对各部门与各核心岗位,企业大学,绩效管理体系与人力资源其它模块关系密切，可作为统一的整体为企业绩效提升服务,基础成分,备选成分,业务战略与目标,组织使命与指导原则,成功所需素质,甄选体系与程序,岗前培训体系与程序,目标设定体系与程序,个人发展计划体系,薪酬激励体系,绩效审核与反馈,人员接替规划体系,职业生涯管理,培训开发体系,x将为特变建立以绩效分析与反馈管理、绩效考核KPI指标评价体系、素质与行为标准考核体系三为一体的整体绩效管理系统,第一，x将对特变的绩效结果
29、进行分析，作为整体绩效管理的基础，寻找绩效差距的原因并设计正确的解决方案,业务需求,运营结果,岗位绩效,1.应该做到,2.应该做到,4.实际状况,3.实际状况,5.影响工作表现的环境因素,因果关系,内部原因,外部原因,差距,差距,销售额千万元,研究客户,大循环销售技巧,提交客户需要方案,小循环销售技巧,提交方案不能满足客户需要,销售额0.8千万元,对业务需求关注不足,业务流程不畅通激励机制不健全,缺乏综合信息流通系统与必要的销售技巧,竞争对手降价压力,缺乏对绩效结果的系统分析，不良的绩效结果往往简单归结为工作能力或工作态度,绩效差距来源分析,2.当员工的绩效水达不到预定标准时，管理者应该从外部
30、环境、组织支持、员工内部因素甚至是绩效标准本身以及绩效结果测量可信度上多方面找原因,1.工作能力或工作态度只是有可能导致绩效差距的部分原因，培训及解聘并不一定能解决问题,绩效管理是管理者最基本的职责,3.解决绩效差距的方法也应该是综合方法，包括从组织上、环境上解决问题，通过员工培训等方法提高工作能力，等等,不同的人力资源战略可能导致评价的内容、标准和方法的不同，绩效结果的运用方式也不同,奖金 业绩 调薪 忠诚 晋升 能力,不同的绩效结果运用,不同的人力资源战略,根据不同的人力资源战略确定不同的绩效结果运用办法,根据绩效分析与反馈，x将为特变建立绩效管理与人力资源其它模块的连接,绩效评估矩阵,需
31、要提高,达到要求,榜样,榜样,达到要求,需要提高,工作业绩(产出指标),素质(投入指标),投入,产出,转化过程,态度,业绩指标,能力,全程绩效管理,第二，x为特变建立绩效考核的指标体系，该体系将作为绩效管理的基础，其对象分为部门绩效、流程绩效和个人绩效,该指标体系可分为以动态KPI指标体系、静态职责指标体系两者形成的综合考核指标体系，并与绩效管理循环相联系,绩效评价面谈,制定绩效改进计划,绩效改进指导,工作绩效评价实施,战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别,战略导向的,KPI,指标体系,一般的绩效考核体系,假设前,提,假定人们会采取一切必要的行,动努力达到事先确定的目标。,假定人们不
32、会主动采取行动以实现目标；,假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；,假定制定与实施战略与一般员工无关。,考核的,目的,以战略为中心，指标体系的设计,与运用都是为战略服务的。,以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控,制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。,指标的,产生,在组织内部自上而下对战略目,标进行层层分解产生。,通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生,的。,指标的,来源,来,源于组织的战略目标与竞争,的需要。,来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。,指标的,构成及,作用,通过财务与非财务指标相结合，,体现关注短期效益，兼顾长期发,展的原则；指标本身不仅传达了,结果（“
33、,what,”），也传递了产生结,果的过程（“,how,”）。,以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去,绩效的评价（“,what,”），且指导绩效改进的出发点,是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略,需要脱钩。,收入分,配体系,与战略,的关系,与,KPI,指标的值、权重相搭配，,有助于推进组织战略的实施。,与组织战略的相关程度不高，但与个人,绩效的好,坏密切相关。,内容关键,首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比
34、例明确下来,对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等,将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度,每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人,KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容,KPI指标体系包含四个步骤，即确定指标、设计评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程,KP
35、I指标由x项目组与特变电工股份有限公司相关人员合作共同确定,x项目成员,人力资源部成员,考核人,被考核人,被考核人KPI指标,KPI指标确定过程,KPI指标确定方法,KPI（Key Performance Indicators）即关键业绩考核指标确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容,绩效指标设计的六大着眼点,标准类型,指标特点,标准内
36、容,硬指标类考评标准,易于量化的指标,对于易量化的硬指标需列明计算公式,描述类软指标标准,工作内容比较杂，各部分工作内容相关性不大的基层员工,通过详细描述被考评岗位该项指标日常工作开展方式确定“优、良、中、差”的评分标准,报告类软指标标准,对中高层管理人员考评某项信息处理工作量较大的工作,通过明确报告内容及报告衡量因素来判断此工作完成情况,扣分类软指标标准,对于基层员工，如有处理报表、文档、货物等工作的软指标,可以采用扣分类软指标，通过明确错误或不及时一次扣分多少来评价工作完成情况,投诉或满意度类软指标标准,对于需要同其它岗位频繁沟通的工作内容,以投诉次数及满意度为准，但需要明确有效投诉标准或
37、服务满意度数据来源,完成率类软指标标准,对于明确规定需完成工作时间要求及质量标准的工作内容,需要了解该岗位是否有工作记录及任务完成的标准,关键业绩绩效考核指标分解举例,人 员,学习,能力,员工满意,人力资源系统/程序,员工质量/素质,任职资格,平均水平,绩效,改进,员工满意,综合指数,优秀员工,的稳定性,前摄人力,计划,招聘效率,与效果,绩效管理体,制的有效性,HR信息,系统,公司级KPI,部门,KPI,子部门,KPI,层,层,分,解,资格认证,人员比率,帮助达标,人员比率,人均培训学,时数,培训效果评,估,人均培部成,本,内部培训资,源建设,培训满意与,改进,培训档案建,立及维护,绩效改进考
38、核,成绩,KPI水平提高,率,下岗人员比率,员工累计离职,率,员工缺缺勤率,员工内部流动,率,人工成本水平,人均成本水平,人均产值水平,人事服务,满意度,内部投诉,次数组织,氛围变化,程度,合理化建,议人数,惩处合理,性,优秀员工离,职率,优秀员工内,部流动率,优秀员工职,务晋升率,优秀员工任,一职平均年,限,计划完成,及时性,计划执行,控制度,计划系统,性战略性,年审,人均招聘成,本,招聘计划完,成率,招聘服务满,意度,新员工离职,率,用人单位满,意度,一次招聘有,效性,人力资源管,理制度有效,性（包括招,聘、内部调,配、培训、,绩效考核、,薪酬、任职,资格、荣誉,激励等,系统数据一,次输入
39、准确,性及维护及,时性,系统兼容,性、数据一,致性,系统弹性、,柔性,系统维护成,本,合理要需求,及时支持率,绩效考核目标的设立因考核对象的不同而不同，x将根据考核对象工作特征差异选取不同的考核指标,中基层部门主管：绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：工作量+准确性 应急性工作人员：工作量+高压线,结果,行为,高层,中层,基层,另外，作为关键业绩指标体系的补充，x将确定以职务职责与行为要素为核心的静态考核指标体系,KPI指标体系是与企业经营战略相联系的动态考核指标体系；职务职责为核心的静态考核模块
40、是针对各岗位应该完成的日常职责确立的考核指标体系，是KPI指标的补充,标准建立原则源于工作：标准的内容及级别划分都从分析实际工作而来，而不能仅从技能本身进行推理结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量减少为获资格而额外增加的工作牵引性：标准的内容是对任职者成功行为的提炼，是保证任职者获得高绩效的行为指导，能够提高员工的日常工作，不断地学习和提高。,1、时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限。2、数字化指标：有关质量、成本或其他方面的量化要求。3、描述性指标：如有关质量、服务和其他方面的描述性要求。,绩效管理体系中的行为要素与知识技能评价系统将与素质模型紧密相连，体现关键绩效素
41、质行为特征等级要求,标准项（考察点行为特点或结果）,x将为特变提供考核结果修正技术与考核结果划分确定技术，力求达到公正公平,分数划分,根据考核分数结果进行考核等级划分,强迫分布,根据正态分布的原理进行强迫划分，从而确定考核等级，并为末位淘汰提供支持,宽严修正,为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同，因此，需要对评价结果进行统计修正,部门修正,由于各部门确实存在绩效水平、工作量、战略目标贡献度方面的差异，因此必须在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保公平。,在三位一体的考核体系建立后将通过一个计划、实施、考核、结果使用的过程，推进组织内的沟通互动，实现绩效考核评价之外的激励效果,绩效计划,1
42、、明确岗位职责2、确定岗位目标3、制定个人工作计划,1、定期考核2、指导与反馈,绩效考核,结果使用,1、绩效奖惩2、确定个人发展目标3、明确个人改进方向,绩效实施,1、日常监督与提醒2、指导与沟通,绩效考核为逐级考核关系，赋予管理者对下属的监督考核权力，也要求管理者履行日常的绩效管理职责，形成全面顺畅的绩效通路,被考核人员或组织,相关部门,相关部门,隔级上级,被考核者的直接上级,审核,考核,结果确认,申诉,人力资源部进行协调,第四部分，x将为特变建立体系岗位素质要求，标准化的人员招聘体系,梳理诊断,职业生涯,招聘甄选,培训管理,绩效管理,素质模型,设置体现岗位素质要求，并与战略相联的人员招聘管
43、理体系建全基于素质模型与职业生涯管理的岗位选拔聘用体系,企业大学,x将为特变建立基于素质模型的标准化招聘体系与流程,第五部分：x将为特变建立基于战略发展目标的职业生涯管理体系与重点人员替补计划,梳理诊断,职业生涯,招聘甄选,培训管理,绩效管理,素质模型,建全基于发展战略与人力资源规划的职业生涯管理体系设计员工职业生涯发展道路为核心岗位建立人员替补与开发计划,企业大学,x职业发展设计核心思路,生产序列内部发展,研究序列内部发展,营销序列内部发展,通用序列内部发展,技术序列内部发展,横向：不同序列之间的岗位轮换,纵向：同一序列之间的级别提升,横向与纵向发展相结合,x职业发展矩阵模型,职能部门,营销
44、部门,技术制造,员工,接待员外事接待员外联员票务采购员,中联报执行主编编辑、记者专职摄影记者及音响师宣传策划,车队安全员驾驶员,董事长秘书工青妇专干打字员收发员内务邮电管理员,人力资源管理经警队队长经警,人力资源开发,工艺核算工程师内勤事务,质量管理,相关工程师,策划员调研员,公关员内勤员车辆管理员驾驶员,1,2,3,4,5,7,6,8,9,11,7,9,9,6,1,二级机构正职,二级机构副职,主管,副总裁,计划成本管理室主管,人力资源管理室主管,人力资源开发室主管,汽车队队长,文秘机要部主管,外联接待部主管,宣传策划部主管,质量管理室主管,相关部门主管,产品广告/市场调研主管,企管部经理,办
45、公室主任,营销副总裁,研发副总裁,10,12,13,14,10,12,14,15,16,17,18,人力资源部经理,三级机构正职,三级机构副职,制造/研发副经理,市场策划部副经理,制造/研发经理,市场策划部经理,营销行政部经理,某公司职能管理系统岗位职业发展（示例）,员工考核体系与个人职业发展的结合方式,薪酬晋级,业绩表现,职务晋级,专项培训,业务经理,业务助理,业务秘书,高级业务经理,副总经理、总经理助理,部门经理,主管、办事处主任,总经理,专员/员,行政秘书、司机,资深业务经理,转岗,培训支持,年度绩效考核,个人意愿,第六阶段：x将为特变建立以绩效改进为目标的全面培训管理体系,梳理诊断,职
46、业生涯,招聘甄选,培训管理,绩效管理,素质模型,建立基于绩效评价与人员素质开发的培训需求诊断、培训设计、培训效果评估体系提高培训体系对绩效目标实现的支持并为未来发展提供人员基础,企业大学,x将帮助特变建立与人力资源各模块紧密相连的员工培训发展管理体系,与职业生涯规划相配合的针对关键岗位的人员替补与培养计划,与人力资源规划相匹配的员工培训发展计划,与绩效管理体系相联系的培训需求确认与效果评估体系,与素质模型体系相结合的培训需求分析技术,良好的员工培训发展体系,以素质模型导向以绩效改进为目标的全面培训管理体系,外在环境,内部环境,绩效需求分析,素质差距分析,培训需求确定,课程规划设计,干预措施设计
47、,即时效果评估,转移效果评估,ROI综合评价,S1,S2,S3,S4,S5,S6,S7,S8,战略目标与计划,该体系五大特点：针对战略目标与环境分析绩效改进导向基于绩效分析充分运用素质模型需求评估、设计、效果评估三位一体,x将为特变设计员工培训发展流程,x为某公司建立的培训流程,培训流程循环需要回答的问题：,员工是否有将潜在能力发挥的余地？,能力差距是否是业绩差距的原因？,用何种方式来设计培训方案？,培训效果是否反映在绩效水平上？,培训的投入产出比（ROI）是多少？,培训方案实施的控制手段？,阶段六：x将协助特变进行企业大学课程分析方案设计,梳理诊断,职业生涯,招聘甄选,培训管理,绩效管理,素
48、质模型,企业大学,全面综合整体人力资源开发与绩效提升体系，设计适合特变企业大学的课程分析设计体系,企业大学方案设计,课程设计方案与绩效考核相联系的详细的培训体系课程时间、内容、培训的主要对象。,目录,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、x相关咨询案例举例六、x管理咨询简介,阶段一：战略文化梳理，管理诊断,战略文化梳理管理诊断,-职责整理,-项目启动,-访谈调查,-战略梳理,-文化梳理,召开项目启动会并进行访谈项目启动会项目准备工作企业中高层管理人员访谈战略梳理行业研究与调查企业所处的内外部环境分析战略进一步梳理明晰企业文化梳理 根据访谈进行
49、企业文化梳理 寻找核心价值观与文化素质要项职责整理部门职责整理核心岗位职责整理问卷调查运用x管理诊断问卷进行问卷调查,-问卷调查,阶段一：主要工作成果,交付成果：战略与企业文化梳理报告（PPT文件）管理诊断报告（PPT文件）,阶段二：素质模型构建,建模材料收集分析整理,模型框架建立根据前期梳理与诊断，参考x素质模型库提出素质模型框架标准化素质模型提取工具的修正行为事件面试与问卷调查根据职群与职群内层级分布选择绩效水平突出的员工样本对样本员工进行行为事件面试（BEI）根据面试结果修正专家调查问卷（CMS）并调查素质辞典编码整理原始材料素质项编码与行为特征定义沟通制定初稿模型验证根据素质模型辞典对
50、样本进行评测评测中心设计与实施根据素质模型辞典设计评测中心并对核心岗位实施评测,阶段三：主要工作成果,交付成果：素质模型构建报告（PPT文件）核心素质模型辞典（WORD文件）职群素质模型（WORD文件）素质模型（WORD文件）,阶段三：绩效管理与人力资源开发,绩效管理体系绩效管理整体体系设计绩效评价指标与工具设计招聘甄选体系招聘管理体系设计与标准化面试工具设计员工选拔管理体系设计培训发展体系培训管理体系设计重点岗位人员发展计划设计职业生涯管理 职业生涯管理体系设计 重点岗位人员替补计划企业大学方案企业大学课程运作方案设计,建立基于素质模型人力资源管理体系,-绩效管理体系,-招聘甄选体系,-培训
