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1、1,企业人力资源规划,主讲人肖萍,人力资源管理师二级职业资格培训,培训课程提纲,人力资源管理师考核比例和工作要求组织机构设置和调整组织机构设置组织机构调整和分析企业人员计划制定人员计划的前提人员计划的供给和需求分析供需平衡分析企业HR管理制度和费用预算管理制度指定费用预算的编制和执行,HR管理师考核,考核比例工作要求,考核比例理论,考核比例技能,工作要求,组织机构设置,组织机构设置组织机构调整和分析,组织机构设置,组织机构类型（5）直线型直线职能型事业部制矩阵制子公司和分公司,二、组织结构类型,直线式组织结构,优点：1.结构简单，指挥系统清晰、统一2.责权关系明确3.横向联系少，内部协调容易4
2、.信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高,缺点：1.缺乏专业化分工2.领导人必须是管理全才3.适用范围有限,直线职能式组织结构,优点：1.在保持直线制统一指挥的基础上，引入管理工作的专业化2.提高管理效率，发挥职能部门的参谋指导作用,缺点：随着企业规模的扩大，横向联系和协作变得困难,事业部制组织结构,优点：1.权力下放，高层成为强有力的决策中心2.独立性较强，有利于发挥管理的主动性3.有利于实现高度专业化4.各事业部利益与经营状况紧密挂钩,缺点：1.易造成机构重叠，人员膨胀2.忽视企业整体利益,矩阵制组织结构,优点：1.可加强企业横向和纵向联系及各部门之间的协作和配合2.能在不增加编制的情况下
3、，将不同专业人员组织起来3.较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变的矛盾,缺点：组织关系比较复杂,影响和制约组织机构的因素（6）,信息沟通技术特点经营战略管理体制企业规模环境变化,部门结构的不同模式（3）,以工作和任务为中心来设计部门结构直线型、直线职能型、矩阵制等，广义的职能制组织结构模式以成果为中心来设计部门结构事业部制以关系为中心来设计部门结构,影响部门结构设计的因素（5）,企业规模大小各部门工作的性质外部环境的复杂程度和变化速度企业的技术状况企业成员的素质状况,影响服务部门设计的因素（3）,必须和整个组织的工作效率结合考虑到服务部门和职能部门的空间距离问题注意服务部门的社会化问题,组
4、织机构调整和分析（2）,组织结构调查工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图组织结构分析组织结构现状分析经营战略和目标、关键职能、各职能的性质和类别组织决策分析决策的时间、决策的影响面、决策者的能力、决策的性质组织关系分析,企业战略和组织机构的关系（3）,组织机构的功能在于分工和协调，确保战略的实现企业组织机构需要根据战略进行调整增大数量战略扩大地区战略纵向整合战略多种经营战略战略前导性和结构滞后性,企业组织机构外部环境（5）,组织机构部分总结,组织机构的设计与调整,组织机构的设置,组织机构的调整与分析,组织机构的类型：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司分公司制,影响和制约组织结构的因
5、素：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化,对部门的划分及其结构模式的选择：部门结构设计：1、相对独立的部门 2、特定部门,部门结构的不同模式：以工作为中心、以成果为中心、以关系为中心,相关知识,组织机构、正式组织、非正式组织、,注意事项,组织结构调查：岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图,组织结构分析：组织结构现状、组织决策、组织关系,相关知识,企业战略与组织结构的关系,企业组织结构外部环境,企业人员计划制定,人员计划的前提人员计划的供给和需求分析供需平衡分析,（二）人力资源规划过程,企业战略规划,人力资源规划,劳动力需求预测,劳动力供给预测,劳动力过剩或短缺预测,人力
6、资源目标设定与战略规划,人力资源规划实施与效果评价,人员计划的前提,工作岗位分析基本方法工作分析要求制定工资奖励、制度促进HR管理科学化设计合理的岗位培训规范改进工作要素岗位分析的任务（2）岗位描述岗位要求,工作分析的任务,岗位描述岗位要求职务说明书,工作岗位分析的主要内容,岗位名称分析,岗位任务分析,岗位关系,岗位劳动强度和劳动环境分析,岗位职责分析,岗位对员工的知识、技能、经验、体格体力等必备条件的分析,岗位名称分析,1.工作名称的重要性反映在它的心理作用上，它暗示员工有一定的地位2工作名称应该比较准确地反映其主要工作职责3工作名称应该指明任职者在组织登记制度下的相关等级,工作名称,工作地
7、位,1.所属工作部门；2.直接上级职位；3.工作等级；4.工资水平；5.所辖人数；6.定员人数；7工作地点；,工作编号,工资等级,岗位任务分析,用简练的语言文字阐述工作任务的性质、内容、形式，步骤、方法，使用的设备、棋局以及加工影响的对象,岗位工作关系,工作受谁监督工作监督谁可晋升的职位轮岗的职位部门联系,岗位职责分析,1工作活动内容2工作权限3工作结果,岗位劳动强度和劳动环境的分析,工作场所工作环境的危险性职业病工作的时间工作环境的舒适程度,二、岗位工作设计的改进,岗位设计的原因,1.企业劳动分工与协作的需要2.企业不断提高生产率，增加产出的需要3.劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳
8、动过程中生理和心理的需要,岗位工作改进的主要内容（3）,扩大工作范围工作扩大化工作丰富化多样化、整体性、任务的意义、自主权、反馈工作满负荷劳动环境优化物质环境：工作场所、照明与色彩、设备自然环境：噪声、湿度、温度、绿化等,岗位设置基本原则（4）,最低数量原则,岗位作用最大化,有效配合，满足组织总目标要求,岗位系统化原则,岗位工作设计（2）,岗位工作设计：工作内容、工作资格条件和劳动报酬结合起来，满足组织和员工的需要。标准化、简单化岗位说明书常规工作卡,人力资源规划,广义的和狭义的人力资源规划人力资源规划的类型：长中短人力资源规划的总目标：确保企业各类岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资
9、源最佳配置，最大限度的开发和利用人力资源，有效激励员工，保持智力资本竞争的优势。,人力资源规划,公司发展战略规划,人力资源战略规划,部门设置与部门职责,工作分析,业绩管理,核心能力开发,薪资管理与激励管理,人 力 资 源 管 理 体 系,人 力 资 源 管 理 信 息 系 统,人力资源规划的内容（4）,战略发展规划组织人事规划组织机构调整变革计划劳动组织调整发展计划劳动定员定额计划制度建设规划员工开发规划,企业劳动组织,企业劳动组织的任务（3）按照分工协作的原则，合理配备劳动力正确处理劳动力和劳动工具、劳动对象之间关系随经济发展，调整组织自身，以便不断提高劳动生产率企业劳动组织的内容（6）劳动
10、分工与人员配备劳动组织的形式劳动力的构成工作时间和轮班制的组织工作场地的组织岗位操作合理化,劳动定员管理（5）,劳动定员的原则以实现企业经营目标为依据以精简、高效、节约为目标各类人员关系比例协调人尽其才，人事相宜良好的内外部环境,劳动定额,在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格产品或完成一定量的工作所预先规定的劳动消耗量的标准。表现形式：时间定额和产量定额作用：组织生产，组织分配种类：现行定额，计划定额，不变定额和设计定额,劳动定员定额标准,劳动定员定额标准的分类定员定额标准的内容定员标准的形式定员定额标准的修订,企业人员供给分析（3）,人力资源信息库,管理人员接替模型,企业外
11、部人力资源供给（3）,影响因素人口政策和人口现状劳动力市场发展情况社会就业意识和择业心里偏好,企业人员需求分析,需求预测方法（4）,集体预测方法：德尔菲预测技术回归分析方法劳动定额方法换算比率方法,劳动定额法,换算比率方法,企业人员供需平衡分析（3）,供需平衡供不应求延长工作时间提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，使用机器代替人供大于求合并机构制定培训计划：轮训，使得一部分员工始终在接受培训开办第三产业减少工作时间，降低工资,企业人员计划的制定,计划的前提,供给分析,需求分析,供求平衡分析,工作岗位分析的基本方法：任务、主要内容,岗位工作设计的改进：,改进岗位工作设计的内容：扩大工作范围
12、、工作满负荷、劳动环境的优化,岗位设置的基本原则：,岗位工作设计的基本方法,相关知识,人力资源规划的概念、内容、企业劳动组织、工作岗位分析的概念和内容、劳动定员管理、劳动定额管理、劳动定额的标准,企业内部人力资源供给分析,企业外部人力资源供给分析,集体预测方法,回归分析方法,劳动定额法,转化比率法,计算机模拟法,供求平衡,供不应求,供过于求,企业HR管理制度和费用预算,企业人力资源制度的制定人力资源管理费用预算的编制和执行,企业人力资源制度的制定,HR管理制度类型,制定制度的要求,制度规范化管理（5）,以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，叫做“制度化管理”，由德国的马克思韦
13、伯提出，也叫做“理想的行政组织体系”主要特征：劳动分工为基础，明确岗位的责权利按照职级，形成指挥链通过规范岗位说明书来配置人员所有权和管理权分离实施管理的三个特点：因事设人、授权、权利监督制度化的优势个人与权力相分离理性化适合大型组织的需要,HR管理费用预算编制和执行（4）,编制费用的基本依据工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准、社会保险等编制程序和要求工资项目：最低工资标准、物价指数、工资指导线,编制程序,企业HR管理费用项目构成（3）,工资项目保险福利其他项目：非奖励性基金,编制费用预算,费用预算部分总结,企业人力资源管理制度和费用预算,管理制度的制定,管理费用预算的编制和执行,人力资
14、源管理制度规范的类型：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范,制定人力资源管理制度的基本要求：,相关知识,制度化规范化管理,人力资源费用预算的程序和方法,编制人力资源管理部门的费用预算,相关知识,人力资源管理费用的项目构成,本次培训总结,企业人力资源规划,组织机构的设置与调整,企业人员计划的制定,企业人力资源管理制度与费用预算,北山医药集团是一家民营企业，从1990年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000多名员工，年销售额达10多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人
15、力资源管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受了巨大的损失。高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果表明，该企业员工对于自己的工资与福利待遇较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据
16、情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了,离职“跳槽”的想法。问题：从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的主要症结是什么？具体表现在哪些方面？您认为应该从那几方面来着手解决这些问题？,答：1 主要症结：缺乏有效的人力资源规划 2 具体表现：从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源补充计划从企业内部来讲，由于缺乏晋升计划、员工培训开发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式缺乏企业人力资源的合理配置企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划 3解决问题的建议：在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求分析的预测基础上，制定切实可行的外部人员补充计划，查明需要补充空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大的收益根据“人职”匹配原则，制定切实可行的人力资源的配置制度与政策，充分发挥员工的特长与能力。,
