企业人力资源管理-人才激励.ppt

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1、,第五讲人才激励薪酬与福利管理,关于薪酬管理要求,相关知识:岗位评价工具知识薪酬内外部均衡知识薪酬调查知识制定企业薪酬计划知识薪酬结构知识工资调整知识人工成本测算知识,技能要求:运用岗位评价技术，确定岗位等级起草、解释各项薪酬、福利制度，并能及时提出修订方案能及时掌握劳动力市场价位动向，对单位薪酬进行分析，提出适当的薪酬调整建议根据人员计划，用准确的语言和数字，独立编制工资计划方案草案独立草拟工资、奖金调整方案并组织实施核算企业人工成本,关于福利管理要求,相关知识:企业福利项目设计的原则和方法补充养老保险方案设计知识补充医疗保险方案设计知识商业保险知识,技能要求:能够根据企业支付能力，设计提高

2、企业凝聚力的福利项目能够根据企业支付能力，设计提高企业凝聚力的补充养老保险，医疗保险方案能够设计员工商业保险方案,整体内容安排,一、基础知识回顾二、各单元内容讲解 有关薪酬管理的内容：第一单元 岗位评价与薪酬等级 第二单元 薪酬调查 第三单元 薪酬计划 第四单元 薪酬结构 第五单元 薪酬制度的制定 第六单元 薪酬制度的调整 第七单元 人工成本核算 福利管理的内容：第一单元 企业福利项目的设计 第二单元 企业补充养老保险和补充医疗保险的设计三、综合练习,基础知识回顾,薪酬的含义薪酬管理的目的薪酬管理的原则薪酬管理的内容薪酬管理的程序,薪酬的含义,员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和

3、。包括:工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等,薪酬管理的目的,保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才。对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工。通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。合理控制人工成本，保证企业产品竞争力,薪酬管理的基本原则,公平原则,竞争原则,激励原则,外部公平,内部公平,个人公平,过程公平,结果公平,薪酬价值取向,薪酬结构多元,薪酬水平领先,团队责任激励,个人能力激励,企业业绩激励,对外具有竞争力 对内具有公正性对员工具有激励性,薪酬管理的基本程序,第一单元 岗位评价与薪酬等级,一、重点知识岗位评价的概念岗位评价的目的岗位

4、评价的基础岗位评价的程序岗位评价的方法岗位评价的原则岗位评价与薪酬等级的关系薪酬等级划分的工作程序薪酬等级类型,岗位评价的概念,岗位评价是对企业所设岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员。(书177页）,岗位评价的目的,发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。评价的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认，个别岗位可能需要进行特殊调整。岗位评价的结果也应该根据

5、企业的发展等客观情况进行相应的修改。,岗位评价的基础岗位分析,岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。177页,招聘解决-选人问题；培训解决-育人问题；绩效解决-用人问题；薪酬解决-留人问题；,工作分析招聘依据；培训依据；绩效依据；薪酬依据,岗位分析的方法介绍,岗位评价的原则,岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果；岗位评价的结果应该公开,岗位评价的程序,1、选择岗位分析的方法进行岗位分析确定企业的

6、战略和组织目标选择适当的分析方法进行岗位分析确定进行岗位分析的具体方面，通常包括所需职责、权限、任职资格以及工作环境等等形成系统、规范化文件、即岗位说明书2、成立岗位评价小组确定1015个关键岗位作为基准岗位确定其它岗位相对于基准岗位的价值推荐确定薪酬的相关因素（最终由人力资源部定）选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价,3、选择岗位评价的方法进行岗位评价,四种主要的方法：岗位排列法岗位分类法要素比较法要素计点（计分）法,岗位排列法,定限排列法:将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异

7、成对比较法:将企业中所有工作岗位,成对地加以比较，举例如下:,适用于：岗位设置比较稳定，规模比较小的企业。,成对比较法举例：,岗位,比较对象,岗位工作价值的排列：从高到低排列为甲、丁、丙、乙。,岗位分类法,基本概念：按一个假设的量表，把工作岗位划分为 几个类别，每个类别都有明确的界限；根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。（此方法要有工作说明书和岗位等级的说明）P179工作程序：1、确定岗位类别的数目2、对各岗位类别的各个级别进行明确定义3、将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上4、岗位评价完成后，以此为基础设定

8、薪酬等级,举例说明：,要素比较法*重点掌握,基本概念：通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。,要素比较法*重点掌握,工作程序：P171获取岗位信息确定薪酬要素选择关键基准岗位根据薪酬评价要素将关键岗位排序根据薪酬要素确定各岗位的工资率根据工资率将关键岗位排序根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位确立岗位薪酬等级使用岗位比较等级,要素比较法,通常使用的薪酬要素：心理要求（先天的；后天的）补充胜任素质知识身体要求技术要求（后天）职责工作条件,要素比较法,按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果举例：其中：1、2、3、4代

9、表：排序从高到低,要素比较法,根据薪酬要素确定各岗位的工资率：评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位工资水平中的权重举例：如果普通岗位的现行工资是426元，评价小组可以这样确定岗位的工资水平：心理要求 36元 身体要求 220元 技术要求 42元 职责 28元 工作条件 100元 总额 426元,工资率的概念：薪资标准又称工资率，是按单位时间规定的各等级的工资金额。在企业薪酬管理中有两种不同性质的工资率，一是劳动力市场的工资率；二是企业制定的薪资标准，它表示某一等级的工作在单位时间的薪资水平。,要素比较法,根据工资率将关键岗位排序举例,要素比较法,根据两种

10、排序结果选出不便于利用的关键岗位薪酬要素与工资等级,要素计点（计分）法*重点掌握,基本概念：要求确定几个薪酬要素(如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问题的能力、工作环境等)，每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况。通常每个要素的各项都要赋予不同的点（分）值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级，只需要把岗位中各要素对应的点（分）值加总，就可得出该岗位的总点值。,要素计点（计分）法*重点掌握,具体操作步骤：确定要评价的岗位系列收集岗位信息选择薪酬要素界定薪酬要素确定要素等级确定要素的相对价值确定各要素及各要素等级的点/分值编写岗位评价指导手册,举例：美氏

11、（IPE）国际职位评估法,国际职位评估法（IPE）是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。美国有70以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及为薪酬给付提供依据。作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司美世咨询公司将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家企业使用。进入21世纪，这个评估工具成为目前市场上最为简便、实用的岗位评估工具。它不但可以比较在全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。从以下八个方面等因素来评价一个岗位对组织的贡献的方法和手段。,补充：关于岗位评价方法,所有的评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位

12、贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。,工作岗位评价方法比较表,优点 缺点 适用企业,能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整,岗位评价与薪酬等级的关系,岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排顺序形式岗位与薪酬的对应关系可以是线性关系，也可以是非线性关系,岗位评价分数,薪酬,M,A,B,薪酬等级划分的工作程序,1、决定岗位是否分系列划分薪酬等级分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序不分系列：按岗位评价结果排序2、划分薪酬等级

13、 将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级：176,补充：关于薪酬等级划分,每一个岗位根据其相对价值都对应了一个工资值，在具体实践操作中把多种类型岗位对应的工资值归并组合成若干等级，形成了一个薪资等级系列，这就是薪资分级。,薪酬等级类型,分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。宽泛式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的；这种薪酬等级

14、类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。,第二单元 薪酬调查一、重点知识,薪酬调查的作用薪酬调查的内容薪酬市场调查的工作程序薪酬满意度调查工作程序岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系,薪酬调查的作用,竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平（员工的薪酬水平与市场上的水平大体相当）。公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平员工的薪酬与市场水平大体相当；内部公

15、平员工的薪酬与其工作价值大体相当；个人公平员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门)的业绩相当。189页,薪酬调查的内容,确定员工的薪酬水平时，要做到保持一个合理的度，多支付造成成本增加；少支付，难以保持企业发展所需的人力资源、保持对外竞争力。为了保持平衡，企业必须进行薪酬调查。薪酬市场调查企业员工薪酬满意度调查,薪酬市场调查的工作程序,可供选择的薪酬调查企业,薪酬满意度调查的工作程序,确定调查对象：企业内部全体员工确定调查方式：常用问卷调查法确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等方面的满意度。,岗位分析评价、薪酬调查、

16、绩效考核与薪酬管理的关系,第三单元 薪酬计划一、重点知识,制定薪酬计划的工作程序制定薪酬计划的准备工作及所需资料制定薪酬计划的方法薪酬计划表范例薪酬计划报告的撰写内容,制定薪酬计划的工作程序,通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平（90%点、75%点、50%、25%）了解企业人力资源规划画出薪酬计划计算表根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值进行比较各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定部门薪酬计划，并上

17、报HR部汇总部门计划与整体计划有出入，需调整将确定的计划上报企业领导、董事会报批,薪酬计划计算表(举例),部门,岗位,市场薪酬水平（50%点处）,人力资源规划的各岗位人数,各部门薪酬总 额（元）,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,3000,2000,1500,1000,1,2,1,1,岗位5,岗位6,2000,2500,岗位7,岗位8,岗位9,岗位10,岗位11,岗位12,岗位13,行政部,财务部,生产部,销售部,9500,4500,22500,1800,5000,1500,2000,2500,4000,2000,1500,1,1,1,1,1,2,2,6,4,54500,预计薪酬总额,制定薪酬计

18、划的准备工作及资料,制定薪酬计划的方法从下而上法：,根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。优点：从下而上法比较灵活、实际，且可行性 高；缺点：但不易控制总体的人工成本,从上而下法,先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。优点：从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本；缺点：缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确

19、性，不利于调动员工的积极性。,薪酬计划表(范例),部门：,编制日期：,职位名称 编 号 姓 名,受 聘日 期,上次调资 时 间 日 期,目前薪酬 数 额（元）,工 作表 现,预测增薪（%）,预测薪酬水平（%）,备注,薪酬计划总数,薪酬计划报告的撰写内容,本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额人力资源规划情况预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率等,第四单元薪酬结构一、重点知识,薪酬结构概念影响员工薪酬的主要因素薪酬结构类型确立薪酬结构的方法,薪酬结构概念,薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技

20、能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。,影响员工薪酬的主要因素,结构,固定薪酬,浮动薪酬,特殊津贴,依据,按岗位评估,按工作表现,按个人的情况,状态,补充决定工资的3P原则：Position岗位Performance表现、绩效;Person个人情况,静,动,人,比例,50%,40%,10%,薪酬结构类型,传统的薪酬结构类型以绩效为导向的薪酬结构以工作为导向薪酬结构以能力为导向薪酬结构组合薪酬结构：岗位技能工资制、岗位效益工资制、岗位绩效工资制等。新型薪酬结构将短期激励与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构中，除了有固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等短

21、期激励薪酬外，还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励薪酬部分,以绩效为导向的薪酬结构,优点：激励效果好缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期效益；没有学习新知识、技能的动力；只重视个人绩效，不重视合作适用的企业：任务饱满，又超额工作的必要，绩效能自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效年龄与工龄技术与培训水平职务(或岗位)价值绩效(生产量、销售量),基本工资(20)%,绩效工资(80%),以工作为导向薪酬结构,特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定优点：有利于激发员工的工作热情和责任心缺点：无法反映在同一职务(或岗位)工

22、作的员工技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别适用于工作之间责权利明确的企业年龄与工龄技术与培训水平职务(或岗位)价值绩效(生产量、销售量),工龄工资及其他(11.1%),职务工资(86.9%),能力工资(2%),以能力为导向薪酬结构,特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定优点：有利于激励员工提高技术、能力缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业年龄与工龄技术与培训水平职务(或岗位)价值绩效(生产量、销售量),技术等级工资(90%),职务津贴(5%),生

23、产津贴(5%),组合薪酬结构,特点：将薪酬分解成几个组成部分,分别依据绩效、技术和培训水平、职务(或岗位)、年龄和工龄等因素确定薪酬优点：全面考虑了员工对企业的投入适用于各种类型的企业年龄与工龄工龄工资技术与培训水平 基础工资职务(或岗位)价值 岗位工资绩效(生产量、销售量)奖金,新型薪酬结构,长期激励薪酬：股票期权、股票增值权、虚拟股票、新技术的永久分成,各层次人员薪酬比例示意图:,确立薪酬结构的方法,确定不同员工的薪酬构成项目确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例195页,第五单元薪酬制度的制定一、重点知识,薪酬制度的设计程序薪酬制度的设计要点薪酬制度的内容,薪酬制度的设计程序,薪酬调查,比

24、较分析,增资实力,薪酬策略,薪酬结构,岗位评价,绩效考核,特殊津贴,长期激励,调资政策,评估标准,了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度,掌握市场水平线和企业工资水平线的关系,了解董事会认可程度，公司的增资额度,确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等,确定不同员工的薪酬构成及不同构成所占的比例,确定薪酬等级及固定薪酬岗位/能力工资标准,确定浮动薪酬奖金或年终分红,确定津贴工资个人津贴,确定长期激励方式以及激励制度,确定薪酬制度调整的条件、调整额度等,执行薪酬制度，调整不合理之处,薪酬制度的设计要点,薪酬水平与薪酬结构设计薪酬等级设计固定薪酬的设计浮动薪酬的设计过渡办法其他规定,企业选

25、择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致。,企业的薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平,能够吸引并保留适当人员所必须支付的薪酬水平企业有能力支付的薪酬水平实现企业战略目标所必须支付的薪酬水平,薪酬结构的类型,高弹性类：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大。以绩效为导向的薪酬结构高稳定类：员工的薪酬与实际绩效关系不，太大，主要取决于年功绩企业的整体经营状况折衷类：既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。以能力为导向的薪酬结构、以岗位为导向的薪酬结构及组合薪酬结构。,薪酬水平与薪酬结构设计,发展战略,企业发展阶 段,薪酬策略,薪酬水平

26、,薪酬结构类型,性质 薪酬结构,以投资促进发展,保持利润与保护市场,收获利润并向别处投资,合并或迅速 发展阶段,正常发展至成熟阶段,无发展或衰退阶段,以业绩为主,薪酬管理技巧,着重成本控制,高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效奖结合,平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效奖结合,低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合,高弹性,高弹性,高稳定,折 衷,高弹性,折 衷,以绩效为导向,以绩效为导向,年功工资,以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬,以绩效为导向,以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬,企业薪酬策略与企业发展战略的关系,薪酬等级设计,新酬等级通常与岗位等级相对应，岗位等级要以岗

27、位评价结果为依据薪酬等级类型：分层式薪酬等级：包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高。在成熟的、等级型企业常见。宽泛式薪酬等级：包括的薪酬等级比较少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以因为个人岗位级别向上发展而提高，也可以横向工作调整而提高在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。为反映在同一岗位级别上的员工在能力上的差别，同一薪酬等级中又划分若干档次不同薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠,固定薪酬的设计,薪酬级差薪酬浮动幅度,薪酬级差,薪酬级差：不同薪酬等级之间薪酬相差的幅度。主要确定企业内最高等级与最低等级之间薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比

28、例关系。薪酬级差反映了岗位之间的差别。高级别岗位之间的薪酬级差大一些，低级别岗位之间的薪酬级差小一些。同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的差别。在同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，反之，薪酬级差小一些。薪酬级差的大小与新酬等级的划分方式、等级数量有直接关系：分层式薪酬等级，等级较多，薪酬级差一般小一些；宽泛式薪酬等级，等级较少，薪酬级差一般大一些。,薪酬浮动幅度,指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距（也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距）。浮动幅度（最大值最小值）最小值分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以每等级的薪酬浮动

29、幅度一般小一些宽泛式薪酬等级类型，由于等级较少，所以每等级的薪酬浮动幅度一般大一些高薪酬等级的内部劳动差别大于低薪酬等级的劳动差别，所以高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度,补充-图示：,薪资(货币价值),等级(相对岗位价值),a,c,b,d,政策线或薪资线,c-d:,b:,a:,a-b:,某等级最大值,某等级最小值,带宽/层宽,相邻等级的重叠,浮动薪酬的设计,员工的浮动薪酬（奖金或绩效工资）不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动工资，还必须与个人业绩考核结果挂钩。浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性与员工考核结果挂钩的程度员工浮动薪酬在计算时一般以员工的薪

30、酬等级对应的固定薪酬水平为基数，即两个不同薪酬等级的员工，同在一个部门，考核结果相同，但二人的浮动薪酬会有差别。浮动薪酬的设计方法如下：确定浮动薪酬总额：浮动薪酬总额=薪酬总额固定薪酬部分和福利部分确定个人浮动薪酬份额,绩效与薪酬的关系,过渡办法及其它规定,是指如何从旧的薪酬管理制度向新的薪酬管理制度过渡。薪酬管理制度中应该对新参加工作员工、军对转业干部、外单位调入人员、病事假员工、在职培训员工等的薪酬支付办法做出规定。,薪酬制度的内容,薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的薪酬制度中必须明确的内容有：薪酬分配政策、原则工资支配方式工资

31、标准工资结构薪酬等级及级差奖金津贴过渡办法其他规定,第六单元薪酬制度的调整一、重点知识,薪酬制度调整的类型与方法薪酬制度调整时的注意事项,薪酬制度调整的类型与方法,工资定级性调整物价性调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核性调整,工资定级性调整,工资定级是对那些原来本没有工资等级的员工进行工资等级的确定。包括：试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级；军队转业人员已工作过但新调入企业的员工,物价性调整,物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平对物价上涨造成损

32、失的补偿。但是在设定挂钩比例时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个差距的大小。,工龄性调整,如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。,奖励性调整,奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。奖励的办法和形式多种多样，

33、有货币性的，也有非货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的。,效益性调整,效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度。由于它在分配上的平均主义原则，使得它对员工的激励作用是有限的，特别是对企业发展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭便车”，奖金照拿不误。,考核性调整,考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档次的调整工资的方法。,绩效与薪酬的关系,薪酬制度调整时的注意事项,工资定级性调整时的注意事项：（一）考虑的因素:员工的生

34、活费用 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力市场薪酬水平。新员工的实际工作能力（二）内部公平与外部竞争力的平衡问题调整薪酬时应注意与员工进行沟通：P205,第七单元人工成本核算一、重点知识,人工成本的含义人工成本核算的意义人工成本核算程序人工成本基本核算指标的核算方法人工成本投入产出指标的核算,人工成本的含义,人工成本是企业在生产经营活动中，因使用劳动力而发生的所有费用。209包括：从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本等。不仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企业税后利润中用于员工分配的部分。,人工成本核算的意义,了解企业使用劳动力所付

35、出的代价，了解产品成本和人工成本的主要支出方向，从而有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力企业根据自己的情况，寻找合适的人工成本的投入产出点,人工成本核算程序,核算人工成本基本核算指标：P205企业从业人员年平均人数企业从业人员年人均工作时数 企业销售收入(营业收人)企业增加值(纯收入)企业利润总额 企业成本(费用)总额企业人工成本总额 核算人工成本投入产出指标：销售收入与人工费用比率劳动分配率,人工成本投入产出指标的核算,销售收入(营业收入)与人工费用比率：销售收入(营业收人)与人工费用比率给出的是每获得一个单位的销售收入(营业收人

36、)需投入的人工费用的概念人工费用比率人工费用销售收入（营业收入）劳动分配率：劳动分配率是指在企业获得的增加值(纯收入)中用于员工薪酬分配的份额,人工费用员工总数,销售收入（营业收入）员工总数,薪酬水平,单位员工销售收入（营业收入）,劳动分配率,人工费用,增加值（纯收入）,福利保险管理第一单元企业福利项目的设计,一、重点知识福利的概念福利的属性福利管理的主要原则福利管理的优点福利项目设计的原则,福利的概念,本质上，福利是一种补充性报酬，以服务或实物的形式支付给员工，如带薪休假、子女教育津贴等等；员工福利：社会保险福利、用人单位集体福利两大类。社会保险福利(法定福利)：为保障员工的合法权利，由政府

37、统一管理的福利措施。社会保险包括：基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险等。用人单位集体福利(企业福利)：用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施。根据享受范围不同，分全员性福利和特殊群体性福利。根据福利本身是否涉及金钱或实物，可分为经济性福利和非经济性福利。210页经济性福利：津贴/补贴非经济性福利：目的在于全面改善员工的“工作生活质量”。形式包括：咨询性服务；保护性服务；工作环境保护,福利的属性,福利是间接的薪酬福利一般是低差异、高刚性的。各种福利项目特点：补贴：是企业员工每人都可以享受的利益，而且不能轻易取消，因而是低差异、高刚性的因素。津贴：有的是低差异、高刚性

38、的；有的是高差异、低刚性的，如地区津贴和技术津贴；保险：基本医疗保险是低差异、高刚性；而基本养老保险则是高差异、高刚性。,福利管理的主要原则,合理性原则力求以最小费用达到最大效果。必要性原则企业提供福利应当最大限度地与员工的要求保持一致。计划性原则福利制度的实施应当建立在福利计划的基础上。协调性原则必须考虑到与社会保险、社会救济、社会优抚的匹配和协调。,福利管理的优点,对企业而言：增加员工归属感合理避税适当缩小薪酬差距对员工而言：这部分收入较稳定提供部分生活保障,福利项目设计的原则,严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费根据员工的需要和企业特点提供多样化的福利项目努力提高福利分配的激励作

39、用企业选择的福利项目应对员工的行为有一定影响,福利保险管理第二单元企业补充养老保险和补充医疗保险的设计,一、重点知识补充养老保险设计程序补充医疗保险设计程序,社会保障体系,社会保障体系,社会保险,养老保险失业保险工伤保险医疗保险生育保险,社会救济,贫困户残疾人灾民,社会福利,公共设施财政补贴居民住房生活补贴集体福利,社会优抚,退休军人安置军人家属烈属抚恤,补充养老保险设计程序,确定补充养老金的来源：完全由企业负担；企业和员工共同负担。确定员工和企业的缴费比例员工个人缴费比例依据：员工的年龄或薪酬水平企业缴费比例根据：企业支付能力和企业员工年龄结构确定。确定养老金支付的额度计算基础额。养老金的支付率确定养老金的支付形式：一次性支付；定期支付；一次性支付与定期支付结合。确定实行补充养老保险的时间确定养老金基金管理办法,补充医疗保险设计程序,确定补充医疗保险基金的来源与额度确定补充医疗保险支付的范围确定支付医疗费用的标准确定补充医疗保险基金的管理办法,