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1、,随着社会生产、科学技术、决策实践与决策理论的发展，人们创造出许多决策方法。归纳起来可以分为两大类：定性决策方法和定量决策方法。,第二节 企业经营决策的方法,一、定性决策方法 在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情况与资料，充分发挥专家集体的智慧、能力和经验进行决策的方法。（一）头脑风暴法：头脑风暴法是比较常用的集体决策方法。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。,第二节 企业经营决策的方法,头脑风暴法（brainstorming）,最早由奥斯本（A.F.Osborn）于50年代提出“头脑风暴法”核心是高度充分的自由联想。
2、这种技法一般是举行一种特殊的小型会议，使与会者毫无顾忌地提出各种想法，彼此激励，相互启发，引起联想，导致创意设想的连锁反应，产生众多的创意。其原理，类似于“集思广益”,运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例：,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。要求与会者无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道
3、”或“荒唐可笑”。,第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的评语。对设想的评判，留在会后组织专人考虑。第三，以量求质。鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量设想保证质量较高的设想的存在。第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。,按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机
4、扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。,会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。
5、那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。,实施要点如下,（1）召集512人的小型特殊会议，人多了不能充分发表意见。（2）会议有1名主持人，12名记录员。会议开始，主持人简要说明会议议题，要解决的问题和目标；宣布会议遵循的原则和注意事项；鼓励人人发言和各种新构想；注意保持会议主题方向、发言简明、气氛活跃。记录员要记下所有方案、设想（包括平庸、荒唐、古怪的设想），不得遗漏。会后协助主持人分类整理。（3）会议一般不超过1小时，以半小时最佳。时间
6、过长，头脑易疲劳。（4）会议地点应选在安静不受干扰的场所。切断电话，谢绝会客。（5）会议要提前通知与会者，使他们明确主题，有所准备。（6）禁止批评或评判。即使是对幼稚的、错误的、荒诞的想法，也不得批评。如果有人不遵守这一条，会受到主持人的警告。（7）自由畅想。思维越狂放，构想越新奇越好。有时看似荒唐的设想，却是打开创意大门的钥匙。（8）多多益善。新设想越多越好，设想越多，可行办法出现的概率就越大。（9）借题发挥。可以利用他人想法，提出更新、更奇、更妙的构想,头脑风暴法训练,题目：尽可能多地想出回形针的用途。（10分钟）相关讨论：1、头脑风暴最适合于解决哪些问题？2、你能想到的在工作中可以利用头
7、脑风暴的地方吗？,（二）德尔菲法：这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。运用该方法的关键是：选择好专家 决定适当的专家人数，一般1050人较好；拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。,德尔菲法,匿名、反馈、收敛,二、定量决策方法（一）确定型决策方法 1、判断优选法 2、盈亏平衡分析方法（二）风险型决策方法 决策树方法（三）不确定型决策方法 1、悲观法（小中取大法）2、乐观法（大中取大法）3、平均法（又称等概率法）4、后悔值法（大中取小法),确定型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策
8、方法有线性规划和量本利分析法等。,1.线性规划：是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。2.量本利分析：又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量(或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。,例51 某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大?,这是一个典型的线性规划问题,解：第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利润，影响利润的变量是桌子数量T和椅子数量C。第二步，列出目标函数方程：8T+6C。
9、第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即 制造工序：2T十4C48 装配工序：4T十2C60,除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：T0 CO 从而线性规划问题成为，如何选取T和C，使在上述四个约束条件下达到最大。第四步，求出最优解最优产品组合。求出上述线性规划问题的解为T12和C6，即生产12张桌子和6把椅子使企业的利润最大。,例52 某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取?如可取，获利多少元？,用 量 本 利 方 法 解 此 题,
10、(1)代数法。代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。假设P代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，C代表总固定成本，v代表单位变动成本，代表总利润。a求保本产量。企业不盈不亏时，PQC+vQ 所以保本产量QC(P一v),b求保目标利润的产量。设目标利润为，则PQ=C十vQ十 所以保目标利润的产量Q(C十)(P一V)c求利润。pQCvQ,(2)图解法。图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。在应用图解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线。利用例子中的数据，在坐标图上画出总固定成本曲线、总成本曲线和销
11、售收入曲线，得出量本利分析图，如图,盈亏平衡分析法,风险型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险型决策方法是决策树法。决策树法的基本思想是用树形图来对方案进行决策的方法。在该方法中，决策者首先完整地思考决策问题的各有关因素，把未来发展的各种可能情况彻底展开，从而形成未来各种不同的比较方案，然后结合未来各种不同情况发生的概率进行期望效益值的计算，以期望效益值大者为优选方案。,决策树的组成决策节点：表示决策的结果，用方框表示状态节点：表示各种自然状态下所获效益的期望值，用圆圈表示方案分枝：
12、是由决策点引出的分枝，每一分枝表 示一个方案概率分枝：是由状态点引出的分枝，每一分枝表 示一种结果结果节点：表示不同方案在各种结果的效益值，用三角表示,决策过程绘制决策树图：计算各方案的效益期望值：从右向左依次进行，利用收益值及其相应的概率，计算出每一方案的期望收益值。剪枝：方案的选优,决策树方法,决策树法举例 某公司有两种可行的扩大生产规模的方案：一个方案是新建一个大厂，预计需投资30万元，销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20万元；另一方案是新建一个小厂，需投资20万元，销路好时可获利60万元，销路不好时仍可获利30万元。假设市场预测结果显示，此种产品销路好的概率为0.7，销路不好的
13、概率为0.3。请用决策树法选择最佳方案。,决策树举例,-,非确定型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。,例54 某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a改进生产线；b新建生产线；c与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表。问企业选择哪个方案?,小中取大法：采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，是从悲观的选择中取最大收益的方案。,a方案的最小收益为一
14、40万元，b方案的最小收益为一80万元，c方案的最小收益为16万元，经过比较，c方案的最小收益最大，所以选择c方案。,大中取大法：采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。,a方案的最大收益为180万元，b方案的最大收益为240万元，c方案的最大收益为100万元，经过比较，b方案的最大收益最大，所以选择b方案。,最小最大后悔值法：管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他(或她)会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然
15、状态下的后悔值(某方案在某自然状态下的后悔值该自然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下的收益)，并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。,在例中，在销路好这一自然状态下，b方案(新建生产线)的收益最大，为240万元。在将来发生的自然状态是销路好的情况下，如果管理者恰好选择了这一方案，他就不会后悔，即后悔值为0。如果他选择的不是b方案，而是其他方案，他就会后悔(后悔没有选择b方案)。比如，他选择的是c方案(与其他企业协作)，该方案在销路好时带来的收益是100万元，比选择b方案少带来140万元的收益，即后悔值为140万元。,各方案在各自然状态下的后悔值 单
16、位：万元,由表中看出，a方案的最大后悔值为60万元，b方案的最大后悔值为96万元，c方案的最大后悔值为140万元，经过比较，a方案的最大后悔值最小，所以选择a方案。,用决策的观点思考以下语言：“享受你的生活，不要与别人比较。”-康道塞 有一个人在河边钓鱼，他钓了非常多的鱼，但每钓上一条鱼就拿尺量一量。只要比尺大的鱼，他都丢回河里。其他钓客不解地问：别人都希望钓大鱼，为什么只有你将大鱼都丢回河里呢？这人轻松地回答：“因为我家的锅子只有尺这么长，太大的鱼装不下。”,默想：不让无穷的欲念攫取己心，够用就好也是不错的生活态度。当人们在吃到饱的自助餐厅，毫无忌惮的吞食，那可真是一个可怕的景象。取自己够用
17、的，不必贪求，这也是一个重要的修练。,讲授决策的概念、分类、程序；主要介绍决策的定量化方法：确定型决策的盈亏平衡分析法；风险型决策的决策树法；非确定型决策的乐观法、悲观法、后悔值法等。,案例 阿迪达斯与耐克,阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了竞技跑鞋领域的国际竞争。到1980年有2500万一3000万美国人加入了慢跑运动，还有1 000万人是为了休闲而穿跑鞋。为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场，
18、20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮(Puma)、布鲁克斯(Brooks)、新布兰斯(NewBallance)和虎牌(Tiger)。还有富有进取性和创新性耐克(Nike)。,耐克公司由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮像。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。1976年的销售额达到l 400万美元。而在1972年仅为200万美元 今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26的份额。,案例 阿迪达斯
19、与耐克,耐克公司的成功源于它强调的两点 研究和技术改进 风格式样的多样化 在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，井向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。,到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。到20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4。,案例 阿迪达斯与耐克,问题：到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策制定如何导致了市场份额的极大减少?这些决策怎么使得阿迪达斯的市场份额在90年代初降到了可怜的地步?是不确定性在其中扮演了什么角色吗?在20世纪70年代，阿迪达斯的决策制定并不是围绕群体组成的。对于阿迪达斯来说，委员会结构会导致不同的结果吗?耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功?你认为阿迪达斯的管理当局今天能采取什么措施纠正它以前的错误?,
