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1、岗位分析蔡巍,2,目录,岗位分析的作用与意义与几个基本问题岗位分析的方法与步骤与流程岗位分析的注意问题,3,企业中所面临的问题,有些部门人很多，经理还天天喊人不够；员工觉得自己工作量大，与同事相比，薪酬低；新员工无所适从，领导抢员工的工作做；临时性工作太多；培训的重点不清楚；招聘总是不满意；,4,产生问题的根源,5,什么是岗位分析？,岗位分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。,人员条件、能力,工作任务、程序,岗位本身分析,人员分析,人能尽其才,6,岗位分析的目的,职位规范,职位描述,岗位说
2、明书,人力资源计划,招 聘,人力资源开发,绩效评估,报酬和福利,7,岗位分析考虑的主要方面,主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?,8,岗位分析中的术语,9,岗位不是孤立存在的，它取决于公司的业务模式,组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；-,业务流程：技术流程；价值链；业务流程；-,公司
3、策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；-,企业战略,业务流程,组织架构,岗位,10,岗位分析的难度,谁来进行岗位分析；用什么方法进行岗位分析；岗位分析的效果问题；岗位的变化问题；人的因素的影响；配套措施问题；理想与现实的矛盾问题；,11,目录,岗位分析的作用与意义与几个基本问题岗位分析的方法与步骤与流程岗位分析的注意问题,12,岗位分析的方法,部门职责分解与流程分析法；标杆法问卷法访谈法观察法工作日志法,13,岗位分析的步骤与方法,14,组织结构、流程的关系,组织功能梳理,组织流程梳理,组织发展战略,15,价值链模型,供应商,制造商,顾 客,16,影响组织与流程设计的几个因素
4、,战略的方向；管理幅度与层次；组织功能的实现；,17,部门职责设计,18,运用职能矩阵分解定位职位职责,运用职能矩阵分解图,岗位1,岗位3,岗位5,岗位2,岗位4,岗位N,组织,执行,计划,审核审批,协助配合,19,运用职能矩阵分解职能定位职位职责,20,运用职能矩阵分解定位职位职责（示例）,N种职责,21,岗位职责与任务描述表格(示例),22,选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例),在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件文员按部门内主管的要求收集一些资料主管草拟文件主管副总审核文件并提出意见总经理最终批准文件这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中的权限(和责任)。在使用动词时
5、，应尽可能准确，避免使用“负责”等模糊词。特别对同一项工作几个职位都有参与的情况,应明确地区分各个职位的角色和重要程度,23,选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例),24,选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例),25,选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例),26,职责描述的撰写注意点,工作职责：主要归纳出职位各主要工作模块。按照主次顺序逐条填写。在职位职责中只须写出重要的职责，不需列举细节杂项，可省略临时交办事项。应该避免的问题是：主要工作遗漏描述太细，没有分类将一项工作从不同角度分几项描述职责细分所用的动词用词要准确，用词要精确，不能模棱两可，不要官话套话，不能有猜测性的语言。尽
6、量避免使用“负责”一词将整个句子要连上，最好能体现出职位工作的结果。在职责的细化一栏，不要出现照抄上一版职位说明书的情形。,27,岗位资格设计,资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。（职业化水平）,28,任职资格需要考虑的维度,学历与专业通用知识专业知识,计划领导创新沟通决策。,团队精神责任心进取心廉洁忠诚度。,知识,职业素养,技能,29,岗位分析的实施误区,对事不对人尽可能具体，可操作表述准确剔除废话任职资格与职位责任对应以人定岗脱离组织结构、部门职能岗位设置和任务分配不合理职责职能出现交叉、重叠资格,30,定编的原则,以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 企业定编
7、工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。企业各类人员的比例关系要协调 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系；正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；合理安排管理人员与全部员工的比例关
8、系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。,31,定编的方法 劳动效率定编法,是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天
9、)*0.95=1219(人)由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人),32,业务数据分析法,业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；根据企业的历史数
10、据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。,33,本行业比例法,是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。计算公式：M=T*RM=某类人员总数T=服务对象人员总数R=定员比例,34,预算控制法,预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位
11、的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。,35,目录,岗位分析的作用与意义与几个基本问题岗位分析的方法与步骤与流程岗位分析的注意问题,36,谁来编制进行岗位分析,人力资源部？领导？下级？领导的助理？,37,什么时候需要岗位分析,组织结构变化；组织战略发生变化了；管理模式发生变化；新的工作产生时；职责发生变化时技能需求改变时组织层次减少或增加时与其他工作无法明确划分时,38,企业内推进岗位分析的流程,人力资源部门牵头，成立项目小组对组员进行培训梳理组织结构与流程明确部门职责编制岗位职责编制规范全员培训分部门研讨各岗位的说明书,39,岗位说明书的运用,招聘；培训；薪酬；绩效；晋升；,
