《工业工程导论-生产过程优化.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工业工程导论-生产过程优化.ppt（122页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、1,7 生产过程优化,7.1 概 述1 生产过程优化研究的意义企业生产管理中的一项重要任务是对生产过程进行优化。生产过程优化研究的意义在于：通过对生产过程进行优化，使本企业的生产过程能完全满足社会的需求并获取应有的利润，同时也达到具有竞争优势的目的。,2,2生产过程优化研究的内容生产过程优化研究的内容包括三个层次：第一个层次的内容是人与机械或劳动条件间的优化，这是最基本的优化工作；第二个层次的内容是企业资源的最佳配置，力求以最低的投入而获取最大的产出；第三个层次的内容是寻求企业与社会需求之间的最佳组合。这也是研究生产过程优化的目的与归宿。,3,3生产过程优化形式与研究思路必须对生产过程进行研究
2、与分析，以确保生产过程的正确性，正确的生产流程是生产过程优化的前提；生产系统能持续满足社会需求是生产过程优化的是目标，因此应不断地对生产过程进行优化；在此基础上确定采取何种优化对策：或进行生产流程再造、或进行生产流程优化、或仅进行局部优化，并以阶段性的生产流程规范化告一段落。,4,一般而言，新建企业的生产流程或现有企业进行生产流程再造是很难一步到达最佳状态的，另外，随着社会的发展、人类文明程度的提高、科技的进步、产品的更新换代，生产过程必须与之相适应，所以还必将不断进行生产流程优化、或仅进行局部优化，再以阶段性的生产流程规范化告一段落。企业的发展过程必然伴随着这种螺旋线式上升轨迹的生产流程优化
3、循环过程。,5,7.2 生产过程分析,生产过程是由一系列的步骤、环节和部门所构成，而且需要合理配制资源才能顺利完成。生产过程和使用的资源在实施过程中不免会造成材料、人员、机器设备、时间等的浪费。对生产过程进行优化，主要是以达到提高质量、提高效率、杜绝浪费、降低成本、优化生产现场、完善售后服务等多重目标为出发点和归宿，以满足日益增进的顾客需求。生产过程分析的步骤与环节包括库房管理、加工过程、装配过程、内部物流管理、检验过程、包装、企业外部物流管理。其中加工过程和装配过程是主要的生产过程。,6,1 库房管理库房管理的优化包括进料的质量控制优化、库存量优化、存放优化、发放物料或配置物料优化、库房环境
4、优化等。在确定购料前，还有选择供应商的优化问题。,7,2加工过程和装配过程加工过程和装配过程的优化与制品所属行业及制品的具体种类密切相关。就制造类企业而言，生产过程通常为：毛坯成型、零件的粗、细、精加工或更高要求的加工。与这一过程密切相关的因素有工艺过程设计、生产计划与调度、质量控制、生产现场管理等；装配过程包括合件或组件装配、部件装配、产品总装以及试车与检测等。,8,对于流水生产线而言，在确保质量的前提下，加工过程和装配过程的优化的核心是工序平衡，亦即持续地解决“瓶颈”工序问题，使生产过程不断优化。顺便指出：工序平衡是相对的，不平衡则是绝对的，平衡的程度是以设备或人员的负荷率来表达的。,9,
5、单件、小批生产时，工时定额的准确、计划的周密、调度的合理成为加工过程和装配过程的优化的核心；中等批量生产的优化方式取决于生产组织方式，生产组织方式与流水生产线相同或相似时，按流水生产线方式进行优化，生产组织方式与单件、小批生产相同或相似时，按单件、小批生产优化方式进行优化。效率持续提高、在制品数量不断减少、流动资金占用量下降等是生产过程不断得到优化的表征。若仅进行优化尚无法满足市场和顾客的要求，则应进行生产流程再造。,10,3 内部物流管理内部物流管理优化包括库存优化、物资发放或物料配置优化、物料输送优化、物流方向明确。物资发放或物料配置优化主要体现为在制品定额控制、劳动力合理安排，同时也促进
6、了库存的优化。传统的物资发放应尽可能地转化为物料配置。物料输送优化包括运输装置或工具合理使用、生产过程在制品控制、物料存储和运送过程中的防锈、防磕碰、防尘、防腐、防污染等。,11,物料输送优化也包括物料运输的方向与时间管理。物料运输的方向管理是指在制品、成品、合格品、待返修品、废品应按照指定的流向流到该到的地方。有物必有位，有位必合理；物料运输的时间管理是指生产过程中的任何物品都应及时地被运送到该运送到的地方。由于市场需求的波动，合理的成品库存还是必要的，尽管目前提出的目标是“零库存”，但目前的实施却表明，合理的成品库存还是必不可少的。合理库存的影响因素有市场波动规律、稳定使用劳动力的要求、库
7、房的容量、流动资金的使用状况、制品本身的某些特殊性等。,12,除了基本生产部分的物流外，工装的制造、使用、存储等，也应符合优化原则。,13,4检验过程检验的目的是防止不合格品流入下道工序或顾客手中。检验过程优化是在确保达到检验的目的前提下，根据概率原则和重点原则，合理设置检验点和检验要求。过多的人工检验会较大幅度地提高制造成本，所以，提高检验的自动化程度是检验过程优化的必然趋势。,14,5 包装包装的主要目的是使商品防磕碰伤、防流失、防腐、防锈、便于运输等功能。包装也有关于产品的使用说明、使人产生美感而激发购买欲、进行品牌宣传、企业形象宣传等功能。达到上述功能要求，使包装投入最低便是优化。生产
8、实践证明，根据价值工程的原理，这一部分的优化仍然具有较大空间。由于塑料在包装领域的应用颇为广泛，由其引起的二次污染问题也应引起重视。,15,7.3 生产流程再造,7.3.1 流程再造的基本概念企业中存在着各种各样的业务流程：有始于市场调研，经过决策、设计、加工、装配、包装、运输、营销、售后服务，终于客户信息反馈的运作流程，有新产品开发流程、财务流程、招聘流程、培训流程，有各种各样的办事流程等等，生产流程是其中最重要的流程之一。,16,1990年美国麻省理工学院教授管理大师迈克尔哈默（Michael Hammer）首次提出了业务流程再造（Business Process Reengineerin
9、g，简称BPR）的概念：对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得根本性的改善。哈默说：“流程再造是一场革命，它意味着企业一切从头开始，一切从零开始。”业务流程再造强调以“流程导向”替代传统的“职能导向”的企业组织形式，为企业经营管理提出了一个全新的思路。,17,所谓流程，是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造对顾客有的产品或服务为终点的一系列活动。BPR是指以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动
10、态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。基于企业再造理论而确立的新流程观念是直接面对顾客的、具有高度经营决策权的完整、连贯的整合型业务流程，其优势在于提高企业的经营效率和响应市场速度，使企业获得高速的发展。,18,世界最新的管理理论普遍认为，企业流程再造适用于三类企业：第一类是问题丛生，已经面临危机的企业；第二类是业绩不错，但潜伏着危机的企业；第三类是正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的制高点。,19,业务流程再造的主要思想如下：.目标发现顾客和捕捉顾客的潜在需求，使顾客满意。业务流程再造后的企业应达到以下目标：（）改变过去把完整的业务流程分
11、割为若干专门任务而导致的忽视满足消费者需要和满意度的做法。（）构建快速、灵活、高效的信息反应与处理系统，能迅速对市场需求的变化做出反应与处理。（）通过网络的连接，使企业内部和合作伙伴之间做到信息实时共享。（）建立起能够充分体现个人价值和合作精神的学习型团队组织，形成新的以员工为中心的团队工作模式。（）再造企业的组织结构，使其成为扁平化的、淡化层级观念的新型组织结构。,20,.方法以过程的观点来分析企业。过程是利用一种或多种输入来创造某种对顾客具有价值的输出活动的集合，是时序的、横向的，是满足内、外部顾客需要的活动的序列。对过程分析的目的在于优化，即战略上删除错向的过程，职能上删除错位的过程，执
12、行上删除冗余的过程。,21,、意义（1）提升决策与执行体系的效率。（2）作业过程的优化效果。（3）转变价值观念。BPR强调的作业流程所形成的价值链的目标是提升整个流程的价值量，而不是以部门为核心，强调部门的职能。（4）形成新兴业务中心。BPR更加注重观察来自客户和竞争因素方面的问题，引领企业从项目中心向产品中心转变，从产品中心向客户中心转变，从销售中心向服务中心转变。,22,从国内外一些公司流程再造的实践来看，流程再造为企业带来的变化是惊人的。制造企业实施的并行工程、精益生产、CIMS、敏捷制造都是过程再造。它们体现了对生产流程的根本性的重新思考。,23,7.3.2 业务流程再造应该确立的若干
13、管理理念1.业务流程决定组织的理念企业实施BPR，必然需要以流程为主导理顺管理职能，按流程的全过程进行集成，调整组织结构。这是BPR应确立的首要管理理念。强调全流程绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，实行全过程、连续性的管理和服务。例如新产品和销、研、产一体化管理，需要开展市场和用户需求的调查，组织产品设计和技术质量攻关，以及售后服务等，设计、技术、营销、质量、财务等跨部门协同和合作，这些跨部门的职能按流程进行集成，则管理效能更为高效。,24,2.业务流程组织的扁平化的理念采用以流程为主导的组织扁平化体制。随着社会的进步，尤其是现代信息技术的开发和应用，极大地增强了员工获取信息、进行决策和管
14、理的能力，员工完全有能力组建一个自我管理的工作团队，而不再需要中层管理者的贮存、传递和决策。流程再造之后，流程管理很大程度成为团队工作的一部分，外部只需很少的管理人员来指导和协调。中层管理人员的精简可以极大地简化企业流程，使组织结构趋于扁平化。,25,3.业务流程关系的顺序服从理念业流程再造，必须明确管理组织的业务衔接关系，实行业务流程的“顺序服从”关系。顺序服从制讲求的是流程上下环节的服从，实行全过程的流程化管理。由于流程化管理的各项活动环环相扣，各种部门或岗位的管理活动都是流程的一部分，需要流程内的成员互相合作和配合，流程各环节、包括来自不同部门的人员的工作从对上级负责转移为追求下一流程环
15、节的满意。主管领导一般不再从事具体管理业务的控制与协调，更多关注的是市场需求，投入产出效益、企业发展等重大决策事项。,26,4、短流程高效率理念传统企业的管理业务流程被分散在各专业职能部门内，缺乏完成业务流程的时间节点，重复的周转和无效劳动多，整体工作效率很低。短流程管理，讲求的是在保证正确的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程运行过程快速、低成本、产出最大化。快节奏是竞争力的重要标志之一。业务流程再造，就是要将传统分散的业务流程按优化、顺畅、快节奏要求进行再造。,27,7.3.3 业务流程再造实施的基本原则,业务流程再造是对现行业务运行方式的再思考和再设计，是一种着眼于长远和
16、全局，突出发展与合作的变革理念。应遵循以下五条基本原则：,28,1.以企业目标为导向调整组织结构在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而业务流程再造打破了原有的某些职能部门的界限，可由一个人或一个工作组来负责业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过再造为顾客提供更好的服务，并将业务流程再造作为发展业务和拓宽市场的机会。,29,2.执行工作者有决策的权力在信息系统的支持下，执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。3.取得高层领导的参与和支持高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高业务流程
17、再造成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是业务流程再造常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。,30,4.选择适当的流程进行再造在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性再造所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施业务流程再造之前，要选择好再造的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为再造对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进业务流程再造
18、在企业中的推广。,31,5.建立通畅的沟通渠道 从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行沟通。要向职工宣传业务流程再造带来的机会，如实说明业务流程再造对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。,32,在业务流程再造的实施过程中，企业高层对来自中层和基层、企业中层对于基层员工的反馈信息，应及时做出肯定、解释、否定等反应，以补充完善业务流程再造实施过程和及时消除某些不必要的延缓实施的人为因素。,33,7.3.4 实施生产流程再造的一般步骤
19、企业的生产流程再造按时间顺序分为：再造前范围内容的界定、再造流程设计、收益成本分析、再造流程实施、再造效果评价和流程的维护及持续改进六个阶段。如图11-1所示。,34,图11-1 企业生产流程再造的全过程及其循环,35,企业的生产流程及相关流程再造是个长期过程，当市场和顾客状况有小的变化时，流程进行适当的改进即可，但当小的改进已经无法满足顾客需求、市场竞争和变化时，企业就要进行新一轮的再造，从而使得再造的六个阶段形成一个封闭的循环；另外，图中在循环内部的两个箭头分别表示当评价结果不能满足要求时，则再造小组将视问题的大小而做出回到第二阶段流程设计还是到第四阶段流程实施的决定，进行流程再造的最后补
20、救。,36,根据业务流程再造的特征及其实践的经验，企业实施生产流程再造大致要经过以下几个步:1.描绘企业的变革蓝图实施生产流程再造的首要工作是调查和分析企业的现状和面临的市场环境，在竞争中的优势和劣势，变革的必要性以及变革的目标是什么。在此基础上，以培训和交流的形式让公司的每一个员工都知道生产流程再造的必要性和对未来的展望。除了战略分析以外，还应当营造生产流程再造环境和企业文化。,37,2、流程的识别与分析在进行生产流程再造之前，必须对企业中所有的业务流程进行重新认识，并不是所有的主要流程都需要再造。在流程识别过程中，应有一些判别标准，从客户满意度、提高质量、降低成本、提高效率、提升企业的核心
21、竞争力和强化企业的执行力等对生产流程的需求出发，使生产流程应具有一个可操作的流程再造范围，该范围有定义完好的流程边界。将企业现有生产流程的各个环节分类为具有增值活动、非增值活动和无效活动等类别。,38,3、正确评价将要运用的支撑生产流程再造需要许多新的硬件设施、技术、管理的支撑。从某种意义上说，现有的硬件设施、技术、管理条件可以作为流程再造的出发点。因此，为了能更好地进行现有生产流程再造，企业必须具备评价现有技术和新兴技术的能力。作为投资很大、技术含量很高的生产流程再造项目，正确评价将要添置的硬件设施和采用先进的技术以及相应的管理理念、方法、手段是生产流程再造成功的保证。,39,4、生产流程再
22、造的实施经过了前期的准备工作，制定具体的生产流程再造方案，方案的可行与否很大程度上决定了生产流程的成功与否。生产流程再造本身表现出非常规性和不规则性，往往要抛弃原有的规则、程序和价值观念才可能实现。除了强化增值活动，优化非增值活动和排除无效活动外，还要引入时间因素。生产流程再造以追求效率为首要目标，而提高顾客满意度等目标大部分还是通过提高效率来实现的。因此，时间是在流程再造中一个非常重要的参数。,40,5、生产流程再造后的工作即使一个企业成功地完成了生产流程的再造，事后的评价和监测工作同样不可或缺，因为企业很难通过一次生产流程再造工程而达到最优。生产流程的再造后，仍然要不断进行生产流程的优化工
23、作，使之不断完善。随着科技的进步与市场的变化，根据需要可能又要进行下一轮的生产流程再造、生产流程的优化和不断完善的循环。,41,最理想的情况是企业在完成生产流程再造项目后就转入企业流程改进（Business Process Improvement，简称BPI），这样才能使企业不断适应越来越激烈的竞争。同时，企业文化、职业道德、岗位设计等同样关系到生产流程再造成败的问题，培训员工使其具备新环境下的新技能也很重要。,42,735 三类重要流程及其再造与生产流程再造密切相关的三类重要流程是物流、资金流和信息流，这三类重要流程必将随着生产流程的再造进行同步的再造。物流和资金流是企业生产经营活动的主体流
24、程，这种流动是否畅通，在很大程度上决定着企业生产经营活动的好坏。必须对物流和资金流加以科学的计划、组织和调节，使其按照一定的规律运动：信息流的任何阻塞都会使物流和资金流造成混乱，从而会冲减企业的经济效果。业务流是信息流和价值流的载体，价值流是业务流的产出且本身体现为一种信息流，信息流贯穿业务流的始终，是联结业务流和价值流的桥梁。,43,1.信息流信息过程是内含在企业业务流程中或外在于业务流程但却指挥、引导业务流程的信息运动，这种信息运动实际上是企业中不同质的元素相互作用的外在反应，也可以称之为信息流。信息流可以说是价值流的外在表现形式，是表征、测度和改进价值流的手段。,44,（1）信息流的识别
25、 信息流的识别是进行信息流程再造的前提。在识别信息流时，关键是识别信息流的输入、加工、输出、目标和关联，其中，战略信息流的识别是至关重要的。进行信息流再造时，首先需要识别每个流程输入与输出的信息内容。业务流程再造的一个重要目标便是加速这些信息的传递和共享，也就成为建立企业信息管理系统的价值基础。在企业信息系统的帮助下，企业内部的信息便能快速传递和共享，为生产流程和其它业务流程的顺畅奠定基础。,45,（2）信息流程的再造 生产流程再造后，企业可结合开发或升级ERP进行信息流程的再造，使生产管理模块及相应模块与再造后的生产流程相适应。实施信息流程再造不仅可简化部分生产流程再造程序，降低实际的生产流
26、程再造的成本与风险，最大限度地提高生产流程再造的效果，而且还有利于促进企业的信息化转型，有利于塑造适合未来企业发展的运营模式。在实际的生产流程再造过程中，企业应先实施生产流程再造，积累管理与信息流所需的基础数据，然后再以生产流程及相关流程再造带动信息流再造。,46,2物流企业的物流表面上看是货物的流动，其内涵是有关生产流程状态、客户需求、服务水平、库存情况等信息的流动，而根本上也是企业利润的流动。它可能是利润的源泉，也可能会是吞噬企业利润的无底黑洞。对物流的分析是着手业务流程再造的重要手段。在建立高效的物流体系过程中，必须解决几个最基本的问题：,47,（1）必须用整合的观点来看待物流体系物流体
27、系涉及众多部门，如计划、采购、库存、生产、运输以及销售部门。每个部门、每个人，都要意识到自己的行为对企业总体物流的影响。这样，各个部门在做相关决策时应注重相互协调，在编制预算和成本时也能从整个物流链的角度出发加以考虑。,48,（2）全程优化通常，物流流程的局部优化可能造成整个物流环节的恶化，对从供货商到零售店的整个环节要做到物流成本的最优化，切不可只在局部环节实行优化。一定要强调从供货商到零售店的整个流程的物流成本的最优化。（3）预测在预测销量时，尽量将注意力集中在整个企业的销量和市场的发展前景上，由此而得出的预测较可靠。物流过程的实现，使企业的价值得以实现。凡涉及到企业资源利用的方面，业务流
28、程再造的思想便能发挥作用。,49,3资金流基于供应链管理环境下的资金流程管理系统，具有新的特点：完成从资金流程的信息反映，到资金流程管理信息处理，再到整条供应链上的各节点的多层次资金流程管理支持的转变，提高了对业务流程的监控、实时反映和指导的作用。,50,7.3.6 生产流程再造的注意事项,实现企业生产流程再造是一件有风险、有阻力的重大改革。因此，必须谨慎从事。根据已成功的经验来看，大体上可按以下步骤进行：1、分析实施生产流程再造的必要性，根据企业运作的实际状况，以综合的和长远的经济效益作为主要指标进行评价，把企业的生产流程再造列入日程；2、再造的范围不只是企业内部，而且应当包括客户和供应商在
29、内的合作业务。其目的是赢得竞争优势，预计再造后带来的效益；3、成立有权威性的联合组织，指导再造工作；,51,4、实施培训，扩大知识技能，使之自然习惯地全面系统考虑和处理问题；5、创造性地发挥管理信息系统的功效，利用统一的数据库和集成的信息系统，提高工作效率，减少冗余的工作。6、表彰和启用在再造改革中有成效的人员；7、按照工作流程，调整组织机构，集中相关的业务人员，用最少的环节、最快捷的速度，完成某类业务的全过程，巩固改革成果；8、使新的生产流程和其它流程及相关的工作方法制度化，作为实施信息系统后的工作准则与工作规程。,52,这些步骤说明，进行企业生产流程再造和其它业务流程再造，首先是人们思想和
30、观念的再造。应使企业各级人员感到有必要进行再造，使人人感到“值得做”，然后，建立领导机构，确定目标并形成计划体系，进而使人人知道“做什么”、“怎样做”、“具体由谁做”、“何时做”和“何地做”以及过程和结果怎样控制。为了有利于进行企业流程再造，在改革过程中以正面引导和表扬为主，再对妨碍实现改革目标的人员进行教育，教育无效再做必要的调整。最后，用书面文件把改革的程序巩固下来，使后续工作有章可循。,53,7.4 生产流程优化,生产流程工作研究始于工作研究，接着进行工程分析、作业分析、动作分析、时间研究，最后进行工序平衡，提高了工效，于是使生产流程得到优化。,54,7.4.1 工作研究,1工作研究的基
31、本内容工作研究是以作业系统为对象的工程活动，又称作业研究。它是用以对人的工作进行分析、设计和管理的工程学。概略地说，工作研究是以科学的方法，在一定的生产技术和组织条件下，寻求达到生产效率最高且成本最低的作业方法。工作研究的途径是通过方法研究制定标准作业，通过时间研究制定标准时间。方法研究和时间研究是相互联系的，方法研究是时间研究的基础和前提条件，而时间研究则是选择和比较工作方法的依据。,55,图11-2 工作研究的基本内容,56,2工作研究的特点(1)工作研究的指导思想是求新。力求不断地创新、改进、变革，创造出一种比较理想的工作方法。(2)工作研究的对象是整个生产过程的大系统。所以要从生产的整
32、个过程来分析和研究问题，重点是生产过程中所有作业或操作，也可通过工作研究寻求出合理、科学、经济的业务流程和工作方法。(3)工作研究的着眼点是挖掘企业的内部潜力。一般在不增加人、财、物的前提下，可借助于改善现行方法和提高管理水平来提高效率。(续),57,(4)工作研究致力于工作方法的标准化。这就是把在实践中已被证明是比较优良或理想的工作方法和内容固定下来，形成标准，用它作为培训和考核职工的依据，以达到提高工作效率的目的。(5)工作研究是一种有效的管理手段和管理工具。衡量企业管理水平的基本尺度是资金和时间。与资金有关的有会计和成本管理等许多方法，其水平一般都比较高；与时间有关的管理手段只有依靠工作
33、研究中对工作时间的测定及对操作方法的研究。,58,3工作研究的实施步骤（1）发掘问题，选择研究项目 工业工程师有一句永远遵循的口号：“凡事有一更好的方法”，要抱有一种怀疑和改进的态度去发现问题。在选择工作研究项目时应考虑三个因素：全局性。即对总体影响大的项目，例如，在生产过程中出现瓶颈工序；产品质量不稳定或废品率高；原材料浪费大。设备利用率低，工时消耗多，成本高；环境污染严重，事故多发等工序、环节或项目。有效性。通过工作研究后，能预期达到明显效果的项目。可能性。选择的项目有足够的技术和经济力量来开展研究的项目。,59,（2）现状分析发掘问题所在，并选择了研究项目之后，紧接着的工作是分析现状，现
34、状中存在什么问题，产生这个问题的主要原因和条件是什么，如果这些问题继续存在下去将会产生怎样的后果等。抓住这些问题对于搞清问题是必不可少的。在此步骤中，应客观详尽地收集与问题有关的事实和数据，以替代笼统的感觉或观念。从收集到的事实和数据资料中要逐项考查，寻求改善的新方法。通常采用“六何分析法”来进行分析研究。,60,61,（3）建立新的工作方法按“六何”分析表对六个方面的问题经过逐个考虑后，就应着手提出改进意见，建立新的最佳工作方法。在构思新的工作方法时，可以运用取消、合并、改变、简化等“四种技巧”。所谓取消，即取消那些多余和不必要的内容和动作。例如，不必要的工序，不必要的搬运，不必要的检验等。
35、合并是指由于工序间生产能力不平衡。而出现忙闲不均的工序进行调整合并。改变是指对原来的工序操作、顺序重新组合，以达到改善工作的目的。简化是指在取消、合并、改变之后，再对该项工作作深入的分析研究，使方法和动作尽量简化，以达到提高效率，降低成本的目的。,62,（4）评价新的工作方法在前步骤中所设计的工作方法可能有若干可行个方案，必须从中评出最佳的方案实施，方法研究人员要对新的工作方法进行技术经济分析，例如经济价值分析，将改善后所降低之成本与改善方案本身的费用(如研究费、调查费，设备、工具等费用)作比较，衡量其得失利弊。又如所采用的工具、设备的安全性、维护保养方式以及可靠程度如何都须考虑。,63,（5
36、）实施新的方法为了保证新方法的贯彻，要采取各种有力的措施。其一，将实施方案变为更具体化、标准化的规定。此工作标准包括零件及制品的标准化，原料的标准化，机器设备和工具的标准化，制造工艺标准化，加工条件标准化，动作标准化，以及工作环境(照明、温度、湿度、粉尘、噪音、抗静电等)的标准化。其二，方案既定，则要求领导及员工接受。采用图表、模型、影片配合书面资料和口头解释的方式给予说明也有必要。,64,待试行期过后，操作已熟悉稳定，立即需要制订工作的时间标准，此标准即为工作研究的最终目标。这些目标通常以下列方式出现：人员或机器一天的正常工作量。单位零件或制品的标准工作时间。工厂的产量一定时，其工作所需人员
37、数。,65,6跟踪检查与再评价新方法付诸实施后。应即时进行跟踪检查，首先，注意管理者是否认真执行，其次，观察实行新方法后的种种影响，再次，所制定的标准与实际之间差异有多大，原因何在，有无调整的必要。工作研究的评价，是将新方法中的改变部分，逐项列出，比较和评价其改变的价值如何，尤其应留意评价项目中诸如安全、质量、工人反应和用户的满意度等方面。,66,7.4.2 工程分析,1工程分析的目的所谓工程分析就是对生产对象物从原材料到成品的一系列活动过程，以工序为单位进行分析、调查的方法。这里所指的工序，是生产活动过程的各个基本环节，即加工、搬运、检查、停滞。其中唯有加工才是创造价值的，而搬运、检查和停滞
38、又是生产过程中必小可少的，后者应尽量减少，以缩短生产周期、减少在制品、提高生产效率、提高经济效益，这是工程分析的最终目的。具体地说：,67,通过对这四个基本工序的分析，可以从整体上掌握生产对象物的物流状态，找出需要改善的环节；改善设备配置，使物流畅通；研究各工序间的均衡性，力求缩短生产周期，减少在制品，减少人员及资金占用；使产品、零件的结构简单化、标准化，以便于加工；为材料计划、生产过程组织的合理化和质量管理提供资料。,68,2.工程分析的内容工程分析的内容很多。有以产品为对象的产品工序分析；以零部件为对象的工艺流程分析；以厂房和设备布置为对象的流程分析；以物料移动和移动前后的处置为对象的搬运
39、分析；以人机联合为对象的人机联合分析；以建筑物、车间、设备的配置为对象的相互关联分析。通过上述的分析，了解各道工序的作用及其工序间的相互关系；了解零件从毛坯开始到完成为止的工艺流程；了解被研究对象在厂内经过的路线；了解工人操作和机器运转之间的协调与配合；了解建筑物、车间和设备的配置等，从中发现是否有不必要的工序、不合理的工艺流程、有待改进的操作方法等，从而为改善生产过程提供了依据。,69,（1）产品工序分析产品工序分析的目的在于了解产品从原材料开始到形成成品为止的整个生产过程有多少生产环节，有多少主要工序组成，加工的顺序如何等，从而对整个加工过程有一整体了解。工序分析图可以达到以下功能：a.提
40、供整个加工过程的情况及各工序间的相互关系，在何处可以运用取消、合并、改变、简化四种技巧，并找出问题的关键所在。b.因为工序分析表明所需时间，因此对不同完工程度的在制品，均可计算出其成本。c.在工序分析图上表明出各项原材料及零件的进入点，这可为原材料及外购件的供应计划提供依据。d.工序分析图上的机器设备、工作范围有详细记载，这可作为工厂布置计划的参考。,70,71,产品工序分析的用途在工序分析图上，可以判明如下各点：a.各加工和检验的目的，及在生产线上的大致位置次序。b.零件或原材料的规格。c.工厂布置的大体概念可以形成，并给出各加工、检验工序的时间资料，为生产线的平衡提供依据。d.确定工具、设
41、备的规格、型号和数量，从而计算出新产品开发所需购置设备等费用，从而计算出产品的成本。e.可以现有的工序分析图为基础，引导出更佳的制造程序的设计。,72,(2)工艺流程分析所谓工艺流程分析，是以零件为对象的局部分析，并运用加工、检验、搬运和停滞等四种符号，对零件从毛坯开始到制成为止的按工序顺序流动的全部生产过程，具体地而且定量地进行调查记录。它分析的内容包括物品流动的数量、搬运的距离、消耗的时间、工艺方法、作业地点、作业人员、使用的设备、工艺装备等。,73,工艺流程分析有如下的目的：a.获得有关工序、设备以及方法的实际情报。b.存获得的情报基础上，添加更新的技术情报和改进原则，使工序、设备和办法
42、的改进取得更大的成果。c.获得随着材料和制品的变更,预测对其影响的资料。预测材料和制品研制、改进时对生产发生的影响(设的、方法的或人事的)。d.生产计划、设备配置计划的资料。根据生产流程和设备、方法、时间等方面的情报，制定出恰当的生产计划，进而制定出消除浪费的设备配置计划。,74,工艺流程分析的用途由于工艺流程分析是以加工、检查、搬运、停滞等四个基本要素为中心的，因此分析其用途也应从这四个方面人手。a.加工分析b.检查分析c.搬运分析：分析搬运问题常有下列三个着眼点，即搬运重量，距离与所费时间，搬运问题关系厂房空间和布置，机器排列，运输方法和工具等。d.停滞分析：停滞分析应对存货制度、购货计划
43、及机器设备的生产能力等严加控制。无故的迟延纯为浪费，理应减少至最低限度。,75,（3）流程分析是以讨论机械设备或车间生产布局的合理化为目的的分析技术。流程分析的目的如下：a.通过减少对象的运动和密集的程度来改进布置。b.改进搬运的条件(方法、设备、设施)，并取得设计资料。c.改善厂区布置和车间设备的分布配置，并取得设计资料。,76,流程分析的用途流程分析是用直观的方法来研究对象，从流程线图上可获得：在平面移动方面：a.移动距离合理与否，可否缩短。b.移动路线是否成直线，或L形、U形等简单形状。c.零件的流程有否逆行的情况。d.有否通道狭窄。路面不平造成搬运困难之处。在上下移动方面：a.上下移动
44、高度能否降低?b.上下移动次数能否减少?c.上下移动时能否利用吊车或其它设备?（续）,77,在机器、厂房的配置方面：a.厂房布置、车间布局、材料零部件的移动路线是否合理?b.道路、通道、吊车等的布置是否适当?c.重物件的加工作业，在布置时是否考虑到搬运的方便?d.物的流量和运输设备能力是否平衡?e.通路的宽度是否合适?f.设备的占有面积及方向是否适当(对道路的方向、采光等),78,(4)搬运分析搬运分析的定义搬运分析是指不拘任何形式(人力、机械力、自然力)。包括对物的移动和操纵(即取和放)的经验及与规则性有关的知识和技术的研究。搬运分析的目的对搬运分析来说，有如下目的：a.改进现行的搬运作业的
45、移动和操纵，c.以搬运物品和生产条件为前提，取得与搬运有关的设备配置的研究资料。b.取得搬运工具的设计和改进的资料。,79,搬运分析的用途搬运改进的原则是从减少搬运量，改善搬运手段，健全搬运组织制度等三方面着手。对搬运量的研究：a.该产品的总搬运距离跟同种的其它产品相比是否过长。b.找出最长的搬运距离，并力求将其缩短。c.一次搬运量是否适当?搬运次数是否可以减少?d.搬运方法的采用与其重量和距离是否适当?e.寻求搬运重量和次数最多的区间，该区间的通路宽度和路面与此是否适应?f.搬运容器、搬运手段是否适当?,80,对搬运手段的研究：a.各类搬运手段是否在搬运相应的物品和重量?b.各类搬运手段的数
46、量与搬运量是否均衡?c.搬运手段机械化。d.搬运手段标准化。如在使用方法和保养方法等方面。e.对传送带、滑槽、升降机、吊车、绞车和起重机等搬运装置的研究：涉及装置选择是否合适?搬运速度是否合适?装卸作业方便与否?利用率是否高?保养方法是否适当?使用的搬运车是否合适?搬运车的数量是否充足?搬运设施和其它运输手段、道路网、仓库或材料堆放场的关系是否适当?容器能否标准化、实用化和通用化?移动时间和操纵时间的比例是否适当?能否进一步减少操纵时间?等等。,81,对搬运组织制度的研究：a.搬运费是否合理?b.搬运工的管理是否适当?c.对搬运手段的保养管理是否适当?,82,（5）相互关联分析相互关联分析的定
47、义 对建筑物、车间或机器设备配置等进行研究时，应从生产和搬运出发，对相互间功能的关联性进行调查，以其接近度相近为原则进行配置的分析技术。相互关联分析的目的 相互关联分析的目的如下：a.能够直观地把握要素之间的关联程度，这样就提供了各要素间的关联度。b.对相互有关联的建筑物、设备、车间、操作台、办公室等，按其关联性的强弱而靠近配置的原则进行配置。以达到搬运、移动的合理化。,83,相互关联分析的用途通过相互关联分析，可获得建筑物、车间和设备之间理想配置的方案。以此方案为基础，再考虑现实中各种制约条件(如建筑物的方位、出入口、阶层、吊车位置等)，可设计改进方案。,84,7.4.3 作业分析,1.作业
48、分析的定义作业分析是以人为主体，对作业者进行的一系列行为的分析。它建立在工程分析的基础上，并在此基础上对单个作业者、多数作业者以及作业者和机器相联系的作业进行分析。,85,2.作业分析的目的作业分析的目的有：(1)总括地把握住以人为主体的作业系列。(2)利用作业分析来发现改进作业的要点所在。(3)为制定作业标准提供资料。(4)为提高联合作业效率的设计和改进提供资料。,86,3.作业分析的分类作业分析可分为作业者工序分析和联合作业分析。(1)作业者工序分析a.作业者工序分析的定义 是以工序分析的手法为基本手法，以单个作业者为对象,用单位作业的水准进行分析的方法。b.作业者工序分析的目的掌握以作业
49、群为主体的作业系列的资料、获得作业者在作业场所里边移动边作业时的资料、获得用以改进工序、设备以及方法的资料、获得作业区与设备配置的有关资料。,87,c.作业者工序分析的用途在作业工序方面获得：删除不必要的工序、简化作业、减少作业时间。在检查工序方面获得：删除不必要的检查工序、简化检验工序。在移动工序方面获得：移动的次数和距离的减少、提高搬运效率。,88,(2)联合作业分析a.联合作业分析的定义 所谓联合作业分析。是在有多数作业者在一起作业或单个作业者操作一台或数台设备的情况下，为避免人和设备的等待损失而使用的既协调又不发生浪费的分析技术。b.联合作业分析的目的 从实际出发，提供人和设备的利用状
50、况；均匀地分配作业，缩短生产周期；为改进设备，实现自动作业提供资料。,89,c.联合作业的改善联合作业分析的对象有两种：一种是对多数作业者在一起作业的分析，即组作业分析，另一种是对一个作业者或几个作业者操纵一个或几台设备的分析，即人机分析。在进行联合作业改善时，应考虑到单人单机作业时，要适当排列作业顺序，尽量减少人、机空闲时间以缩短作业周期；对于高价值设备和自动生产线作业时，要做到停人不停机；流水线作业时，要加强设备的维修保养，并配备适量备用机台以保证流水线正常运转；几个人联合作业，作业量要一致，操作技术水平要相近，使作业的节拍性好；灵活使用未熟练工，提高人机开动率。,90,744 动作分析,
