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1、1,房地产物业公司内部控制与风险管理讲座,2010-04-04,2,讲座安排,讲座报告人：中国社会科学院 时杰博士讲座内容：房地产物业公司内部控制与风险管理，以案例分析贯穿讲座始终讲座方式：演示与讨论相结合讲座要求：准备铅笔和纸,3,内容提纲,内控的性质、范围、架构和逻辑,内控的内容、手段和体系,内控建设的步骤和程序,内控检查和评价体系的建设步骤,内控手册,4,1.背景,安然事件引发对内部控制的高度关注,萨班斯奥克斯利法案提出明确要求,证监会、国资委、人民银行、财政部三令五申附录：内部控制与风险管理的历史沿革.ppt,5,随着社会经济的发展，内部控制实践经历了不同的阶段,19051936,19
2、97,1988,19491958,2005,大,小,早期,内控的范围和影响,1.内部牵制阶段：保护现金和资产安全及账簿记录的准确性,3.内部控制框架阶段：融入了控制环境及控制程序,4.一体化控制阶段：形成COSO框架，增加了遵从性目标,内控活动可以追溯到人类社会发展早期，例如古罗马采取的“双人记帐制度”和我国西周时的周礼审计制度,趋势：全面风险管理,提出内部牵制概念，AICPA 接受,AICPA颁布审计准则公告第55号提出内部控制结构,AICPA发布了审计准则公告第78号，全面接受COSO报告的内容,2.内部控制阶段：增加了管理控制以提高经营效率,AICPA首次提出内部控制的定义,每个阶段并不
3、意味着对前一阶段的否定,而是在其基础上的提升,6,2.内部控制性质,内控：风险防范体系,作用：查错防弊资产、资金安全会计报表和统计报表的真实、完整,体系：各项相关制度的统一体,7,3.内部控制范围,采购,生产,销售,会计核算,融资,投资,研发,人力资源,公共关系,营销推广,行政,成本费用,物流体系,资金流体系,其他体系,8,4.和现有的管理制度的基本关系,战略规划,风险防范,目标达成,内控是贯穿了主线和逻辑的风险防范体系，并以一定的形式体现出来。,原有风险防范相关的各类制度,内部控制,梳理,整合,补充,修正,贯穿主线和逻辑,辅之一定形式,9,内部控制整体框架（COSO1）,控制活动,控制环境,
4、监控,风险评估,“为识别、分析、管理与公司各种活动相关的风险而建立的机制，包括业务部门与职能部门各方面。”,沟通,信息 与,控制环境风险评估控制活动信息与沟通监控,风险管理是内部控制的组成部分,10,COSO的基本框架,COSO的4大目标COSO的8个要素COSO的4种组织形式,3维COSO：,5.内部控制的基本架构,11,监督,目标设定,事项识别,风险评估,风险反应,信息,沟通,内部环境,内控风险管理8要素之间的相互关系：,控制活动,6.内部控制的基本逻辑,12,6.内部控制的基本逻辑,内控环境,目标设定,事项识别,风险评估,风险反映,控制活动,监督,信息与交流,显性内控,隐性内控,知其然与
5、知其所以然,13,内容提纲,内控的性质、范围、架构和逻辑,内控的内容、手段和体系,内控建设的步骤和程序,内控检查和评价体系的建设步骤,内控手册,14,1.内部控制涉及的内容,在环境分析、目标分析和风险评估的思路下，,规范同物流、资金流直接相关的各项业务流程,查错防弊、资金安全、资产安全、信息准确完整的基本目的,采购流程,销售流程,生产成本流程,费用管理流程,资产管理流程,投资流程,融资流程,会计核算流程,15,1.内部控制涉及的内容,公司关键流程,1.销售管理流程；2.采购管理流程；3.库存管理流程；4.资产管理流程；5.基建管理流程；,6.成本控制流程；7.费用支出流程；8.投资管理流程；9
6、.融资管理流程；10.期货管理流程；11.合同管理流程。,16,1.内部控制涉及的内容,根据下面的组织结构图，指出哪些是物业公司关键流程？,17,授权,标准,牵制,能做什么，不能做什么？,如何来做？,做的过程中如何衔接？,财务管理完善为核心：保证资产安全、资金安全和会计信息完整可靠，保证经营的效率和效果。,2.内部控制实现的手段,18,授权-能做什么？不能做什么？一般公司授权示意图,19,典型物业管理服务成本费用,20,采购管理比价管理,对于生产消耗性物资，物资采购部门应该于每月25日提出价格建议，并在经营公司调度会上讨论，由经营经理在月末再提交总经理办公会研究决定，经总经理批准后下达最高控制
7、价表，印发给有关副总经理和供应、财务、审计等部门，由采购部门执行。辅助材料的最高控制价格权限，由分管经营的副总经理审批；设备、机电、备品备件、低值易耗品，5000以下的由部门长制订最高限价，500030000，主管副总，30000以上的总经理。,授权-能做什么？不能做什么？,21,标准-如何来做?,22,内部牵制：通过部门和岗位合理分工，对不相容职务进行分离，以便对业务的处理形成一种牵制关系。授权进行某项业务的职务与执行该项业务的职务分离；执行某项业务的职务与记录该项业务的职务分离；执行某项业务的职务与审核该项业务的职务分离；保管某项财产的职务与记录该项财产情况的职务分离。,牵制-做的过程中如
8、何来衔接?,牵制是否引发成本？,23,现金收支的授权和执行现金收支的职务应当分离执行现金业务和记录现金业务的职务应当分离现金保管与稽核职务应当分离登记现金日记帐与登记现金总帐的职务分离出纳人员不得兼任档案保管、收支和债权债务帐目登记工作定期轮岗制度,牵制-做的过程中如何来衔接?,24,3.内部控制基本体系,流程运作规范（授权、标准、牵制）,流程规范执行的检查和评价,25,内容提纲,内控的性质、范围、架构和逻辑,内控的内容、手段和体系,内控建设的步骤和程序,内控检查和评价体系的建设步骤,内控手册,26,1.对企业的内外部环境和设定的经营目标进行分析，对企业的风险进行 评估，确定可能出现重大风险关
9、键流程。,处于什么样的环境？,建立了什么样的目标？,有什么重大风险？,这些风险处于哪些关键流程？,物业分公司经营模式有哪些关键流程？,集团公司公司经营模式有哪些关键流程？,思考：,区分关键流程和非关键流程的目的，是确定内控体系构建的重点,27,2。对各个业务流程进行分析（环境-目标-风险），确定流程中可能出 现风险的关键环节。,示例：,根据物业公司收入来源分析风险关键环节,环境：市场竞争程度如何？是否要采取新的营销手段？。物业管理企业是否应该低价促销？,目标：收入任务顺利实现收入有效控制信用风险尽可能避免收入信息准确、完整在企业内部传递,风险：收入不及时坏账收入信息存在偏差,关键环节：收费制定
10、和调整环节信用管理环节收费信息的收集、传递环节,28,物业综合服务费,物业企业相关收费,29,税收,物业企业相关收费,物业综合服务费,30,各类专项资金,上述费用均作为负债处理，不交营业税。,物业企业相关收费,31,利用物业共用部位、共用设施设备进行经营活动收益,物业企业相关收费,停车费,经营用房出租,广告牌设置费,其他场地出租收入,按规定上述收入在扣除合理成本后应全额补维修资金。,物业公司应将上述款项专项存储、专款专用。,32,地下车位管理费,物业企业相关收费,33,各类奖励、补贴收入,上述款项收到时计入营业外收入，不交营业税。,物业企业相关收费,物业管理基金利息收入,各项创建活动奖金慰问金
11、,政府部门专项补贴收入,收 入 来 源,主管部门创优奖金,34,第1步和第2步的总结,企业环境分析,企业目标分析,企业重大风险分析,确定关键流程,流程环境分析,流程目标分析,流程关键风险分析,确定关键环节,企业层次：找关键流程,流程层次：找关键环节,环境与目标分析,风险分析,确定关键流程,确定各流程关键环节,35,3。对企业流程运作的现行实际情况进行全面排查和摸底,企业有哪些业务类型？每项业务类型中包括那些流程？流程贯穿哪些部门（岗位）？流程运作的授权体系是怎么样的？每个部门（岗位）在流程中的作用和定位是什么？在流程中的运作标准如何？每个部门（岗位）在流程中是如何衔接的？流程中的业务信息是如何
12、收集、传递的？（单证的联数、内容、栏目、签名、传递办法；报表的联数、内容、栏目、签名、编制依据、编织人、传递办法）。,36,形成流程运作的文字描述和流程图,文字描述:环节1:环节2:.,流程图,环节1,环节2,环节3,环节4,部门1,部门2,部门3,活动1,活动2,活动3,活动4,活动5,活动6,37,4。评价现行流程运作中的关键风险环节的控制点是否健全、合理、有效。,是否每一个关键环节的风险点都有相应的控制点。,控制点的控制手段是否符合企业实际情况，是否对关键风险点有针对性、是否有操作的可行性。,是否可以达到控制效果。,1。健全否？,2。合理否？,3。有效否？,古船食品流程关键点控制的健全、
13、合理、有效性评价,38,5。对流程的运作方式和风险点的设置和控制方式进行优化。,思考：如何利用财务手段对物业公司业务流程进行优化？,39,6。形成流程运作规范。,主体内容：,流程授权体系,流程各环节工作标准,部门（岗位）牵制,单证和报表内容以及传递方式,40,内容提纲,内控的性质、范围、架构和逻辑,内控的内容、手段和体系,内控建设的步骤和程序,内控检查和评价体系的建设步骤,内控手册,41,1.内控检查评价的内容和类别,内容：流程关键控制点执行的有效性,类别：外部检查和内部自检整体检查和部分检查,42,2.内控检查评价的方法,观察,询问,问卷调查,讨论,文件检查,穿行测试（WALKTHROUGH
14、 TEST),分析性复核,43,3.内控整体检查评价的步骤,（1）根据企业环境和经营目标，根据流程的重要性程度设定流程考评权重,重要性程度的判断标准：对企业目标实现的影响程度是否容易滋生舞弊和错误复杂程度以前出错的频率和程度涉及到的资产和损益的金额大小流程的变动情况本次检查评价的侧重,44,（2）为每个流程的关键控制点设置考评权重,权重设置时应该考虑的因素：对流程目标实现的影响程度是否容易滋生舞弊和错误复杂程度以前出错的频率和程度控制点变动情况本次检查评价的侧重,45,（3）按照流程，检查每个控制点的执行情况，为每个控制点打分。,（4）得出每个流程的评价分，并通过加权平均，计算出内控总得分。,
15、古船收入流程检查评价应该设计哪些控制点？,46,（5）撰写内控检查评价报告，提出整改建议。,检查评价目的检查评价范围检查评价过程描述检查评价中发现的问题检查评价的总体结论基于检查评价的整改建议。,47,内容提纲,内控的性质、范围、架构和逻辑,内控的内容、手段和体系,内控建设的步骤和程序,内控检查和评价体系的建设步骤,内控手册,48,内控手册的架构,一.前言总体说明：手册制订的目的、意义、原则、内容架构，内控制订的理论基础。,二.总则企业的内部控制环境分析企业目标概述：战略目标、经营活动的效率和效果、合法合规、会计报表的真实完整。企业风险评估：有什么样的风险，哪些是重大风险。风险反映措施：针对风
16、险，采取了哪些措施（概述）控制活动：风险反映措施落实为那些政策和程序（概述）监督：为了保证控制活动的落实，有哪些监控措施（概述）信息沟通与交流：企业内部风险防范目的下的信息和交流活动概述。,49,三.物流、资金流控制活动按流程来说明流程目标流程风险流程授权体系流程不相容岗位的说明流程运作标准的文字说明（分环节来详细阐述，讲明各部门岗位在流程中的工作程序、单证、报表的内容和传递办法）流程图流程的关键控制点、控制办法和责任人。流程涉及到的报表和单证流程涉及到的各类相关规章制度,四.部门内控职责按部门说明每个部门对每个流程的控制责任,50,五.内控检查和评价办法 概述：检查办法、范围、方式、手段、组织。检查评分办法按流程说明：每个流程的关键控制点执行情况如何来检查，如何扣分。检查用表格,六.内控手册的调整和修改调整修改的授权调整修改的流程,51,谢谢大家！,
